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조지소로스에 대한 분석

1. 이 자료를 읽기 전 여러분들의 현재 소로스에 대해 알고 있는 내용과 지니고 있는 인상/평가는 어떤 것인가?사실 이전에 소로스에 대한 많이 알지 못했다. 많은 사람들이 소로소 그를 금융악마로 생각하고 있다. 어떤 제도이던간에 그 제도에서는 합법적으로 규칙이 정해져있는 동시에 이러한 규칙이 가지는 약점과 내부적 문제가 동시에 존재한다. 따라서 약점을 이용해서 기회를 놓치지 않고 돈을 벌어도 합리적이다. 소로스는 바로 이런 사람이라고 생각한다.인상 가장 남은 일은 1986년쯤에 일본은 전기산업 때문에 경제 많이 발전되고 돈을 엄청 벌었다. 그래서 미국은 다른 몇 국가와 같이 의 평가 절상을 강요한다. 일본은 출구을 위주로 하는 국가인데 엔의 평가 절상되며 주식이 하락할 수밖에 없다. 그해서 소로스는 대량 주식을 공매를 통해 이익을 얻었다. 그리고 외화시장에서 대령 웬을 매입해서 엔의 평가 절상하는 동시에 더 많은 돈을 벌었다.그래서 소로스는 기회를 절대 놓치지 않는 사람이라고 생각한다.2. 소로스의 실체는 무엇인가? 소로스는 악마인가 자선사업가인가? ‘박애주의자’인가 아니면 ‘침략자’인가? 여러분의 의견은?소로스가 표면적으로 볼 때는 경제적인 침략자처럼 보일 수 있다. 그러나 ‘투자’이든 ‘투기’이든 그가 영향력을 미친 곳에는 나타난 결과와 동기부여의 상관성이 있는가 생각해 봐야 할 일이다. 소로스로 인해 막대한 손해를 본 입장에서는 국제적인 환투기 꾼이요 악마적인 모습을 보인다고 단정할 수 있을 것이다. 그러나 금융시장에서 엄격히 원칙과 규칙 이라는 잣대를 가지고 소로스를 평가한다면 단순하게 악마라는 부정적인 인식, 감정적인 반응만을 보여서는 안될 것이다. 그전에 금융 시스템을 얼마나 체계적으로 정비하느냐의 문제이지 소로스가 악마성을 가지고 투기를 했다고 매도 하기에는 너무 감정적으로 치우친 판단으로 보인다.3. 소르스는 왜 “세계 자본주의의 위기”라고 하였는가? Adam Smith 의 “Invisible Hand”에 대한 소르의 견해는?세계 자본주의 위기는터를 즉시 처리하여 그 결과를 단말에 반송하는 시스템. 데이터를 입력하여 결과가 출력되기 까지의 시간은 일률적으로 정해지지 않지만 일반적으로는 수초 이내라고 한다. 뱅킹시스템이나 좌석예약시스템 등은 그 즉시성에서 보아 리얼타임시스템의 대표적인 것이다.7. Quantum Fund 의 성공요인은 무엇인가?퀀텀펀드는 전세계 헤지펀드의 절반 이상을 차지하고 있다는 조지 소로스가 주도한 펀드그룹이다. 조지소로스는 월스트리트 투자금융의 대명사나 마찬가지인 인물로 헤지펀드(hedge funds)를 운용해 막대한 부를 이룬 신화적인 인물이다. 헤지펀드는 국제금융시장 급성장과 금융의 국제화 현상 등으로 투자위험 대비 높은 수익을 추구하는 적극적 투자자본. 투자지역이나 투자대상 등 당국의 규제를 받지 않고 고수익을 노리지만 투자위험도 높은 투기성자본이다. 헤지란 개념은 원래 위험을 회피한다는 의미인데 헤지펀드의 경우는 오히려 위험을 안고가는 투기성 자금을 의미하는 것이 아이러니하다.헤지펀드는 "헤지(hedge)"라는 이름에서 알 수 있듯이 불확실한 침체장에서 빛을 발한다. 구체적으로 장기투자, 단기매매, 레버리지 이용이 가능한 투자회사이다. 미국의 나스닥 시장을 비롯한 전세계 주식시장이 폭락세를 면치못했던 지난해 헤지펀드는 8%의 투자수익률을 올렸다.8. 조지소로스가 현재까지 한국에 투자한것의 구체적 내용과 그 투자성과를 제시하시오.1998년 3월, 소로스는 청와대를 방문하여 한국에의 투자를 권유받고 소로스는 1999년 1월 서울증권의 유상증자에 대한 실권주, CB인수 등 675억원을 투입해 최대주주가 되었다.이후 시장에서 주당 2500원에서 5000원 사이에 100억원 상당의 주식을 매집하여 지분 31.96%를 확보하였다.한편 2001년 3월 8일 서울증권은 액면 2,500원의 60%에 해당하는 주당 1,500원의 고액배당을 발표하였다. 그러자 연 2일간 서울증권 주가는 3월 8일 6460원에서 이틀간 상한가로 상승하는데, 소로스는 3월 11일 오전 장에 350만주(지분 중 따라서 마치 그가 왕 노릇 하듯이 금융시장의 규칙과 시스템을 바꾸고 혼란스럽게 하기 이전에 한 참가자로서 비도덕적인 부분의 태도에 대해서 지각하는 자세가 필요하다.소로스에 대한 종합적인 평가로는 계속 언급하듯이 그가 도덕적이든 비도덕적이든 이 문제를 떠나서 그가 일궈낸 많은 업적과 영향력을 살펴본다면 분명히 세계적으로 금융시장에서 동물적인 감각을 지닌 투자의 천재라고 할 수 있다. 특히 투자자 이전에 한 명의 철학자로서 자신만의 하나의 투자이론과 개념을 가지고 임한다는점, 투자의 모든 과정에서 자신의 실수나 문제점을 스스로 찾아내고 새롭게 해결방안을 찾는 노력이 그렇다. 하지만 계속해서 아쉬운 점은 그가 현재의 명성을 얻은 과정이 투자에 있어서 너무나도 극단적이고 다른 국가나 혹은 금융계, 많은 투자자들에게 피해를 주었다는 도덕적 측면에 있다.10. “첨부자료 ‘워렌버핏과 조지소로스의 엇갈린 투자행보’를 읽고서 두사람의 다른 투자행보 내용을 설명하고 왜 이런 다른 행보를 보였는지? 그리고 결과적으로 지금까지는 누구의 예측이 더 맞고 있는지를 설명하시오.”금융계의 큰형님들인 워렌버핏과 조지소로스는 2008년 서브프라임 모기지 사태 이후로 세계경제위기가 나타나고 차후에 메릴린치, 리먼브라더스 까지도 무너지는 위기속에서 서로 다른 경제시각을 가지고 투자행보다 달라진다.우선 버핏은 지금의 경제 위기를 기회를 삼는 공격적인 투자를 하는 반면에, 소로스는 지금의 세계경제위기는 과거 어느 때보다 심각한 상황이라 인식해 방어적인 투자의 모습을 보여준다. 먼저 버핏은 얼어붙은 금융시장에서 GE와 골드만삭스에 130억달러라는 감히 누구도 따라하지 못할 거대한 규모의 자본으로 주식을 사들여 향후 저평가되어있는 주식의 가치가 상승할 것을 기대하는 그의 주특기인 ‘가치투자’를 노린다. 이러한 워렌버핏이 과감한 투자를 할 수 있었던 원인은 현재의 세계 경제위기는 곧 미국의 구제금융을 통해 1년 이내로 종식될 것이며, 이는 향후 주식시장에 청신호를 나타 낼 수 있다는 입장과 투자조건이우린 쉽게찾아볼 수 있다. 많은 이들에게 경제위기에서 단지 몸을 사리라는 그의 주장은 오히려 얼어붙은 경제를 더 어려운 상황으로 치닫게 하는 윤활제가 될 뿐이다. 소비자는 위축된 소비를 적극적인 자세로 늘리고 투자자는 기업에게 힘을 주도록 적극적인 투자를 함으로써 얼어붙은 경제를 살릴 수 있다고 생각한다. 단순히 몸을 사려 정부의 금융구제, 경제부양책만을 써서는 경제위기를 쉽게 벗어날 수 없다는 것이다.12. “본 자료를 읽고 난 후의 여러분의 Soros에 대한 평가는? 1번에 언급한 내용과 변화가 있다면 어떤 내용인가?”일반적으로 사람들에게 더 많이 알려져 있는 워렌 버핏과는 전혀 다른 투자관과 인간성을 가져 평가가 극단적으로 나뉘는 소로스를 이번 기회에 접해보니 재밌었다. 이미 위에서 조지 소로스의 강점과 장점에서도 언급한 내용이지만 그는 동물적인 감각과 복잡하고 난해한 금융시장을 통찰하는 능력으로 세계경제 혹은 금융시장에 참여하고 있는 다른 투자자들의 허점을 파고들며 또한 정치적 감각으로 뛰어난 언론플레이를 하는 금융 시장계의 큰손이다. 따라서 그에게 있어서 실패는 적었고 실패했을 시 재빠른 대응책을 제시할 줄 아는 철학자처럼 생각하는 투자자라 평한다.13. 여기에 제시되지 않은 조지 소로스에 관한 다른 자료 1개를 읽고서 주요내용을 요약하시오.☞ 월가를 움직이는 사람-조지 소로스-시장은 언제나 왜곡된다-박정태 기자헤지펀드가 되살아 나고 있다. 1만 달러 이하의 소액투자자를 대상으로 한 헤지펀드가 만들어지는 가 하면 기관투자가들의 헤지펀드 투자비율도 늘어나고 있다. 그만큼 세계 금융시장의 불확실성이 커지고 있다는 반증이기도 하다. 그러나 헤지펀드의 부활을 알리는 이런 소식들보다 더욱 눈에 띄는 것은 조지 소로스의 재등장이다. 요즘 파이낸셜 타임스를 비롯한 세계적인 신문의 1면에서 소로스의 이름을 심심치않게 발견할 수 있기 때문이다. 소로스가 뉴스메이커로 재등장한 것은 거의 3년 만의 일이다.1998년 8월 러시아의 모라토리엄(대외채무 지불유예) 선언은 소언제나 옳지 않으며, "시장은 언제나 어느 한 방향으로 치우쳐 있고, 시장은 시장이 예측한 사건에 영향을 미칠 수 있다"고 정의를 내린다. 이를 주식시장의 움직임으로 표현하면 "상승하는 주가는 긍정적인 편견에 의해 강화되고, 하락하는 주가는 부정적인 편견에 의해 강화된다"고 말할 수 있다. 한마디로 시장에는 편견이 존재하며, 이 편견은 자기강화의 과정을 거쳐 주가와 내재가치간의 괴리를 넓히기도 하고, 자기수정의 과정을 거쳐 이 괴리를 좁히기도 하는데 이 과정은 서로 간에 끊임없이 새로운 영향을 미친다고 할 수 있다.소로스는 1998년 출간된 '세계자본주의의 위기(The Crisis of Global Capitalism)'에 이르기까지 모두 5권의 책을 저술했다. 그러나 그의 사고체계는 재귀성 이론을 고수하고 있다. 물론 그가 상정하는 기본적인 시장은 주식시장이다. 현대 주식투자이론의 주류라고 할 수 있는 효율적 시장이론(Efficient Market Theory)은 이름 그 자체에서 알 수 있듯이 "시장의 효율성"을 전제하고 있다. 고전경제학의 기본 역시 균형(equilibrium)을 상정한다. 시장은 결국 수요와 공급이 일치하는 균형점으로 수렴한다는 것이다.한편 1998년 8월 13일 파이낸셜타임스에는 "러시아 금융시장의 붕괴가 최후의 국면으로 접어들었다"는 내용의 폭탄과 같은 기고문이 실렸다. 필자는 다름아닌 조지 소로스였다. 그는 당시 개별투자자로는 러시아 시장에 가장 많은 금액을 투자한 인물로 손꼽히고 있었다. 러시아 경제는 이미 한 치앞을 내다볼 수 없는 혼미상황에 빠져든 상태였지만 소로스의 이같은 진단은 가히 충격적이었다. 보도가 나간 직후 모스크바 주식시장은 한 시간만에 12%가 폭락했고, 뉴욕 주식시장을 비롯한 전세계 주식시장이 러시아발 충격에 크게 출렁거렸다. 소로스는 그러나 이 기고에서 러시아 경제를 구제하기 위한 처방책을 제시하고자 했다. 루블화를 15~25% 평가절하하고, 서방선진 7개국(G7) 지원아래 500억달러 규모의 통화위원회를 구올렸다.

경영/경제| 2011.04.12| 14페이지| 1,500원| 조회(446)

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외국인 비용 절감스테인리스 일관 제철소 건설, 탄소강 일관제철소 검토중아르셀로-미탈이 중국 철강업체 지분을 잇따라 인수중포스코-인디아 설립가장 유망한 자동차강판 시장큰 거점별로 가공센터 네트업리더로 자리매김(지속적인 연구개발, 투자 노력)..PAGE:40일반 철강 부문 국제 인증 획득1997년/ QS9000인증미국의 BIG 3 자동차업체가 중심이 되어ISO 9001 규격 요구사항에 자동차 분야의특성을 추가한 규격2002년1996년/ 재 인증 심사도 통과1993년/ 1996년1차 재 인증1999년 2차 재 인증..PAGE:41자동차 강판 부문 품질 인증 노력테크포스팀 신설(전략수립-부서간 협력 강화)자동차판매실 확대 개편가공제품 사업추진반 신설(생산설비증설)자동차강판 소재 및 가공 연구소를 운영자동차 업계와 함께하는 EVI체계 확립광양제철소에 전사적 차원의 투자 감행융용아연도금공정을 성공적으로 구축하이드로포밍 공장 준공핫프레스포밍 설비 증설123456789..PAGE:42세계에서 인정한 포스코포스코 자동차강판의 품질은 이미 세계적으로 인정받고 있다.강판을 공급하는 완성차ㆍ부품업체가 전 세계 100여곳에이른다.122010 800T2001 170T포스코 공급량..PAGE:43세계에서 인정한 포스코..PAGE:44포스코의 기술력2008년에 120kg급 강판을 세계 최초로 상용화외판재에도 50kg급을 세계 최초로 적용초고강도강(TWIP강)의 본격적인 상용화원천특허 기술을 보유1234..PAGE:45개선 Point!원료비, 인건비 등 원가 상승압력 확대 대비하여지속적으로 원가경쟁력을 강화중국 철강사 등의 급성장에 대응하여 기술력 우위 유지철강산업과 시너지 창출이 가능한 전후방산업 등과수직적 통합력 강화123..PAGE:46현지화..PAGE:47현지화의 성공과 실패지역민과의 상생에 집중을 통해 현지 진출에따른 부작용 최소화에 성공원주민 강제 이주에 따른 반발에 대응 미흡산림권익법 위반, 현지의 특정법률에 대한 사전 조사및 대응 계획 미흡.중국과 인도 현지 진출의 엇갈린 명암...PAGE:48..PAGE:49현지화 성공을 위한 전문가의 의견글로벌 기업의 해외 진출 성공 관건은- 현지의 투자 환경이나 관련 제도 등을제대로 파악성공한 기업과 실패한 기업의 주요한 것

경영/경제| 2011.04.12| 51페이지| 1,500원| 조회(315)

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21세기 학습조직을 어떻게 만들어 나아갈 것인가?

21세기 학습 조직을어떻게 만들어 나아갈 것인가?1. 서론⑴ 21세기 학습조직의 정의⑵ 21세기 학습조직환경2. 본론⑴ 21세기 학습조직의 다양한 모형⑵ 일류 기업의 학습조직 사례⑶ 위 사례를 통한 한국 기업의 개선점3. 결론-우리가 생각하는 21세기 학습조직은?1. 서론⑴ 21세기 학습조직의 정의-개인 구성원들에 의해서라기보다는 전체조직에 의해서 이루어지는 학습조직은 여러 가지 방법으로 정의되고 있다.가장 주목을 받은 Peter Senge는 학습조직이란 『조직원들이 진실로 원하는 성과를 달성하도록 지속적으로 역량을 확대시키고, 새롭고 포용력있는 사고능력을 함양하며, 집중된 열의가 자유롭게 설정되고, 학습방법을 서로 공유하면서 지속적으로 배우는 조직』이라고 정의하였다.Micheal Beck은 『지속적으로 조직이 그 자신을 변형시키면서, 조직 내의 모든 근로자들의 학습과 개인적 발전을 촉진시키는 조직』으로 학습조직을 정의하였고,David Schwandt는 『조직이 정보를 가치 있는 지식으로 변환시키고, 변환된 지식을 장기적인 적응능력의 증대로 지속시키는 행동시스템과 행동담당자, 상징, 프로세스』를 학습조직으로 보았다.Karen Watkins와 Victoria Marsick은 학습조직의 가장 핵심적인 강점으로 변화나 변형에 적응할 수 있는 고양된 조직의 역량을 지적하였다. 학습조직은 『사람들에게 권한과 능력을 부여하고, 작업생활의 질과 품질 혁신운동을 통합시킨다. 또한 학습을 위한 여유를 찾고, 협력과 이익공여를 조장하고, 질의 및 연구를 촉진시키며, 지속적인 학습기회들을 창출한다. 학습조직에서 학습은 전략적으로 사용되는 하나의 지속적인 프로세스다. 이 프로세스는 작업과 동시에 진행되면서 작업과 통합된다. 학습조직에서 학습은 사람과 조직의 인식, 행위, 신념, 정신적 모델, 전략, 정책 그리고 절차를 변화시킨다. 조직학습은 환경의 자극에 대해 시스템 내에서 전체로서 적응하기 위한 반응의 은유이다』.Kalas Melander는 『학습조직은 개인과 그룹 학습을 가속화기업의 경쟁우위는 과거처럼 오래 지속될 수 없는 상황인데 이처럼 지속되지 않는 경쟁 우위에 신속하게 대응하기 위해서는 변형이 용이한 조직이 유리하다.애시케너스의 경계없는 조직’-조직 내 계층간 경계, 기능간 경계, 공급업자와의 경계, 고객과의 경계, 지리적 경계가 모호해지는 한편 이것들이 새로운 차원에서 다시 연결되는 것을 말한다.⑵ 일류 기업의 학습조직 사례일류 기업은 구성원 개개인을 기업 가치 창출의 중요한 원동력으로 보고, 핵심 인재의 선발, 관리 및 육성을 경영의 중심 축으로 삼고 있다. 일류 기업의 인재중심경영의 근본 사상과 구체적 실천 방법에 대해 살펴 보자.기업이 직면하는 경영 환경은 항상 변화하기 마련이다. 새로운 경영 기법의 등장, 정보 기술의 발전, 글로벌 시장의 고속 성장 등 경영자들이 챙기고 해결해야 할 경영상의 이슈들은 한 두 가지가 아니다. 이처럼 급변하는 환경에 신속하고 유연하게 대응하지 못하는 기업은 심각한 타격을 입을 수 밖에 없다. 그러나, Wal-Mart, Cisco Systems등 세계 일류 기업들을 보자. 이들은 어떠한 환경에서도 흔들림 없이 산업과 시장을 선도하는 일등 사업을 창출하면서 일류 기업의 자리를 굳건히 지키고 있다. 일류 기업이란 지속적으로 성과를 창출하여 고객으로부터는 신뢰를 이끌어 내고, 투자자들에게는 높은 주주 가치를 제공해 주는 회사이다. 이들 기업들이 누구나 인정하는 세계 일류 기업의 반열에 오를 수 있었던 그 비결은 과연 무엇인가?1) 일류 기업의 비결 : 인재 중심 경영진정한 일류 기업이 되기 위해서는 다음 두 가지 역량을 겸비해야 한다. 그 하나는 시장과 고객 등 제반 경영 환경에 대해 통찰력 있게 조망하고 기업이 나가야 할 방향을 제대로 설정하는 전략적 역량이고, 다른 하나는 이러한 전략적 과제를 충실히 실행하여 최종적으로 가시적 성과를 이끌어 내는 조직 운영 역량이다. 그런데, 자세히 살펴보면, 전략을 수립하는 것도 사람이고, 이를 실행하는 것도 사람이라는 점에서 이 두 가지 역량은 공통점이 뢰성, 성과에 대한 인정과 보상, 인간적 대우 등 세부 요인에 대해 엄격히 평가하고 있다. 평균 98%의 높은 응답률을 보이고 있는 S-F-A는 설문이 끝 나면, 48시간 내에 7,000여명의 관리자들에게 결과를 통보하게 된다. 관리자들은 피드백 미팅(Feedback Meeting)을 갖게 되는데, 설문 결과를 토대로 주요 조직 운영상의 문제 파악, 원인 조사 및 작업 환경 개선을 위한 세부 계획을 수립한다. 이렇게 수립된 개선 계획은 다른 부서(팀)의 관리자들과 공유하고 수정/보완하여 실행하게 된다. 최고 경영진의 강력한 참여와 몰입을 기반으로 일회성이 아닌, 1년 연중으로 지속적으로 실시되고 모니터링 되고 있다는 점이 S-F-A가 Federal Express사에 올바른 제도로 자리잡을 수 있었던 가장 큰 성공 요인이라 하겠다.자료 : Scott M. Smith. 2001. Measuring the people side of FedEx Express. Journal of Organizational Excellence.3) 엄격한 채용 프로세스를 통해 핵심 인재를 확보한다일류 기업이 되려면 구성원 하나 하나가 모두 일류가 되어야 한다. 세계적으로 경쟁력을 갖춘 일류 기업, 일류 사업의 달성에 있어서 우수한 역량을 지닌 핵심 인재가 견인차 역할을 하기 때문이다. 그러나, 이러한 실력을 갖춘 핵심 인재를 확보하기란 현실적으로 만만치 않은 일이다. 미국 77개 대기업 6,000여 명의 경영자를 대상으로 한 미국의 한 조사에 의하면, 89%가 우수 인재를 확보하는 것이 예전보다 더 어려워졌다고 한다. 우수 인력 확보의 어려움은 비단 미국 기업들만이 직면하는 문제는 아니다. 한국 기업을 대상으로 한 조사의 경우에도 조사 기업의 62%가 2년 전보다 인재 확보가 어려워졌다는 것으로 나타났다. 그러나, 일류 기업들은 선발 단계 초반부터 엄격한 채용 프로세스를 통해 우수 인재를 선별하여 확보하는 탁월한 역량을 가지고 있다. 예를 들어, Microsoft사를 보자. Micro는 운전사의 명함을 보면 CEO라고 적혀 있는데, 이는 PSS사가 추구하는 가치를 잘 보여주고 있다. 사장 Kelly는 구성원들에게 “당신이 고객과 만나면, 당신이 사장이다”라고 말하면서, 현장의 구성원들이 책임감을 가지고 업무를 수행할 수 있도록 격려하고 있다.6) 적극적인 HR정책을 통해 효과적으로 인재를 관리하고 유지한다올해 초 한 컨설팅 회사가 국내 150 개 주요 기업 1,547명의 임직원 상대로 실시한 조사 결과에 따르면 10명 중 7명이 ‘기회만 주어진다면 언제든 회사를 떠날 마음의 준비가 되어 있다’는 것으로 나타났다. 이러한 결과는 국내 기업들이 인재 관리 및 유지에 보다 적극적인 관심과 노력을 기울여야 한다는 것을 잘 보여주는 예라 할 수 있다. 일류 기업들은 구성원들의 역량 개발 기회 제공과 체계적인 성과 관리 등을 통해 효과적으로 인재를 관리/유지하고 있다(참조). Wal-Mart사는 지난 10여 년간 해외 시장 개척을 위해 ‘확보하고, 유지하고, 육성한다(Getting, Keeping, Growing)’라는 기치 아래 인재 확보 측면을 보다 강조해 왔다. 그러나, 최근에는 인재의 유지와 육성에 중점을 두고 ‘먼저 유지하고, 육성하며, 그 다음으로 확보에 주력하겠다(Keeping, Growing, Getting)’는 방향으로 인사 정책을 수정하였다. 이러한 정책의 일환으로 Wal-Mart사는 신입 사원의 입사 초기 3달 동안 조직 생활에의 원만한 적응을 지원하는 프로그램을 운영하고 있다. 또한, 퇴직자들을 신입 사원의 조언자(Mentor)로 활용하여 신입사원의 적응 과정을 돕고 있으며, 한 달에 한번씩 적응 과정을 평가하고 피드백해 줌으로써 확보한 우수 인재의 유지 측면에 많은 노력을 기울이고 있다. 한편, 신입사원뿐만 아니라, 기존의 구성원들의 역량을 개발 및 육성을 위한 지원도 중요하다. Wal-Mart사는 성장 잠재력이 높은 구성원들을 중심으로 Sam Walton Development Center에서 교육하고 있는데, 특히, 주목할 젝트 계획 및 관리 등의 영역에서 리더십 역량을 학습하게 된다. Johnson & Johnson사도 리더 육성 프로그램을 체계적으로 활용하는 회사 중의 하나이다. 관리 능력 개발(Management Development)과 리더십 개발(Leadership Development)로 이원화된 육성 프로그램을 활용하고 있는데, 전자는 각 자회사 차원에서, 후자는 본사 차원에서 주관하고 있다. J&J사는 FrameworkS라는 내부 프로젝트를 통하여 자사의 고유 경영 철학과 조직 문화에 적합한 리더십 개발 원칙과 5개의 리더십 역량을 설정하였다. 이를 바탕으로 본사에 임원 역량 개발 센터를 두고 참가 대상과 인원, 교육 목적 등이 서로 다른 3가지 유형의 리더십 개발 프로그램을 제공함으로서 다층적으로 미래 리더를 육성하고 있다. 세계 제 1의 기업으로 도약을 준비하는 Ford사도 내부적으로 리더십 개발 센터를 개설하고, 예비 경영자들에게 QIP (Quantum Idea Project), LADR(Leader-ship And Development Review), Capstone, Ford/Supplier BLS 등 실제 업무와 밀접하게 관련된 훈련 프로그램을 제공하는 등 Ford사의 전략 목표 달성에 실질적으로 도움이 되는 교육을 통해 장래 리더를 육성하고 있다.8) 글로벌 리더 확보에 주력한다1997년 Fortune 500의 108개 기업을 대상으로 한 연구를 보면, 사업의 글로벌화를 위해 가장 시급하게 필요한 것으로 글로벌 리더의 확보를 들고 있다. 그러나, 현실적으로 많은 기업들이 그 중요성에 비해 실제 육성 활동은 양적(글로벌 리더가 부족하다는 응답이 85%), 질적(글로벌 리더십 역량이 부족하다는 응답이 67%)으로 부족한 것으로 나타나고 있다. 일류 기업들은 이러한 글로벌 경영 역량을 지닌 리더 확보의 중요성을 일찍이 감지하고 이의 육성 활동에 박차를 가하고 있다 Whirlpool사의 PROTEGE와 AT&T의 Meta-Competency가 글로벌 리더 육성있다.

경영/경제| 2011.04.12| 16페이지| 1,500원| 조회(163)

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(조직행동론)동기부여와 내용이론에 관하여

8 -1. 서 론12. 본 론1가. 동기부여의 의의11) 동기부여의 정의12) 동기부여의 중요성1나. 동기부여의 이론21) 동기이론의 효시32) 내용이론3가) Maslow의 욕구 5단계이론4나) Alderfer의 ERG 이론5다) McClleland의 성취동기이론6다. 동기이론의 비교71) 욕구 5단계설과 ERG이론 비교72) ERG이론과 성취동기이론 비교73) 성취동기이론과 욕구 5단계설과 ERG이론의 비교83. 결 론81. 서 론동기부여란 사람을 일정한 방향으로 이끄는 힘이라고 정의할 수 있다. 기업에서는 구성원들을 일정한 방향(예: 일을 열심히 하게 함)으로 이끌어야만 성과를 높일 수 있다. 그렇다면 이러한 힘은 어디로부터 오는 것일까? 만일 힘의 원천을 규명할 수 있다면 구성원들을 동기부여시키는 것은 쉬운일일 것이다.개인을 일정한 방향으로 움직이게 하는 힘은 다양하게 존재하며 기업을 경영하는 데 있어서 이러한 힘의 원천이 어디로부터 나오는가를 기업의 경영자들은 알아야 하며, 힘의 원천을 제공하거나 살려주는 방향으로 구성원들을 이끌어야 할 것이다.특히나 그중에서도 욕구이론은 동기를 유발하는 요인에 초점을 두는 이론으로서 인간의 어떤 욕구가 동기를 부여할 수 있는가에 관해 초점을 맞춘 이론이다.따라서 본 레포트에서는 구성원들을 일정한 방향으로 움직이게 하는 힘의 원천인 동기이론과 내용이론에 관하여 알아보고 그 중 대표적인 Maslow의 욕구 5단계이론, Alderfer의 ERG 이론, McClleland의 성취동기이론에 대해서 자세하게 다루어 보도록 하였다.2. 본 론가. 동기부여의 의의1) 동기부여의 정의동기부여의 개념은 대단히 광범하기 때문에 간단히 정의를 내리기는 쉽지가 않으며, 동기부여이론 또한 다양하고, 학자들 사이에도 어떤 합의점을 찾지 못하고 있기 때문에 그 개념에 대하여 명확한 정의를 내리기는 매우 어렵다.라틴어 ‘motive'에서 유래된 동기부여(Motivation)는 움직인다는 뜻으로 조직관리자의 시각에서 동기가 일어나도록 자극을 주는 외자기 자신의 역량을 최대한 발휘한다고 보기에는 어렵다.따라서 조직은 개인수준인 조직구성원들의 생각이 어떤지 인식하고 이해할 필요가 있고, 관리자는 조직이 지향하는 목표를 효과적으로 달성하기 위할 필요가 있고, 관리자는 조직이 지향하는 목표를 효과적으로 달성하기 위해서 가장 바람직한 동기요인을 제공함으로써 내면이 복잡한 인간에게 동기를 강화하여 효율적인 관리를 할 수 있기 때문에 동기부여는 매우 중요하다. 그러나 동기부여에 대한 접근방법은 그리 간단하지 않다.동기부여는 이성적이고 합리적이라고보다는 감정적이고 반이성적인 것들이다. 따라서 동기부여의 상태는 논리적으로 설명할 수 없고 “어쩐지 신바람이 난다”라고 표현할 수 있다. 그리하여 왜 신바람이 나게 되었는지를 알면, 어떻게 하면 신바람이 나도록 할 수 있는가를 알게 된다. 동기부여의 속성을 정리해 보면 다음과 같다.① 개인의 관점에서는 개인의 생산적인 생활을 좌우하고,② 조직의 관점에서는 조직의 존속과 생산성의 관건이 되며,③ 사회의 관점에서는 인적자원의 효과적 이용에 직결된다는 점에서 중요성을 가진다.이러한 동기부여는 i) 1차 동기), ii) 2차 동기), iii) 일반적 동기) 등의 유형으로 나눌 수 있다.동기부여는 조직목표의 효과적인 달성여하를 좌우하게 된다. 효과적인 동기부여가 관리기능 중에서도 매우 중요하다.나. 동기부여의 이론동기부여를 목표달성을 위해 욕구를 유발시켜 인간행동을 유인하는 과정이라고 인식하게 되면 동기부여이론을 욕구이론이라고 부를 수 있다. 따라서 동기부여가 어떤 과정을 거쳐서 이루어지게 되는가를 이해하기 위해서 욕구와 목표라는 변수 중심으로 고찰이 가능하다.개인의 욕구가 결핍되면 그것을 충족시킬 수 있는 방안을 모색하게 되고, 그 결과 하나의 적절한 행동방안이 선택되어 목표 지향적인 행동을 하게된다. 다음은 일정한 시간이 지나 성과를 평가하고 이것을 바탕으로 보상과 처벌이 주어진다. 이것은 다시 욕구결핍을 재평가하게되어 순환과정을 반복하게 된다. 에서와 같이 그 과정을 보면,첫째,에서는 인간에게 동물적인 본능과 선악을 구분할 줄 아는 이성적 영혼이 있다고 생각하였고, 행동은 전적으로 본능에 의한다고 설명하였다. 그 당시 본능설은 심리학계에서 보편적으로 받아들일 수 있는 이론으로 간주되어왔다.이렇게 본능의 개념이 보편화됨에 따라 인간의 모든 행동을 본능적인 것으로 간주하려는 경향이 점차 널리 퍼지게 되었다. 그 결과 이른바 명목상 오류(nominal fallacy)를 낳게 한 것도 사실이다. 즉 어떤 행동을 설명하기 보다도 특정한 본능의 결과라고 함으로써 그 행동에 대한 설명을 하는 오류를 범하는 것이다.초기의 본능 주장들은 본능에 대한 분명한 정의를 내리지 못하였기 때문에 또 하나의 문제를 야기 시키게 되었다. 초기의 본능이론은 동기이론의 발전에 있어서 중요한 위치를 차지하며, 인간행동의 설명은 한때 상당한 정도 각계에서 받아들여지게 되었다.특히 1920년대에는 심리학만이 아니라 사회학과 경제학에서도 여러 가지 인간활동을 설명하기 위한 방편으로서 의존하는 상황이었다. 그러나 오래 지속되지는 못하고, 행동주의 심리학이 대두하면서 본능 개념의 용도는 급격히 감퇴하기 시작하였다.그 결과 이른바 ‘대본능논쟁’(The Great Instinct Controversy)을 불러일으키게 되었고, 논쟁이 본격화되기까지 본능이론을 비판하는 논문이 계속적으로 발표되었다.본능이론에 대한 이와 같은 비판이 거세짐에 따라 심리학 교과에서 본능이론은 자취를 감추게 되었고 오늘날의 심리학교재에서는 본능이론이 거의 무시되고 있다.2) 내용이론내용이론(content theories)은 사람의 동기를 유발하는 요인에 초점을 두는 이론으로서 인간의 어떤 욕구가 동기를 부여할 수 있는가와 관련하여 욕구의 유형·성격·강도 등을 규명하려는 욕구이론이며 비교적 고전적 이론이라 할 수 있다. 대표적 이론으로서, i) Maslow의 욕구 5단계이론, ii) Alderfer의 ERG 이론, iii) McClleland의 성취동기이론 등을 들 수 있다.가) Maslow의 욕구 5단계이ss and love needs)일단 생리적 욕구와 안전 욕구가 어느 정도 충족되면 소속감이나 애정욕구가 지배적인 것으로 나타나게 된다. 소속감과 애정 욕구는 특정한 사람들과 친밀한 관계를 맺고, 어떤 집단에 소속되고자 하는 욕구이다. 한마디로 집단을 만들고 싶다. 동료들로부터 받아들여지고 싶다는 욕구이다. 인간은 사회적인 존재이므로 어디에 소속되거나 자신이 다른 집단에 의해서 받아들여지기를 원하고 동료와 친교를 나누고 싶어하고 또 이성간의 교제나 결혼을 갈구하게 된다. 이러한 관계에서는 사랑을 받는 것도 중요하지만 사랑을 주는 것도 중요하다.현대사회는 갈수록 애정과 소속감의 만족을 저해시키기 때문에 소외감과 외로움을 느끼기 쉽게 된다.(4) 자아존중감의 욕구(Self-Esteem Needs)인간은 어디에 속하려는 그의 욕구가 어느 정도 만족되기 시작하면 어느 집단의 단순한 구성원 이상의 것이 되기를 원한다.자아존중감의 욕구는 기술을 습득하고, 많은 일을 성공적으로 해 내고, 작은 성취나 칭찬, 성공을 통하여, 그리고 다른 사람들로부터 긍정적인 평가를 들음으로써 충족된다.자아존중감에는 다른 사람이 자신을 존중해주기 때문에 갖게 되는 자아존중감과 스스로 자기를 높게 생각하는 자아존중감이 있다. 다른 사람이 존중해 주기 때문에 갖게 되는 자아존중감에는 명성, 존중, 지위, 평판, 위신, 사회적인 성과 등에 기초를 두는데, 이는 쉽게 사라질 수도 있다. 반면 스스로 자신을 높게 생각하는 자아존중감을 지닌 사람은 내적으로 자신이 가치 있는 사람이라고 생각하므로 자신에 대한 안정감과 자신감이 생기게 된다.자아존중감을 충족시키기 못하면 열등감, 좌절감, 무력감, 자기 비하 등 부정적인 자기 지각을 하게 된다.(5) 자아실현욕구(Self-Actualization Needs)자아실현의 욕구는 인간 욕구의 위계 중에서 가장 높은 수준의 것이다. 앞에서 언급된 네 가지 욕구를 모두 충족시킨 사람들에게서 볼 수 있는데 그들은 자신의 능력과 재능을 최대한 활용하는 성숙하고 건강한 포괄한다. 관계욕구는 매슬로우의 안전욕구와 사회적 욕구, 그리고 존경욕구의 일부를 포함한다고 볼 수 있다.(3) 성장의 욕구(growth needs)개인의 창조적 성장, 잠재력의 극대화 등과 관련된 모든 욕구를 가리킨다. 이러한 욕구는 한 개인이 자기 능력을 극대화할 뿐만 아니라 능력개발을 필요로 하는 일에 종사함으로써 욕구충족이 가능한 것이다. 이 성장욕구는 매슬로우의 자아실현 욕구와 존경욕구에 해당한다고 할 수 있다.알더퍼 이론의 기본원리는 욕구좌절, 욕구강도, 욕구만족으로 설명할 수 있다.첫번째, 욕구좌절(needs frustration)은 고차 욕구인 성장욕구가 충족되지 않으면 저차 욕구인 관계욕구를 더욱 희구하게 된다는 것이다두번째, 욕구강도(needs strength)는 저차욕구인 존재욕구가 충족될수록 고차욕구인 관계욕구에 대한 바람이 커진다는 것으로 매슬로우의 이론과 같은 맥락이다.세번째, 욕구만족(needs satisfaction)은 각 수준의 욕구가 충족되지 않을수록 그 욕구에 대한 바램은 더욱 커진다는 것이다.알더퍼의 ERG 이론은 하위욕구가 충족될수록 상위욕구에 대한 욕망이 커진다는 점에서 메슬로우의 이론과 기본적인 퀘를 같이한다. 그러나 다음과 같은 세가지 중요한 차이점이 존재한다.첫번째, 만족-진행접근법(satisfaction-progression approach)으로 저차욕구 만족시 고차욕구로 진행된다는 매슬로우의 욕구계층 이론에 비해 ERG 이론은 여기에 좌절-퇴행(frustration-regression)요소를 새롭게 추가시켰다. 좌절-퇴행은 고차욕구가 충족되지 않았을 때 오히려 저차욕구의 중요성이 커지고 그에따라 바라는 바도 커진다는 주장이다.두번째, 욕구계층 이론과 달리 ERG 이론은 인간의 행위에 한 가지 이상의 욕구가 동시에 작용할수 있다고 가정하였다.세번째, ERG 이론은 욕구계층 이론에서 가장 비판을 받았던 '저차욕구가 반드시 충족되어야 고차욕구로 진행한다.'는 매슬로우의 가정을 배제하고 있다. 오히려 알더퍼는 고차욕구에른다.

경영/경제| 2011.04.12| 10페이지| 2,000원| 조회(797)

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GE의 경영전략

■ 구 성 ■1. GE 소개2. GE 역대 CEO3. CEO - Jack Welch 성장과 이력4. 경영전략1) 내부적 전략① 구조조정② Work-out③ 식스 시그마④ 스트레치 목표2) 외부적 전략① e-business② M&A③ 서비스④ 세계화5. 평가6. 참고문헌 및 사이트1. GE 소개1878년 10월 발명왕 에디슨에 의해 설립됐던 에디슨 전기를 모태로 탄생된 GE는 사업다각화에 성공한 대표적인 다국적 기업이다. 당초 전구램프 메이커로 시작한 GE는 전기의 발전, 수송, 통제 및 가용과 가전 용품, 산업 전기 제품을 생산하고 상업용, 군사용 항공기 제트 엔진을 제작하며 공업용 플라스틱과 실리콘, 절단 재료 등을 생산한다. 또한 리스나 부동산 사업과 같은 금융 서비스업을 행하고 있으며 NBC TV를 통한 방송사업도 운영하고 있고 X-Ray를 비롯한 각종 의료기계를 제작하고 있다. 이중주요 사업영역은 항공기 엔진, 가전용품, 방송사업, 전기산업, 재료산업, 파워 시스템, 기술 제품과 서비스 사업, 금융 서비스산업으로 구성되어있는 가장 다각화 된 초대형기업이다.Ⅰ. 에디슨 시대 1876 ~ 18921876년은 미국 역사상 괄목할 만한 해이다. 특히, 필라델피아에서 열린 전기 전시회는 인류의 발명이 새로운 시대로 접어 드는 계기가 되었다. 토마스 에디슨, 엘리후 톰슨 등 몇몇 과학자들의 개척정신과 노력이 에디슨 시대를 활짝 열었다.Ⅱ. 스타인메츠 시대 (Steinmetz Era) 1892 ~ 19231892년 4월 15일 시카고 대 박람회와 세계 박람회에서는 이전까지는 볼 수 없었던 전기를 이용한 정교한 광경을 선보인 새로운 회사가 있었다. 바로 오늘날의 전기 예술의 시초가 되는 광경이었다. 그 회사가 바로 에디슨 전기회사와 톰슨-휴스턴 회사가 합병하여 만든 제네랄 일렉트릭 (General Electric)사이니다. 이 회사의 가장 큰 자산은 대차대조표에서 찾아 볼 수는 없는 것들, 바로 발명왕 토마스 에디슨, 엘리후 톰슨 (Elihu Thomson), 챨스 0억 달러의 자산을 가지고 있었고, 계열사만 해도 350개가 넘는 방대한 기업이었다. 하지만 주위로부터 ‘비틀거리는 공룡기업’이라는 비웃음을 사고 있었다. 비웃음은 비단 GE에만 국한된 것이 아니었다. 잭 웰치에게도 그대로 이어졌다. 심지어 미국의 시사주간지 는 “5피트 8인치의 땅딸막한 키, 근육질의 체격, 그에겐 버컨 힐의 버스 수리공이 더 잘 어울린다.”는 비아냥도 서슴지 않았다.② 잭 웰치 전 회장의 구조조정 정책잭 웰치 전 회장은 전 직원들에게는 "좋은 지도자는 한 가지 목표에 집중한다. 목표를 장악하는 것이 목표에 의해 장악 당하는 것보다 낫다."는 말을 수없이 강조했다. 이를 실현하기 위해 그는 ‘350개에 이르는 계열사 중 세계 시장에서 1~2위를 달릴 수 있는 경쟁력을 가진 회사가 몇 개나 되는가?’라는 의문을 갖고 경쟁력이 떨어지는 기업들은 과감하게 정리해 버렸다. 그리고 기업을 정리한 돈은 가능성 있는 기업에 집중 투자했다. 얼마나 무자비하게 구조조정을 했던지 1989년에는 350개 계열사 중 14개만 남아 있었다. 잭 웰치는 ‘고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라’는 경영전략을 통해 20만 명의 직원을 내몰아 언론으로부터 '중성자탄 잭(Neutron Jack)'이라는 별명을 얻었다.③ 합리적 보상체계로 임직원 포옹그렇다고 해서 잭 웰치가 ‘인정사정 없는 냉혈한’인 것만은 물론 아니었다. 그는 기업이 흥하고 망하는 열쇠는 창의성에 달려 있다며 임직원들이 창의적 가치를 발휘할 수 있도록 만반의 준비를 갖춰 놓았다.즉, 창의성을 키우기 위해서는 합리적인 보상체계가 중요하다고 보고 직원들의 마음과 지갑을 두둑하게 해주는데 심혈을 기울인 것이다. 또한 창의성을 통해 혁신을 달성한 직원들을 영웅이나 스타로 대접하는 분위기 조성에도 각별한 신경을 썼다.그가 또 무게 중심을 두었던 부분은 신뢰였다. 퇴임 후 잭 웰치 스스로 "나는 21년 동안 최고 경영자로 재직하면서 공장 현장을 방문할 때마다 항상 노조 집행위원들과 식사와 술을 함께하며 서로의 생각을 솔에 관련된 조직 구성원들이 일정한 장소(회사 외부의 장소)에 모여 업무에 관련된 문제점을 검토하고, 개선을 위한 아이디어를 서로 교환한다. 회사의 외부에서 자유로운 옷차림으로 회의가 이루어지는 이유는 참석자들의 창의적 사고를 촉진시키기 위한 세심한 배려이다. 또한 나중에 있을지도 모르는 처벌에 대한 두려움 없이 참여자들이 솔직하게 이야기할 수 있도록 하기 위해, 토론 중에는 상사들을 참여시키지 않는다. 이렇게 자유스러운 분위기에서의 워크아웃 미팅은 회의 참석자들의 사고를 촉진시키며, 관리자들이 현장작업자들의 아이디어에 신속하게 반응, 신속한 의사결정과 결정된 사항의 철저한 사후관리를 이루게 된다.③ 운영 방식워크아웃 타운 미팅은 효과적인 문제 해결을 위해 독특한 운영 방식을 활용한다.▶ 전문 양성 과정을 거친 회의 진행자(Facilitator)를 활용하여 효율적인 회의 진행이 이루어지도록 한다. 회의 진행자는 회의 도중 특정 개인이 발언권을 독점하는 것을 방지하고, 회의가 주어진 주제에서 벗어나지 않도록 세심하게 조정한다. 또한 다른 사람의 의견에 대한 대안 없는 반대 의견 제시를 통제하고, 제시된 의견은 있는 그대로 첨삭 없이 기록되도록 한다.▶ 업무 관련자들이 이미 알고 있는 문제부터 개선함으로써 생동감 있는 분위기를 창출한다. 현장에서 직접 업무를 수행하는 종업원들이 평소에 느껴오던 문제를 제시하고 이에 대한 개선안을 관련 업무 담당자들과 토론함으로써 회의 진행을 원활하게 할 수 있다. 또한 이러한 현실적인 문제들에 대한 개선은 워크아웃 타운 미팅의 효과성에 대한 조직 구성원들의 공감대를 형성하게 된다. 이로 인해 워크아웃 타운 미팅에 대한 조직 구성원의 신뢰와 적극적 참여를 유도하게 된다.▶ 보고서가 아닌 대화와 토론을 통한 문제 해결 및 프로세스 개선을 추구한다. 과거의 많은 개선 노력들이 보고서라는 형태를 거침으로써 상사의 책상 위에서 그대로 사장되는 경우가 많았다. 타운 미팅에서는 보고서가 아닌 대화를 통해 개선안을 도출하고 상사에게 알림으로써 신MAIC은 주로 기존의 프로세스를 향상시키기 위해 쓰여지고 DMADV는 새로운 제품을 만들거나 예측가능하고 결함이 없는 성능을 내는 디자인을 만들기 위한 목적으로 쓰여진다.③ DMAIC④ 각 과정별 정의 및 과정ⅰ. 정의ⅱ. 측정ⅲ. 분석ⅳ. 개선ⅴ. 관리? 스트레치(Stretch) 목표가능한 한 자주 목표들을 초과하라잭 웰치는 사업 지도자가 근로자에게서 가능한 한 많은 것을 얻어내기 위해 온갖 노력을 다해야 한다고 믿는다. 대부분의 관리자는 목표를 세우고 예산을 짜는 것으로 충분하다고 느낀다. 하지만 그것만으로는 충분하지 않다.그는 목표란 초과하기 위해, 그것을 넘어서기 위해 있는 것이라 느낀다. 또는 적어도 그는 근로자가 그 방향으로 애쓰기를 원한다.잭 웰치는 그런 사업 전략을 ‘스트레치(Stretch)’라 한다. 스트레치 목표를 달성하지 않아도 별 상관은 없다. 중요한 것은 근로자가 그런 노력에서 150%의 능력을 발휘하는 것이다.근로자들은 스트레치 목표를 달성하지 못할 때도 무언가 공헌한다고 느낄 수 있어야 한다. 그래서 잭 웰치는 사업 지도자가 원래의 목표를 넘으면 스트레치 목표를 달성하지 못해도 보상해 줘야 한다고 얘기한다.핵심은 기준을 높이 세우는 것이다. 그렇지 않으면 근로자가 목표 달성에서 어디까지 가야 하는지 알 수가 없다.‘스트레치’의 첫 번째 측면은 달성이 가능하고, 합리적이며, 회사의 능력에 맞는 실적 목표를 알아내는 것에서 시작한다.두 번째 중요한 측면은 그런 목표를 초과해서, 아니 훨씬 초과해서 달성이 불가능할 것 같은 슈퍼맨의 능력을 요구하는 것 같은 기준을 제시하는 것이다.그와 같은 노력은, 잭 웰치의 말에 따르면, 무언가를 이루는 데 아주 중요한 역할을 한다. 먼저, 관리자의 비전 형성에 아무 도움도 주지 못하는 모든 내적 협상들의 필요성이 없어진다.사람들은 대개 목표가 너무 높으면 그 결과는 그렇지 않을 때보다 더 불만스러울 것이라 믿었다. 그러나 그는 스트레치로 더 나은 성과를 이룩할 수 있었다.2) 외부적 전략? e-bus사업분야에서 필요한 기술이나 시장 등을 이미 가진 회사를 인수 합병하는 경우 처음부터 해당 기술을 구축하거나 시장을 개척하는 경우보다 많은 시간과 비용을 절약할 수 있는 경우가 많아 전략적 차원에서 M&A가 빈번하게 발생하고 있습니다② GE의 M&Aⅰ선택과 집중을 통한 사업재구축잭 웰치는 이사회의 전폭적인 지지를 얻고 GE를 지구상에서 가장 경쟁력 있는 기업으로 육성한다는 목표하에 무차별적인 다각화를 중단하고 「선택과 집중」을 기본으로 사업구조를 개혁을 시작함그 결과 92년까지 110억달러에 달하는 사업을 매각했으며, 210억달러 상당의 사업을 매수하게 된다.(80년대 초반 300개 이상에 달했던 사업부문이 11개로 축소·통합)ⅱ 매수 회사ⅲ M&A를 통한 시너지 효과* GE는 다양한 시장에 진출한 제조부문들이 세계최고의 경쟁력을 확보함으로써 사업노하우의 공유와 일류기술의 결합으로 인한 시너지를 향유* 다양한 업종들간의 협력으로 시장불안정에 따른 위험을 줄일수 있으며 지속적인 투자가 가능하여 경쟁력을 확보하는데 유리? 서비스(Services)GE는 단지 제품을 생산하는 생산자 위치에서 고품질의 제품을 제공하는 제공자뿐만 아니라, 기업 고객 지향의 고부가가치 및 정보기술 중심의 생산성 솔루션을 제공하는 기업으로 변모하기 위해 서비스의 개념을 좀 더 확대하여 생각하게 되었다. 즉, 서비스의 전통적인 영역인 부품교체나 제품수리로부터 고부가가치의 제트엔진, 터빈, 의료 기기, 기관차의 정비까지 더 크고 넓은 영역으로 서비스를 확대시키고 있다.GE의 기술, R&D, 제품에 관한 지식, 자원 그리고, 경영진의 헌신적인 노력에 1억불의 현금투자를 추가로 감행함으로써 기존에 GE가 제공한 제품들의 성능을 한층 더 높일 수 있도록 하였다.고객들이 보유하고 있는 기계 및 장비에 더욱 발전된 기술을 제공함으로써 서비스의 개념을 한 차원 높이는 데 노력을 기울이고 있으며, 단순히 제품을 분해하거나 검사하는 등의 1차적 서비스가 아니라, 연소율이 개선된 엔진, 효율성이 좋은 터빈, 다.

경영/경제| 2011.04.12| 18페이지| 1,500원| 조회(483)

GE 잭웰치 경영전략

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