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국내 기초연구 투자 현황, 정책현황, 주요이슈, 정책제언, 시사점

2018.11.24 신정부의 기초연구 투자를 위한 정책 제언1. 개요 2. 기초연구 정책현황 3. 기초연구 투자현황 4. 기초연구 투자관련 주요 이슈 5. 정책제언 목 차 6 . 시사점1. 개요1. 개요 관련 정책 연구자 주도 기초연구 확대 기초연구비 비중확대 → 연구자 주도 기초연구 확대 * 문재인 정부는 기초연구 예산을 2 배 확대할 것을 제시 (’17 년 기준 1.26 조원 ) 제언 기초연구 주요 이슈 분석 및 제언 기초연구 투자 추이 및 현황 기초연구비 비중산정 , 정책목표 적절성 분석 정책 목표 기초연구비 비중확대 기초연구비 비중 확대로 양적 확대에는 기여하였으나 현장의 낮은 체감도가 지속적인 문제로 제기 (’16 년 40%→ ’17 년 40.2%)2. 기초연구 정책 현황2. 기초연구 정책 현황 정부는 기초연구 확대를 위해 비중확대를 정책 목표로 설정 하여 제시 구분 2005 2007 2012 2015 2017 김대중 정부 노무현 정부 이명박 정부 박근혜 정부 문재인 정부 기초연구비중 목표 - 25% 35% 38% 40% 기초연구비중 집행 실적 23.0% 25.4% 33.8% 38.4% 40.2% 김대중 정부 이명박 정부 노무현 정부 박근혜 정부 문재인 정부 선진국 수준의 기초연구 투자 확대로 신기술 창출과 창의적 연구 능력 제고를 목적 기초연구비 투자 비중에 따른 목표치 제시 하며 기초연구비 비중산정 방법과 관련된 논의가 본격화 됨 * 기초과학 , 기초과학연구등의 문구가 기초연구로 변경 기초연구에서 원천연구까지 포함하여 투자비중을 확대 산정 중장기 창의역량강화를 위한 기초연구 진흥의 일환으로 기초연구 투자비중 확대 실시 기초연구비 비중이 아닌 연구자 주도 기초연구 중심으로 투자 규모 확대 연구자 주도 기초연구 예산 2 배 확대 제시 국가목표 달성을 위한 구체적인 추진 방안을 위해 제기된 주요 이슈를 검토하고 개선방안 마련이 요구3. 기초연구 투자 현황3 . 기초연구 투자현황 정부 R D 예산 및 기초연구비 투자추이 (ʼ07 년 -ʼ16 년 ) 정부의 기초연구 투자 확대 기조가 지속됨에 따라 , 정부 전체 R D 투자 대비 기초 연구비의 증가폭이 크게 나타남 지난 십년간 (ʼ07 년 ~ʼ16 년 ) 정부 기초연구비의 연평균 증가율은 13.6% 로 정부 R D 투자의 연평균 증가율 (7.9%) 을 상회함3 . 기초연구 투자현황 정부 기초연구비 비중 추이 (ʼ07 년 -ʼ16 년 ) 기초연구비 비중은 역대 정부의 비중확대 정책목표를 달성하며 꾸준히 증가함 지난 십년간 (ʼ07 년 ~ʼ16 년 ) 정부 기초연구비 비중은 25.6% 에서 38.9% 로 13.3%p 상승3 . 기초연구 투자현황 정부의 기초 연구비 구성 기초연구비는 순수기초 성격의 기초연구 주요사업과 목적기초사업 , 국립대학교원 인건비 등 기타로 구분됨 기초연구 주요사업은 연구자 주도의 개인 · 집단 기초연구 지원사업과 기초과학연구원 연구비 , 기초연구를 위한 기반 · 인프라 지원사업 등으로 구성됨 ʼ16 년 조사분석 기준으로 연구자 주도의 개인 · 집단 기초연구비는 약 1 조 1,032 억 원 , 기초과학연구원 연구비는 약 2,357 억 원 , 기반 · 인프라 부문의 기초연구비는 약 3,019 억 원 규모임3 . 기초연구 투자현황 정부 연구자 주도의 개인 · 집단 기초연구 지원사업 투자추이 (ʼ07 년 -ʼ16 년 ) 지난 십년간 (ʼ07 년 ~ʼ16 년 ) 연구자 주도의 개인 · 집단 기초연구 지원사업의 증가율은 10.9% 로 정부 전체 R D 투자 증가율 (7.9%) 을 상회하나 , 기초연구비의 연평균 증가율 (13.6%) 보다는 낮게 나타남3 . 기초연구 투자현황 정부 기초과학연구원 투자액 및 연구단 현황 (ʼ12 년 -ʼ16 년 ) 기초과학분야의 도전적 · 모험적 연구를 수행하기 위한 장기･대형･집단 연구를 지원하는 기초과학연구원 (IBS) 을 ʼ12 년부터 신설하여 투자 ʼ16 년 기초과학연구원의 정부 투자액은 2,357 억 원이며 , 26 개 연구단을 선정하여 운영하고 있음 ※ 기초과학연구원 연구단 수 : 13 개 (ʼ12)→19 개 (ʼ13)→24 개 (ʼ14)→26 개 (ʼ15)→26 개 (ʼ16)4. 기초연구 투자관련 주요 이슈다양한 기준에 따라 그 범위가 제한되어 전체 R D 투자와 차이가 발생 사업유형 : OECD 기준에 따라 기초연구 비중산정은 연구개발활동을 대상으로 하며 4 개 유형이 기초연구비 비중 산정 대상 회계구분 : 비중산정은 기금을 제외한 예산 ( 일반 , 특별회계 ) 사업을 대상으로 함 연구개발단계 : 기타를 제외한 기초연구 , 응용연구 , 개발연구를 기준으로 계산 4-1. 기초연구비 비중과 실제 투자 ( 집행액 ) 의 간격기초연구비 산정 기준별 차이 매뉴얼에 따라 산정된 기초연구비 비중이 실제보다 과대계상 되었다는 비판이 꾸준히 제기되었으며 , 정부연구개발예산의 특성변화를 반영하지 못하는 문제가 있음 특히 사업별 기타비중의 일부가 기초연구로 산정되는 것과 국립대학교원 인건비의 일정비율을 기초연구로 인정하는 것에 대한 의문이 제기 4-1. 기초연구비 비중과 실제 투자 ( 집행액 ) 의 간격4-2. 기초연구비비중 확대의 정책목표로서의 한계 기초연구 투자비중 확대의 정책 목표는 기초연구의 중요성에 대한 공감대 형성과 기초연구 투자의 양적 확대 등에 기여 기초연구비는 지속적으로 확대되고있으며 개인 집단에 체감도는 정체 상태 기초연구기반 인프라 투자는 지속적으로 증가하다 ’14 년 정점 이후 감소 기초연구비 증가율은 ’15 년도 이후 극감하였으며 개인 집단 증가율도 정체 상태 개인 ․ 집단 기초연구 지원의 증가율이 다른 사업군에 비해 두드러지지 않아 정책의 체감도가 낮음 기초연구 부문별 투자 및 증가율 추이(ʼ09~ʼ16)[ 참고 ] ‘연구자 주도 기초연구 지원확대’ 청원 내용 기초연구비 비중산정의 문제점 , 기초연구비가 포괄하는 범위가 넓어서 발생하는 부문 간투자 불균형 등을 고려하여 향후 기초연구 관련 정책목표는 기존의 비중확대 정책이 가진 한계를 넘어 부문별로 명확하게 설정하는 것이 바람직개인기초연구 과제 선정률이 해마다 일정하지 않으므로 연구자들이 과제선정 규모를 예측할수 없어 안정적 연구환경 조성에 부정적 영향을 미침 개인기초연구의 효율적인 지원과 안정적 · 자율적 연구를 확대하기 위해 연구수요를 유연하게 반영할 수 있는 지원체계 마련 필요 4-3. 연구자 자율성 확대와 분야별 특성 반영 필요 개인기초연구 지원사업 연도별 선정규모 및 선정률 분포(ʼ10~ʼ17)5. 정책제언5. 정책제언 1. 연구현장의 체감도를 높일 수 있는 기초연구 투자 정책목표 수립 정부 기초연구 투자 확대를 현장 연구자가 실질적으로 체감할 수 있도록 기초연구비 비중이 아닌 직접적 투자목표 수립이 필요 정부 R D 예산 중 자유공모형 기초연구를 확대함으로써 , 체감도가 낮았던 개인 · 집단 기초연구 지원이 실질적으로 확대되는 데 기여 2. 연구자 주도형 기초연구 투자 확대와 예산확보 방안 마련 기초연구비 중 개인 · 집단 기초연구의 직접적 확대 기술분야별 정부연구개발사업 중 자유공모의 비율을 확대 사업구조 개편 및 공모방식 전환 등을 통해 지정공모를 축소하고 자유공모 확대 3. 학문분야별 특성을 고려한 기초연구 지원체계 구축 연구자 성장단계별 지원체계의 단점을 보완하여 , 연구수요 및 학문분야별 특성을 고려할 수 있는 유연한 지원체계 마련 연구수요와 학문분야별 특성을 고려한 투자 포트폴리오 수립과 재정 소요 전망이 요구됨 학문분야별 투자 포트폴리오의 안정적 수립을 바탕으로 향후 학문분야별 독립성이 확보된 지원체계를 확립 , 연구 자율성 확대와 투자 효율성 제고에 기여6. 시사점6. 시사점 기초연구 현황 연구자 주도 자유공모 필요성 실질적으로는 정부 주도 기획 사업이 주류를 이룸 기초연구비가 증가한 이유는 기획연구와 연구소 지원 증가 자유공모 연구비의 비중은 계속 하락 추세 ex) 지난 5 년간 SCI 논문 편수와 IF 10 이상 논문 편수가 정체 창의적이고 다양한 연구를 통해 기초과학의 저변을 확대 연구의 전문성에 기반해 연구의 질적 수준을 향상 공정한 경쟁을 통해 국가 R D 투자의 효율성을 극대화 필요6. 시사점 토론주제 1 기초연구 확대가 필요한가 ? 필요하다면 정책은 어떤 방향으로 추진 ? 토론주제 2 우리나라 기술 정책의 제반문제를 기초기술 투자 미흡으로 설명 가능한지 ? 토론주제 3 자원투입의 문제는 총액을 늘리지 않는 한 특정부문의 증대는 타 분야의 축소를 요구하는 배분의 문제 기초 기술에 대한 투자증대를 요구하는 것은 응용 , 개발에 대한 투자 축소를 요구하는 것인데 과연 전략적으로 유효 한 것인지 ? 토론주제 4 기초기술투자를 확대하기 위한 전제조건은 무엇인지 ?감사합니다{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2019.01.21| 24페이지| 5,000원| 조회(74)

정책학, 기초연구, 국내 기초연구, 기초연구정책현황, 기초연구투자현황, 기초연구필..

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알리바바 그룹 Alibaba 전략, 마케팅, 정보시스템 발표자료(경영전략 A+과목,대본있음)

..PAGE:1..PAGE:2What is Alibaba?..PAGE:3Defining Alibaba..PAGE:4FinancialHuge Gross Merchandise Volumeon Alibaba Marketplaces..PAGE:5Alibaba Group Empire..PAGE:6Alibaba Eco-system..PAGE:7Alibaba Eco-system..PAGE:8The nationwide infrastructure..PAGE:9What is the Alibaba’s Next Goal?Q1. If companies get into trouble, how can be solved?Q2. What is “Golden Supplier”?Q3. What is the Alibaba’s Next Goal?..PAGE:10If companies get into trouble, how can be solved?A lot of products are fake and a lot of scamming is happeningSOLUTIONS:Alibaba offers a service called “Dispute Centre”, where complaints on suppliers can be filled.They may sue the Chinese company, but they can lose a lot money on legal services.The only way to avoid problems is to check the Chinese company beforehand.Business verification, factory inspections, and stringent demands on quality of products.Dispute center can only be a first step. To make Alibaba more attractive to foreign companies who want B2B business, Alibaba has tohe legal products.Try to increase the market share of the official sites and make the gray market or black market sites lose appeal...PAGE:13What is the Alibaba’s Next Goal? Opportunity in the USAlibaba's e-commerce platform would support 1 million new jobs in the United States over the next five years.More small business companies in the Midwest to export products to China.To increase the number of customers of its e-commerce platform to 2 billion in the next 10 years.Alibaba is expected to grow in the US market...PAGE:14ConclusionAlibaba’s main objective has to be building trustInitiatives should be further enforcedBusiness to Business especially requires reliabilityExpansion to other markets requires further strive for reliability and quality..PAGE:151ALIBABA GROUP started to champion small businesses, in the belief that the Internet would level the playing field by enabling small enterprises to leverage innovation and technology to grow and compete more effectively in the domestic $ from 255 million active buyers.Alibaba's financials paint a more complicated picture. Because Alibaba runs marketplaces and has a huge customer base, the amount of business that flows over its sites dwarfs that of other e-commerce companiesˇAlibaba is the most popular destination for online shopping, in the world's fastest growing e-commerce market. more than those of eBay and Amazon.com combined.4This charts show key Alibaba marketplaces and services and the core related companies and affiliates.Alibaba Group owns the largest online shopping platform Taobao.com on both PC and mobile. Tmall is a more premium version of Taobao mainly for (international and domestic) brands and retail platforms.One B2B side, Alibaba runs 1688.com, local wholesale marketplace , and alibaba.com, China’s largest global online wholesale marketplace.AliExpress is Alibaba’s cross border e-commerce website enabling consumers worldwide to buy direct from Chinese exporters.5Buyers and sellers are at the heart he activities on our other marketplaces, thereby creating a second-order network effect that further strengthens Alibaba ecosystem.7The map above illustrates the nationwide infrastructure managed by Alibaba Group’s 14 strategic delivery partners according to data provided by them as of April 2014.8Our main question about the Alibaba Group is, what is Alibaba's next goal, which has already become the king of China's e-commerce market.To find the answer to this question, we searched for the latest issues related to the Alibaba Group.First, the challenge and opportunity facing the Alibaba Group in the United StatesSecond, the movement to expand AliPayThird, the launch of the smart car9If companies get into trouble, how the problem can be solved?Alibaba offers a service called “Dispute Centre”, where complaints on suppliers can be filled. But if they encounter a scammer, they have a poor chance of tracing him, left alone getting money back. They may, of course, sue the Chinese company, butnly one thing that the company was able to afford the premium membership fee (which is 3000$ yearly on Alibaba).Having said that, this system does at least eliminate all of the lowest effort fraudsters and scammers. Because of Alibaba Gold Supplier, there is a basic selection pressure on suppliers to stump up some capital before anyone will take them seriously. However, you could also interpret this as meaning that the fraudsters who remain are the most dedicated ones.11Last December, the United States Trade Representative put Alibaba Group’s giant C2C online shopping website Taobao on its “notorious markets” watchlist of marketplaces that have counterfeits. Counterfeits means fake goods, not genuine.China’s position as a source of much of the world’s counterfeit goods prompts concerns among merchants and manufacturers who worry that entering the China market will expose their products to the threat of copycats.The most effective tool to prevent piracy from increasing in China is to hahe13

경영/경제| 2017.06.12| 15페이지| 5,000원| 조회(141)

마케팅, 경영전략, 중국, 발표, MBA, 중국마케팅, 알리바바, Alibaba

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UBER 우버 경영 마케팅 전략 발표자료(대본있음, 영문대본)A+ 과목

The Uber- ization of everything Date : March 13 th , 2017What is Uber?How to U se U berUber Goes GlobalUber Revenue Analysis Uber net revenue 2013-2015, in millions Uber revenue vs. Lyft revenueThe Uberization of Everything On-demand service firm : The hottest business model in e-commerce Today’s iconic example of e-commerce Pioneers of a new on-demand service e-commerce business model 스크립트 작성What Makes Uber Successful? 스크립트 수정 (You  U ber 로 )Who is U ber ’s target customer? people who offer Uber offers its service to two types of customers: people who want a ride. 제목수정How U ber W orksHow is the Value Proposition C reated ? cheap, undercut market rates a wide network of drivers real-time information on where their ride is automatic credit card payments. The value proposition for passengers is in: servicing and maintaining a fleet of taxis rent call center agents administration parking fees recruiting and training drivers and issuing permits. Then Uber creates value internally by not having to deal with:What are the Uber’s differences? Differ from traditional retail e-commerce - Smartphone-based platform service creation 내용 스크립트 수정Uber is the Sharing Economy Platform? Depends on what the service of Uber is 내용 스크립트 수정Uber is a Peer-to-peer E-commerce? Uber transactions involve an online intermediary. 내용 스크립트 수정What is the Strength of Uber? The Strength of the Uber Business Model User-friendly, responsive app with minimal glitches Easy to call a taxi for everyone with the smartphone No previous competitors S olid infrastructure, branding and consumer trust. 내용 스크립트 수정What is the Weakness of Uber? The Weakness of Uber Business Model L iability questions and insurance issues Lawsuits from taxi companies and unions Overhead cost and costly lawsuit threaten the business 내용 스크립트 수정ConclusionQ A{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2017.03.14| 18페이지| 5,000원| 조회(375)

마케팅, 경영전략, mis, 경영정보시스템, case study, MBA, HBR, Uber

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월트디즈니 케이스 스터디 A+리포트 (the walt disney company the entertaionment king Harvard Business School)

1. What are the primary strategic issues presented in the case and why?디즈니 회사는 Entertainment 산업을 활성화 시키는데 가장 큰 영향력을 끼친 기업이다. Exhibit1에서 보면 알 수 있듯이 디즈니는 80년대 초반 실적과 90년대 초반을 비교해보면 급성장한 것을 알 수 있다. 이렇게 디즈니가 성공할 수 있었던 이유를 살펴보면 첫 번째로는 디즈니만의 창의성을 예를 들 수 있다. 디즈니는 Exhibit3에서 보면 알 수 있듯이 디즈니 캐릭터를 중심으로 관련 있는 산업 애니메이션, 캐릭터, 영화, 놀이공원 등 다양한 분야에 관련 다각화를 하였다. 한 예로 캐릭터가 창조되기 까지 gong show를 통해 디즈니 직원들은 각 부서에서 브레인스토밍을 통해 새로운 아이디어를 창출 하였다. 이러한 노력으로 통해 디즈니가 다양한 창의성을 바탕으로 타 분야에 진출하고, 디즈니만의 캐릭터를 발굴하여 자신만의 브랜드 이미지를 강화 시켰다. 그들만의 캐릭터에 부정적인 면을 제공하지 않았으며, 라이센스 발급 등을 통해 디즈니만의 브랜드 이미지를 창출할 수 있었다. 두 번째로는 기업문화이다. 디즈니는 수평적인 기업문화를 가지고 있다. 이러한 조직문화로 인해 창의성이 나올 수 있었다. 수평적인 기업 문화로 인해 조직 내에 소속감을 높일 수 있었고, 시너지 효과를 발휘할 수 있었다. 하지만 이러한 디즈니에서도 위기가 찾아왔다. 디즈니는 1990년대 후반기에 접어들어 위기를 겪게 된다. 1995년 Capcities/ABC 합병을 통해 재정적 위기에 처하게 된다. Capcities/ABC를 190억불에 인수함으로써 가장 큰 Entertainment 회사가 되었다. 하지만 지나친 다각화로 인해 새로운 사업에 관한 관리가 소홀하였으며, 환경변화에 민감하게 반응하지 못하였다. 두 번째로는 또한 조직문화에 있어서도 위기를 겪게 된다. 아이즈너는 모든 사업 분야의 자신의 의사결정을 하였으며, 현명한 의사결정으로 인해 초기에는 엄청난 성공으로 하였지만, 이러한 독단적인 면 때문에 위기를 겪기도 하였다. 이러한 과정에서 조직문화에 있어서도 충돌이 생겼다. 또한 ABC와 디즈니사의 조직 문화 간의 충돌로 인해 많은 인재들을 잃게 된다. 세 번째로는 1955년 미국에 개장한 디즈니랜드 성공을 바탕으로 디즈니는 1976년 도쿄에, 1992년 파리에 디즈니랜드를 새우며 글로벌 기업으로서 확장하고 있다(Exhibit 4) 하지만 문화적인 차이 때문에, 파리에서는 문제를 겪기도 하였다.2. What solutions may work in targeting the primary strategic issues and why?디즈니는 아이즈너 취임 성공적인 애니메이션을 제공하였고(exhibit7) 또한 1994년에는 68개의 영화제작 비중을 가질 수 있었다(Exhibit8) 또한 Exhibit1을 통해 보면, TV와 영화 매출이 낮아지는 동안애도 테마파크의 사업은 꾸준히 안정적인 수입을 보여주고 있다. 전체 매출 1984~1995년을 비교해 보았을 때, 15%이상의 이익이 급성장 한 것을 알 수 있다. 이는 창의성을 바탕으로한 디즈니의 캐릭터를 중심으로 Tv, 영화, 테마파크 등 다각화로 인한 시너지 효과를 본 것이다. 디즈니는 캐릭터를 가지고 다른 놀이공원과 차별화된 온가족이 함께 즐길 수 있는 놀이공원의 컨셉으로 차별화하였으며, 디즈니만의 인프라를 구축하였다. 또한 수직적인 통합을 통해 디즈니 캐릭터를 중심으로 인터넷 TV 영화 등을 연결시켜 최종적으로는 원가를 절감할 수 있었다. 또한 글로벌 기업으로서의 확장을 통해 (Exhibit4) 도쿄, 파리 등 전 세계에 디즈니 테마 파크 등 설립등 여러 사업과의 공통된 연관분야로의 진출로 기업을 성장 시켜 나가고 있었다. 또한 기업 내에서도 수평적인 문화를 구축하여 각부서간의 활발한 커뮤니케이션 등 효율적인 관리를 할 수 있었다. 하지만 이런 디즈니도 지속적인 성장을 계속 이어나가지는 못하였다. 이러한 문제를 해결하기 위해서는 우선 첫 번째로 지나친 다각화로 인한 문제를 해결하기 위해 관리를 체계적으로 해야 한다. 다각화의 양면성 중에 하나는 관리의 어려움이다. 현재 디즈니는 ABC와의 합병 등 여러 사업 분야에 진출하며 지속적인 성장을 해왔다. 하지만 그때에도 본사중심의, CEO 중심의 의사결정이 이루어졌기 때문에 문제가 발생한 것 같다. 이를 해결하기 위해서는 본사 중심의 마케팅 전략이아니라 각 부서별 환경별 고객의 니즈에 맞는 분야에서의 전략 등이 필요하다. 그리고 합병으로 인해 기업 문화의 차이로 인한 인재 유출이다. 디즈니는 ABC와 합병으로인 해 조직의 규모가 켜졌으며, 내부에서는 ABC사와 디즈니사의 기업 문화의 차이로 인한 문제 등이 발생하였기 때문이다. 하지만 직원간의 ABC사와 합병에 대한 비전과 철학 보다는 이윤 적으로 계산되어, 서로 부석간 직원간의 협력이 부족하였다. 세 번째로는 다른 해외에 진출하면서 현지화를 예를 들 수 있다. 예를 들면 프랑스에 디즈니랜드를 설립하였을 때 무알콜원칙을 고수한 디즈니랜드는 처음에는 고객들에게 많은 항의가 있었다. 하지만 현지 프랑스 교수에게 회장직을 맡으며, 프랑스의 감성과 디즈니의 표준화된 테마파크를 이용할 수 있었다. 이처럼 글로벌 기업으로서의 진출을 위해서는 자신의 표준화된 이미지에 현지화가 덧붙여 저야 한다.

경영/경제| 2017.03.08| 1페이지| 5,000원| 조회(295)

경영전략, 월트디즈니, 케이스스터디, casestudy, waltdisney

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RESUMING INTERNATIONALIZATION AT STARBUCK 스타벅스 국제화 번역본(IVEY)

STARBUCKS의 국제화 재개RESUMING INTERNATIONALIZATION AT STARBUCK2009 년까지 스타 벅스는 56 개국에 약 17,000 개의 매장을 보유하고 있습니다. 이 회사는 지난 20 년 동안 엄청난 성장을 이루었습니다. 그러나 2007 년과 2009 년 사이에 스타 벅스의 가차없는 행군은 치열한 경쟁, 커피 원두 가격 상승, 글로벌 경기 침체 등 세 가지 요인에 의해 느려졌습니다. 수익성을 유지하기 위해 회사는 해외 사업을 축소하기 시작했습니다. 2010 년 세계 경제가 점차 둔화되고 성장 전망이 개선됨에 따라 스타 벅스는 중요한 전략적 결정에 직면하게 되었습니다. 회사는 국제적 확장을 재개하고 해외 시장에서의 약속을 다시 강화해야합니까? 그렇다면 회사는 어떤 접근 방식을 취해야합니까? 스타 벅스의 국제화 (즉, 해외에 신규 매장을 오픈하는 속도), 국제화의 리듬 (해외 매장 개설의 규칙) 및 국제화의 지리적 범위 (입력 된 신규 국가의 수) 지난 몇 년 동안 회사의 실적에 영향을 미쳤습니까? 스타 벅스는 커피 산업 내에서의 국제화를 통해 미래의 국제 전략을 이끌어 내기 위해 무엇을 배울 수 있습니까?배경1971 년 시애틀에 첫 번째 스타 벅스 매장이 오픈되어 커피 원두 및 커피 제조 장비를 판매했습니다. 현재 CEO 인 하워드 슐츠 (Howard Schultz)는 1982 년에 회사에 합류했다. 이탈리아에서 휴가를 보낸 후 그는 이탈리아 커피 마시 문화를 미국에 가져 오는 것에 열광했다. 그는 커피와 에스프레소 제품 (이탈리아 스타일) 판매 기회에 특히 흥분했지만 그 당시 스타 벅스의 주인을 설득 할 수 없었습니다. 슐츠는 자신의 커피 바인 Il Giornale을 열었습니다. 1987 년 Schulz는 Starbucks 매장을 구입하고 Il Giornale 매장을 Starbucks로 개명하여 미국과 캐나다에 새로운 매장을 오픈하기 시작했습니다. 1992 년에 회사는 공개되었습니다. 1996 년, 국내 시장이 점차 포화 상태가됨7 %로 증가했습니다 .16 2000 년대 초반부터 커피 소비자들은 프리미엄 커피보다 프리미엄 커피에 대한 선호도가 높아졌으며 프리미엄 커피 가격을 기꺼이 지불하려고 했습니다. 전문 커피 (Robusta 대신 Arabica)에 사용되는 콩은 품질이 우수하고 풍미가 풍부하며 상업적으로 대량 생산되는 커피의 절반을 함유합니다. 1981 년부터 2006 년까지 전문 커피의 시장 점유율은 1 %에서 20 %로 증가했습니다. 미국에서는 전문 커피가 2009 년 매출액 136 억 5 천만 달러로 미국 커피 산업의 약 3 분의 1에 달했으며, 18 커피 숍은 종종 전문 커피를 제공했으며 2000 년에서 2010 년 사이에이 제품 라인에서 5 배의 매출 증가를 누렸습니다.증가하는 경쟁, 상승하는 공급자 가격 및 공정 거래2006 년 현재 Starbucks는 국내외 시장에서 심각한 경쟁에 직면 해 있습니다. 독립적으로 운영하는 커피 숍의 수는 1999 년 퍼센트 (61)로부터 떨어졌다 모든 14,000 Americans을 위해 약 가게 : 2000 년과 2005 년 사이에 미국에서 커피 숍의 수는 21,400의 총에 도달, 70 % 증가 스타 벅스는 커피 음료 판매의 주요 경쟁자가 빠른 서비스 레스토랑과 전문 커피 숍이라고 인정했다. 스타 벅스는 회사가 운영하는 모든 시장에서 수많은 경쟁자를 보유했습니다. 한편으로 스타 벅스는 Caribou Coffee (미국 동부 및 중서부 지역)와 Diedrich Coffee (캘리포니아 및 미국 서부 지역)와 같은 국내 커피 하우스에서 경쟁에 직면했습니다. McDonald 's와 같은 국제 소매 업체의 위협이 증가하고 있습니다. 맥도날드가 특수 커피 부문에 진출한 것보다 심각한 경쟁이 더 눈에 띄는 곳은 어디에도 없습니다. 맥도날드는 고급 커피만을 제공했습니다. McDonald 's는 이미 미국에 14,000 개의 매장을 보유하고 있으며 Starbucks와 비교하여 더 많은 인구 통계 학적 분류를 제공했습니다. 또한 다양한 종류의 잘 정국내 판매에 미치는 영향은 Exhibit 6에 나와 있습니다. 2008 년 총 미국 커피 전문 커피 채널은 총 9 억 1 천 5 백만 달러로 총 식료품 커피 판매의 27.7 퍼센트를 차지했습니다. 이 시장 점유율은 12 %의 성장률로 성장했으며 이는 전통적인 커피의 연평균 성장률 인 3 %에 비해 높습니다.스타 벅스는 전문 커피 공간에서의 경쟁 심화 외에도 커피 콩 공급망의 압력에 직면했습니다. 커피의 평균 도매가는 2001 년과 2010 년 사이에 2001 년 9 월의 가장 낮은 시점에서 파운드 당 0.41 달러에서 2010 년 6 월에는 파운드 당 1.42 달러로 두 배 증가했습니다 (표 7 참조). 이 가격 상승은 커피 소비량이 꾸준히 증가한 결과 (Exhibit 4 참조)와 수출용 커피가 부족한 결과입니다. 가장 큰 커피 생산국 (브라질)의 생산량은 2004 년에 두 번째로 큰 커피 생산자 (베트남)의 2003 년의 급격한 감소에 따라 급격히 하락했다. 브라질의 생산량은 4,850 만 봉지에서 2850 만 봉지로 감소했으며 베트남의 생산량은 1447 만 부대가 1125 만 부대에 달했다. 커피 생산 국가 중 가장 큰 커피 생산국의 생산량은 역사적으로 커피 가격에 큰 영향을 미쳤다. 1975 년에 브라질 (당시 가장 큰 생산자)은 심한 서리에 시달렸습니다. 세계 가격은 하룻밤 사이에 두 배가되었고 전 서리 수준의 8 배로 치솟았다.스타 벅스는 또한 공정 무역 커피를 채택해야한다는 압력에 직면했습니다. 공정 무역 커피의 인기는 전체 커피 산업에 영향을 미쳤습니다. 공정 무역 협약에 따라 생산자들은 파운드 당 1.26 달러의 바닥재 가격과 인증 된 유기농 커피에 대해 파운드 당 1.41 달러로 구성된 공정한 가격을 보장 받았다. 2002 년부터 2004 년까지 미국 국제 개발기구 (USAID) 동 아프리카와 아시아의 18 개국 이상의 커피 프로젝트에서 5700 만 달러 이상을 지원했다. 1990 년대 중반 커피 산업은 환경 적, 경제적 기반에 대한 비판을 받택했습니다. 회사는 종종 합작 투자가 성공했으며 현지 시장에서 잠재력을 가진 현지 파트너를 사들였습니다.표 10은 스타 벅스의 ROA와 1993 년에서 2009 년 사이에 입점 한 상점 및 국가의 상대적 성장 간의 관계를 보여줍니다. 1996 년에서 2000 년 사이에 스타 벅스 (Starbucks)는 ROA (Return on Asset)를 통해 성과를 측정함으로써 장기 수익성에 대한 통찰력을 얻었습니다. 온건 한 성과와 함께 높은 국제 성장 기간을 보였습니다. 이 기간 동안 외국 상점의 성장률은 국내 상점의 성장률을 지속적으로 초과했습니다. ROA는 7 %에서 10 % 사이입니다. 2003 년과 2008 년에는 새로운 매장과 국가가 들어서면서보다 안정된 기간이었으며 ROA가 높았습니다. 이 단계에서 ROA는 15 %에 도달했으나 해외 매장의 성장률은 국내 매장의 성장률에 미치지 못했습니다. 2008 년과 2009 년 사이에 회사의 성과는 전년도에 비해 현저히 떨어졌습니다. ROA는 약 7-8 %로 떨어졌고 신규 진입국 수가 0에 가까워졌습니다.STARBUCKS '국제화의 진원지국제화 속도는 외국 상점의 연간 성장률에 의해 측정되었습니다. Exhibit 11은 Starbucks의 국제화 속도와 1993 년부터 2009 년까지의 17 년간의 성과 간의 관계를 보여줍니다. X 축은 성능 (오름차순)을 나타내고 Y 축은 국제화 속도를 나타냅니다. 국내 및 해외 성장률은 별도의 행으로 표시됩니다. 하강 기울기는 속도와 성능 사이의 부정적인 연관성을 나타냅니다. 내외부 팽창의 영향은 내수 팽창보다 더 두드러 지지만 내외부 팽창의 빗살 대는 비슷하다. 실적이 가장 우수한시기는 느린 국제화 속도 (2004 년, 2005 년, 2006 년, 2007 년)가 특징입니다.4 년 (즉, 1993, 1997, 1998 및 2001)은 이러한 추세에서 두드러집니다. 1993 년에 스타 벅스의 국제화 속도는 완만했지만 ROA는 17 년 만에 두 번째로 낮은 수준이었습니다. 이 낮은 해외 매장 모두에서 볼 수 있습니다. 국내 및 해외 확장의 경우보다 규칙적인 리듬이 ROA가 높습니다. 외국 kurtosis의 기울기에 대한 추세선은 가파르므로 성능은 국내 확장보다는 해외 확장의 리듬에 잠재적으로 더 민감합니다. 전체 패턴과는 달리, 회사의 국내 확장은 1994 년에서 1997 년 사이에 극도로 규칙적 이었지만 Starbucks는 상대적으로 낮은 ROA를 경험했습니다. 그러나 같은 기간의 해외 확장 경로는 훨씬 더 불규칙했다. 다시 말하면, 외국 팽창의 리듬은 스타 벅스의 ROA에 국내 리듬보다 더 큰 영향을 미친 것으로 보인다. 이 불규칙한시기에 입국 한 외국 기업은 극동 및 중동 지역에서 처음으로 문화적 차이가 더 큰 국가에서 나타났습니다 (별첨 1 참조). 2006-2009 년 기간에는 보다 정규적인 확장이 있었기 때문에 2002-2005 년과 비교했을 때 더 높은 성과를 기대할 수 있었습니다. 그러나, Exhibit 12는 기대되는 더 높은 성능이 그렇지 않았 음을 보여줍니다. 이 후자의시기는 글로벌 경기 침체 및 경쟁 심화와 일치했습니다.STARBUCKS 국제화의 범위지리적 범위 또는 범위는 주어진 기간 동안 회사 포트폴리오에 추가 된 국가의 수의 상대적 증가로 측정됩니다. 스타 벅스의 확장 경로의 지리적 범위는 Exhibit 13에 제시되어있다. 하향 기울기는 범위와 수익률 간의 음의 상관 관계를 의미하며,그러나 그것은 사실이 아니었다. 경사는 다소 평평하다. 분석의 첫 3 년 동안 (1993 ~ 1995), 스타 벅스는 미국과 캐나다에서만 전적으로 활동했으며, 북미 이외의 국가로 국제화되지 않았습니다. Exhibit 14는이 연도가 제외 된 동일한 분석을 보여줍니다. 그래프는 하향 경사를 명확하게 보여줍니다. 스타 벅스가 1996 년에 국제적인 확장을 포기하고 나면, 국제화의 범위가 낮은 해에 더 높은 수익이 일반적으로 발생했습니다.그러나 스타 벅스는이 일반적인 규칙에 대해 몇 가지 예외를 경험했습니다. 1998 년에는 스타 벅?

경영/경제| 2017.03.08| 7페이지| 5,000원| 조회(82)

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