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닛산의 기업가정신 닛산소개

기업가정신 및 전략경영에 대하여선택기업 닛산목차1 서론1.닛산의 기업소개1)닛산의 현황2)닛산의 경쟁력3)닛산의 역사2.기업가정신 의미와 배경2 본론1.닛산의 경영전략1)닛산의 경영이념2)닛산의 목표경영3)닛산의 3개년 계획4)닛산의 자원경영4 결론1 서론1. 닛산의 기업 소개1) 닛산의 현황닛산은 GM, 도요타 등과 함께 세계 최고의 자동차 메이커 중 하나이다. 매출규모는 연간 약 7조 4300억 엔 가량이고 순이익은 8천억 엔에 이른다. 전 세계적으로 총자산이 약 10조 엔에 달하며, 자국 내에 약 8만 8천 명, 전 세계적으로 약 16만 4천명의 종업원을 두고 있다. 연간 약 350만대의 자동차를 생산, 판매하고 있으며, 자국에서 38개, 미국, 유럽에서 각각 17, 18개의 모델라인을 갖추고 있다. 일본 본사를 비롯하여 전 세계에 7개의 현지법인을 두고 있으며, 생산설비는 조립공장 및 부품공장을 합하여 자국에 5개, 해외에 18개를 가지고 있다. 기술개발에 관한 R&D연구소는 일본에 3개, 미국과 유럽에 각각 2개, 1개씩 가지고 있으며, 디자인연구소는 미국과 유럽에 각각 1개씩 가지고 있다.2) 닛산의 경쟁력‘기술의 닛산’이라는 별칭에서 알 수 있듯이 닛산의 기술력은 자타가 인정한다. 닛산이 경영실적부진으로 어려움을 겪고 있던 1999년도에도 (닛산-르노의 제휴발표 직전) 일본 운수성이 공표한 자동차 안전평가에서 압도적으로 좋은 점수를 받았다. 닛산의 4개 차종 브레이크의 성능이 최고등급인 AAA를 받은 것이다. 최근 예년의 제품경쟁력까지 완전히 회복한 닛산은 Advanced Crash Lab을 설립하여 복잡한 현실상황에서 발생 가능한 다양한 사고유형을 예방하는 제 3세대 안전장치들로 더욱 기술적 우위를 확고히 하고 있다.자동차의 성능뿐만 아니라 운전자 편의성, 디자인 등 종합적인 평가에서도 닛산은 그 가치를 인정받고 있다. 권위 있는 자동차 평가기관인 J.D.Power의 05년 APEAL (Automotive Performance Execution 여러 학자들이 말하는 기업가정신이 이에 속한다고 할 수 있다.기업가정신을 정의 내린 여러 학자들의 의견을 종합해보면 기업가정신이란 고정관념에 얽매이지 않는 창의성과 혁신성, 위험을 감수하면서도 새로운 기회를 찾아내는 도전성, 개인의 성취욕구 등을 들 수 있다. 즉 무에서 유를 창조하거나 한정된 자원으로 보다 높은 가치를 창출해 내는 것이라고 할 수 있다. 그럼 기업의 생존요건인 이윤을 창출하는데 있어 이러한 기업가정신 왜 중요하며 어떠한 영향을 미치는지에 대해 생각해 보자.아주 오래 전부터 이러한 기업가 정신은 거의 변함 없이 이어져 왔다. 개인의 성취욕구, 도전정신, 창의성, 혁신성 등은 새로운 기술개발이나 서비스의 발전을 이루었고, 이러한 변화로 인해 사회전반의 전체적인 변화가 나타나게 되었다. 간단히 예를 들어 말하자면 새로운 상품으로 인해 기존의 상품이 사라지고 소비자의 기호가 새로운 상품으로 변화하고 또 더 나은 상품이 등장하는 즉 사회전체가 점점 발전해 왔다는 것을 뜻한다. 그리고 현대 사회는 급격하게 변화하는 사회이므로 더더욱 기업가정신이 없이는 생존할 수 없으며 앞으로는 기업가정신의 중요성이 더욱 부가될 것이다.하지만 이윤의 추구를 위한 기업가정신은 올바른 기업가 정신이라고 볼 수 없다. 기술개발이나 자신의 이익을 위해 다른 사람들에게 피해를 주고 사회전반에 악영향을 미친다면 그것은 발전이 아닌 퇴보가 될 수 있기 때문이다. 그렇다면 올바른 기업가정신은 무엇인가? 올바른 기업가 정신은 기업의 발전과 함께 사회의 발전까지 함께 생각하고 행동하는 것이라고 할 수 있다. 즉 올바른 기업가정신은 기업가 한 사람이나 몇몇 이해관계자들을 위한 것이 아니고 기업가와 사회구성원들 전체를 위한 것이어야 한다는 뜻이다. 예를 들어 설명하면 새로운 상품의 등장이 기업에게 이윤을 가져다 주고 고객에게는 편의와 보다 나은 서비스를 제공받을 수 있도록 해주는 것이라고 할 수 있다. 이는 올바른 기업가정신이 기업의 이윤추구만이 아닌 사회적 책임을 함께 포함해야 한다는 것의 목표가 2001년에 조기 초과달성 되자 카를로스곤 사장은 기초체력을 더욱 강화하고 공격적으로 판매를 확대하는 닛산180계획을 수립한다. 이미 2000년에 4.75%, 2001년에 7.9%에 이른 영업이익은 향후에도 8%대로 유지하고, 중국 시장 진출과 중동, 아프리카 등지로의 생산능력 확대를(04년 16개 조립공장) 통해 자동차 판매량을 01년 260만대에서 02년 360만대로 100만대 늘리려고 했다. 마지막으로 이자발생 부채 부분에서는 02년까지 7000억 엔으로 줄이려고 했던 부채가 00년 9500억 엔, 01년 4320억 엔, 02년 1분기에 2740억 엔으로 크게 초과 달성되자 연간 5000억 엔을 넘는 순이익을 이용하여 무차입 경영을 실현하기로 하였다.2005년 4월 닛산180의 주요 목표 역시 대부분 충족되자 카를로스 곤은 지속가능한 성장을 표방한 새로운 닛산 Value Up 계획을 발표한다. 원래 계획했던 8%를 넘어 02년~04년 기간동안 10%이상 (2002년 10.8%, 2003년 11.1%, 2004년 10%)의 수준을 유지했던 영업이익률은 향후로도 세계 최고수준으로 유지하는 것을 목표로 세웠다. 04년도에 340만대에 달하여 닛산180의 목표를 거의 달성한 자동차 판매량은 향후 2008년까지 420만대 수준으로 더욱 성장시키기로 했다. 마지막으로 이자발생부채가 0에 이르러 재무적 측정지표로서의 역할을 상실하자, 투하자본수익률을 새로운 목표로 상정하였다. 99년 자산구조의 극심한 비효율성 속에서 1.3%에 불과했던 ROIC는 닛산180 도입기에 19.8%의 높은 수준에 도달한 이후 20%대를 유지해 왔다. 닛산 Value Up에서는 향후 닛산이 잉여자본을 이용해 세계적으로 영업활동을 확대해나가는 와중에서도 20%대의 높은 ROIC를 유지해나가는 것으로 새로운 재무목표를 설정하였다.4)닛산의 자원경영1999년 르노에 인수될 당시 닛산은 6,844억 엔의 당기순손실을 기록할 정도로 총체적인 부실 덩어리였다. 이러한 상황을 초래한 근본적인 다. 불필요한 과잉 생산시설을 폐쇄함으로써 닛산은 80%의 이상의 높은 가동률을 달성할 수 있었다.(3) 플랫폼(생산차종) 축소를 통한 수익성 제고(최근 다시 플랫폼 확대)닛산의 공장의 폐쇄에만 그치지 않고 과감한 플랫폼의 축소를 통해 수익성을 확보하고자 노력하였다. 기존에 닛산은 24종의 차량을 생산하면서 거의 모든 부분에 거쳐 업계 1위인 도요타와 정면 승부를 고집하고 있었다. 이런 상황에서 몇몇 차종들의 경우 적자를 면치 못하였고, 회사 전체의 실적에 악영향을 끼치고 있었다. NRP 발표 이후 닛산은 전 차종에 걸친 도요타와의 정면 승부를 포기하고, 비인기차종의 경우 생산을 중단, 플랫폼을 축소하여 자원을 몇몇 차종에 집중함으로써 경쟁우위를 확보하고자 하였다. 이를 위하여 기존의 24개의 차량 플랫폼에서 2002년에 15개, 2004년에 12로 점차적인 축소를 감행하였다. 계속해서 적자만 기록하던 비인기 차종들을 정리하고, 인기 차종에 자원을 집중하기 시작하면서 닛산의 수익성은 회복되기 시작했다.최근 닛산은 내년 4월부터 3년간 신차 28개 차종을 시장에 런칭한다는 내용을 골자로 한 '닛산 밸류 업' 계획을 발표했다. 공격적 경영을 통해 2007년에 세계 총 판매대수를 420만대로 끌어올리고 3년 이내에 세계시장 점유율은 현재 5.3%에서 7.0%까지 높이겠다는 것이다.(4) 옵티마 제도와 3-3-3 추진활동 등을 통한 부품 코스트 비용 절감기존 닛산의 총 코스트의 60프로 이상이 부품 코스트였는데, 르노와 비교해도 부품 비용이 훨씬 높았을 뿐 아니라, 국내 타 메이커와 비교할 때 25% 이상 정도의 차이를 보일 정도로 비효율적으로 운영 되고 있었다. 이렇게 비효율적인 비용구조의 근본 원인은 부품공급업자수의 과다였다.카를로스 곤은 부품업체들에 코스트(납품가격)를 3년 내 평균 20% 줄여줄 것을 요구하고 이를 달성하지 못하는 기업들과의 관계를 끊었다. 동시에 닛산은 NRP에서 2002년도까지 부품, 자재서플라이어수를 현행의 1,145개사에서 600개로 줄행한 결과 닛산은 유이자 부채를 극적으로 삭감할 수 있게 되어 부담을 줄일 수 있었다.또 곤 사장은 국제적 단위로 자금을 조달하고 관리해나가는 자금관리 GCM(Global Cash Management)를 도입 일본, 미국, 유럽 등에서 발생하는 자금수급을 세계 본사가 국제적 관리로 일괄적으로 처리하면서 200개나 되었던 거래은행은 불과 17개로 압축할 수 있었다. 그 결과 조달자금에 대한 금리를 약 1% 내림으로써 약 110억 엔의 비용절감 효과를 올렸던 것이다. 물론 GCM은 자금조달 코스트를 내리는 것뿐만 아니라, 잠자고 있는 자금을 필요 최소한으로 줄이고 전략적인 자금 활용을 전개한다. 그 결과 GCM이 도입되기 전에는 닛산 그룹 전체에서 9천600억 엔이나 되는 자금이 가용자금의 상태로 잠자고 있었지만, GCM이 도입된 후에는 5천400억 엔의 자금을 활용할 수 있었다. 덕분에 닛산은 V자 회복의 탄력을 받으며 신기술 투자와 전기자동차 개발에 박차를 가하고 있다.(6) 리드타임 단축기존에는 일본에서 신차개발 출시 후에 이차를 해외에서 판매하기까지 12~18개월 가량의 기간이 소요되었다. 이러한 긴 리드타임 때문에 빠르게 변화하는 세계시장에서 적절하게 대응하는 것이 불가능 하였다. 이를 극복하기 위해 닛산은 파워트레인의 개발 기간, 수주로부터 납차까지의 기간, 그리고 신차시판 기간의 지역 간 격차의 세 가지 리드타임 종류에 따라 시간관리를 철저하게 행하였고, 결국 3년 동안 리드타임을 3개월 이내로 단축하는 성과를 거두었다.(7) 판매채널 조정닛산의 구조조정은 판매채널분야에서도 이루어졌다. 닛산의 딜러들은 부진한 실적에도 불구하고 타사대비 20% 이상 더 높은 마진을 가져가고 있었다. 이러한 체제는 그렇지 않아도 허약한 닛산의 채질을 더욱 더 악화시키고 있었다. NRP가 추진됨에 따라 닛산은 전체의 20%에 달하는 97개의 딜러들의 수를 줄이고, 3,039개의 판매지점을 폐쇄했다. 반면 이들의 세일즈 능력을 강화하기 위해 트레이닝 기간을 연장하고, 전체

경영/경제| 2013.12.19| 13페이지| 1,000원| 조회(236)

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