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세계음식문화- 독일음식체험 후기 REPORT

1. 독일의 음식문화1. 독일 음식문화의 특징독일의 음식문화는 주변국에 비해서 그리 발달되어 있지 못한 편이다.그러나 돼지고기와 빵, 소시지, 감자 등을 주식으로 먹는 검소하고 전통적인 전원음식문화를 갖고 있다. 이러한 독일 음식문화의 일반적인 특징은 다음과 같다.1) 소시지를 이용한 요리가 발달하였다.① 독일 소시지독일의 햄과 소시지는 보통의 독일 가정이라면 식탁에 하루도 빠지지 않고 늘 오르는 음식이다. 독일에는 350여 가지가 넘는 빵과 1500여 종류에 달하는 소시지가 있다. 그만큼 종류도 다양하고 지방마다 제조방법도 달라서 맛도 다른 것이 독일 소시지의 대표적인 특징이다. 우리가 흔히 생각하는 길고 굵은 소시지가 있는가하면 새끼손가락 정도로 작은 소시지, 돼지나 소의 간을 이용해 만든 소시지, 케첩과 카레 가루를 구운 소시지에 바른 것 등 크기, 모양, 만드는 재료, 먹는 방법에 이르기까지 다양하다.② 소시지에 곁들여 먹는 소스맥주와 소시지를 먹을 때 빠질 수 없는 것이 바로 소스이다. 보통 서양겨자라고 하는 머스타드 소스를 독일에서는 ‘젠프(senf)’라고 한다. 바이에른 지방의 흰소시지(비아스부어스트)를 먹을 때는 '쥐스젠프'라고 하는 달짝지근하고 작은 알갱이가 있는 새콤한 소스와 같이 먹는다.③ 독일에서는 소시지와 햄을 많이 먹게 된 이유이것은 독일의 자연환경과 밀접한 연관이 있다.독일은 강우량이 적으면서 겨울이 긴 나라다. 비가 적게 내리고 날씨가 춥기 때문에 논농사는 엄두도 낼 수 없었을 뿐더러 땅이 척박해 다른 곡물도 잘 자라지 못했다. 이러한 환경 때문에, 비교적 사육기간이 짧은 돼지는 가장 적절한 식량 공급원이었다. 이처럼 소시지와 햄의 발달은 별로 좋지 못한 독일의 기후와 풍토에서 비롯된 것이다.독일의 농부들은 돼지의 사료가 부족해지는 계절이 되기 전에 돼지를 잡았다. 도살한 돼지를 소금에 절여놓으면 이듬해 봄까지 아껴먹을 수 있었다. 소시지와 햄은 이렇게 고기를 오래 저장하기 위해 발달하였다.때문에 그 시대에 고기를 가공하고 공급하는 독일의 정육업자들의 사회적 지위는 상당히 높았다. 특히 기근이 심했던 중세시대에는 독일 정육업자들의 전성시대로 이들은 아주 큰 명예와 부를 누릴 수 있었다고 한다.2) 쇠고기보다 돼지고기를 선호 한다.독일인들은 중국인들처럼 쇠고기보다 돼지고기를 선호한다. 쇠고기로 만드는 소시지도 존재하지만 식감이 퍽퍽하여 돼지고기로 만드는 소시지를 즐긴다.3) 감자를 주식으로 이용하였다.남미가 원산지인 감자를 대항해 시절 스페인을 비롯한 유럽 국가의 항해선들이 1500년대에 유럽에 들여온 것으로 기록되고 있다.1700년대에 기존에 기르던 작물이 쇠해지고 심각한 기근이 오자, 감자의 쉬운 경작, 오랜 저장기간 (겨울), 영양분등의 이유로 특히 프랑스와 독일에서는 빠르게 감자 대규모 경작을 정부차원에서 지원하게 되었다. 곧 감자는 많은 유럽 국가의 "구세주" 음식이자 주식의 하나로 자리 잡게 되었다.독일인이 가장 흔하게 감자를 먹는 방법은 물에 소금을 넣고 삶아 먹는 살짜카토펠른, 삶은 감자를 으깨서 크림이나 버터를 섞어서 먹는 카토펠퓨리, 튀겨 먹는 브래카토펠른 등이 있다.4) 맥주의 나라① 맥주 종주국 독일'맥주'하면 독일, '독일'하면 맥주를 빼놓고는 이야기가 안 된다.독일에서는 맥주를 기호품이나 술이라는 이미지가 아닌 식품으로 간주한다. 어린이들을 위한 무알콜 맥주도 있으며, 우리가 생수를 사먹듯이 독일인들은 맥주를 마신다.맥아용 보리와 호프를 재배하기에 최적의 기후를 갖춘 독일은 석회질이 많은 물 대신 맥주를 음료수처럼 즐겼기 때문에 전국적으로 1천여 개의 회사에서 무려 2천 2백여 개의 맥주 브랜드를 내놓는 맥주 종주국이다.② 맥주축제 ‘옥토버페스트’독일 뮌헨 대학 인근의 테레지아 구릉지에서는 매년 세계에서 가장 오랜 역사와 전통을 가진 최대 규모의 맥주축제 '옥토버페스트'가 뮌헨시 주최로 9월 마지막 주에서 10월 첫째주까지 2주에 걸쳐 열린다.2004년으로 168회를 맞은 옥토버페스트는 해마다 관광객 100만여 명을 비롯하여 700여 만명의 인파가 몰려들어 젊음과 낭만의 열기를 마음껏 즐긴다.이 축제에서는 매년 대락 530만 리터(500cc로 1천6백만 잔)의 생맥주와 60여 만 마리의 닭, 생선 17톤과 110톤의 소시지 등이 순식간에 소비되는 큰 규모를 자랑하고 있다.5) 하루에 한번 따뜻한 음식을 먹는다. (주로 점심식사)독일인들은 찬 음식보다는 더운 음식을 즐기며 특히 점심시간에 따뜻한 음식을 먹는 것을 선호한다. 냄비에 채소, 콩, 고기 등을 넣고 어우러지게 끓여 따뜻하게 먹는 음식인 ‘아인토프’는 영양 면에서도 좋고 근면하고 검소한 독일인들에게 잘 맞는 음식이라 할 수 있다.2. 독일의 대표음식1)아이스바인(Eisbein)독일을 대표하는 음식 중 하나인 '아이스바인'은 독일식 족발요리이다. 독일의 보존식품 중 하나로, 소금에 절인 돼지 뒷다리 고기를 맥주에 푹 삶아 향신료를 약간 첨가한 후 차게 해 뼈째로 슬라이스해서 낸다. 맥주에 삶아서 돼지고기 특유의 누린내를 없애고 육질을 부드럽게 해서 먹는 맛있는 음식이다.2)아인토프야채, 콩, 감자, 고기 부스러기 등을 냄비에 넣고 끓인 '아인토프'라는 죽도 대중음식으로 많이 먹는다. 아인토프는 제2차 세계대전 때 히틀러가 장려한 요리로, 근면하고 검소한 독일인을 상징한다고 해서 나치정부가 적극 권장해 독일 전통음식으로 자리 잡은 역사를 갖고 있다. 이 ‘아인토프’는 현재도 그 전날 남은 재료를 모두 섞어 만드는 요리로 자취생이 많은 대학 기숙사나 서민가정에서 볼 수 있다.3)사워 크라우트(sauer kraut)독일식 김치는 사워 크라우트라는 양배추 절임으로, 채로 썬 양배추를 소금에 절여서 발효시킨 약간 시큼한 맛이 나는 보존 야채이다. 주로 기름이 많은 고기요리와 함께 먹는다.또, 우리의 김치찌개와 비슷한 요리도 있다. 사워크라우트를 물에 씻고 약간 담갔다가 꼭 짜서 냄비에 넣고 끓이는데, 소시지나 베이컨을 넣고 끓인 것은 약간 신 맛이 나지만, 먹기에 알맞은 요리이다. 재미있는 것은 새해 첫날에 꼭 사워크라우트를 먹는다는 것인데, 그것은 사워크라우트의 재료인 양배추의 푸른 잎사귀가 지폐를 상징하기 때문이라고 한다.4)슈바인스학세(Schweinshaxe)슈바인스학세란, 독일어로 돼지의 발목 바로 윗부분 즉 무릎을 포함한 정강이를 뜻하는 단어이다. 뼈를 그대로 둔 돼지 다리 살에 소금을 문질러 살짝 절인 후 용기에 담고 물을 넣어 받힌 팬 위에 놓아 오븐에서 두 시간 쪄내는 것으로 한국의 돼지 족발과 유사하다고 볼 수 있다.3. 독일인들의 일상식1) 아침식사무가당 빵에 버터, 마가린을 바르고 그 위에 꿀, 과일잼을 바르거나 햄 혹은 슬라이스 치즈를 올려서 먹고 커피, 홍차, 우유, 코코아, 주스 등을 곁들여 먹는다. 특히 삶은 계란이 아침식단에 빠지는 경우는 거의 없으며 삶은 계란을 계란형 용기에 세워놓고, 티스푼으로 계란의 윗부분을 쳐서 분리시킨 뒤 소금을 뿌려가면서 티스푼으로 파먹는다.2)점심식사독일인들은 점심을 많이 먹는다. 불을 이용하여 조리한 음식을 먹기 때문에 '따뜻한 음식(Warmes Essen)'이라고 한다. 육류로 된 주 요리에, 감자, 쌀, 국수 그리고 채소 샐러드 등을 부식으로 하여 식사를 한다.*하루 식사 중 가장 중요한 것은 점심식사독일인들은 하루의 식사 중 점심을 가장 중시한다. 이는 점심식사보다 저녁에 큰 비중을 두는 주변 다른 국가들과는 다른 특징이다. 이런 관습은 온 국민이 개미처럼 열심히 일했던 산업혁명기의 산물이다. 19세기 중반 이후에 독일은 산업화와 도시화가 촉진되었다. 이때에는 거의 모든 독일인들이 장시간 노동을 해야만 했는데, 아침 6시부터 저녁 6시까지 일하는 것이 일반적이었다. 그렇다보니 아침식사는 바빠서 간단할 수밖에 없었다. 따라서 점심을 따뜻하게 만든 요리로 제대로 먹고 저녁에는 간단한 식사 로 빨리 먹고 싶어 하는데서 이러한 관습이 시작된 것이다.3)저녁식사흰 빵보다 여러 가지 잡곡을 넣은 빵을 먹는다. 빵에 소시지, 햄, 치즈 등을 함께 먹기 때문에 찬 음식(Kaltes Essen)이라고 한다.4. 식사예절1) 고기를 먹을 때 우리는 사전에 모두 토막을 내서 먹는데, 독일인들은 대개 그때 그때 잘라서 먹는다.2) 감자와 생선을 자를 때에 나이프를 이용해서는 안 된다.3) 식사 중에는 가급적 말을 하지 않고, 먹을 땐 가능한 빨리, 남김없이 먹어야 한다.4) 식당에서 포도주를 시킬 때의 요령메뉴에서 포도주를 선택해서 주문한다. 웨이터는 포도주를 가져 와서 주문한 사람에게 첫잔을 따른다. 이때 주문한 사람은 술을 마셔보고 맛이 좋으면 "좋군요!"라고 해야 한다. 그렇지 않을 경우에 웨이터는 술이 손님의 마음에 들지 않는 것으로 받아들이고 다른 술로 바꿔 줘야하기 때문이다. 웨이터가 포도주를 따를 때 동석한 다른 손님들은 잔에 적정량이 찰 경우에 "고맙습니다!"라고 말하면 웨이터는 따르기를 멈춘다.5) 독일인들은 식사 시 절대로 팔꿈치를 식탁에 괴지 않는다. 설사 포크와 나이프를 들지 않은 상태에서도 팔꿈치를 식탁에 괴고 있으면 예의에 어긋난 것으로 본다.6) 주인의 식사초대에 화답하기 위해 꽃을 선물할 경우, 꽃은 포장하지 않고 선물하고 짝수송이로 선물하지 않는다. 단, 13은 불길한 숫자이므로 13송이는 피한다.

인문/어학| 2012.01.27| 9페이지| 3,000원| 조회(502)

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LCD제품의 Claim Management

1. 아이템 ResearchLCD(Liquid Crystal Display)란 액정표시장치.인가전압에 따른 액정의 투과도의 변화를 이용하여 각종 장치에서 발생되는 여러 가지 전기적인 정보를 시각정보로 변화시켜 전달하는 전기소자이다.자기발광성이 없어 후광이 필요하지만 소비전력이 적고 휴대용으로 편리해 널리 사용하는 평판 디스플레이이다.2. 조직 Research1)삼성전자 조직구조 개편삼성전자는 기존 부품부문과 완제품부문으로 구성됐던 2부문 체제의 벽을 허물고, 독립성이 강화된 7개 사업부로 구성하였으며, 최고운영책임자와 최고재무책임자는 경영 전반을 관할한다.다음 그림은 삼성전자의 새 조직도를 나타낸다.09년 삼성전자의 외부상황글로벌 경제침체에 대해 각 국가들의 재정적 대책, 공조로 인하여 경제침체가 완화되며, 회복세로 돌아섰는데, 09년 2분기 전 부문 1조원의 영업이익 흑자를 기록했다. 이는 반도체는 낸드플래시의 가격 상승효과로 인해서, LCD는 중국의 가전하향 정책의 수혜를 받은 것이다. 그리고 경제위기에도 지속적인 R&D의 투자로 차별화되는 신제품을 지속적으로 공급 가능하였으며, 이로 인하여 DMC부문의 매출증가가 뚜렷하고, 09년 전반적으로 삼성전자에게는 매우 긍정적이며 좋은 외부상황이었다.조직구조는 ‘사업부별 조직형태’를 띄며, 독자경영을 통한 ‘공격경영’기존 완제품(DMC)과 부품(DS) 양대 부문으로 나뉜 사업구조가 7개의 독립사업부제로 바뀌었다. 올 초 단순화했던 조직을 1년 만에 재편했다. 지난 08년 조직개편애서 기존 4개 사업총괄을 완제품과 부품 2개 부문으로 나누면서 “삼성전자를 빠르고 새롭게 만들려는 취지”라고 밝힌 바 있다. “부품을 구입할 때 삼성전자와, 완제품을 놓고 경쟁할 때의 삼성전자가 다르기 때문에 두 개 부문을 독립적으로 운영하면 대형 거래 선과의 신뢰구축에 도움이 된다.”고도 했다. 실제 삼성전자는 조직개편 뒤 괄목할 만한 성과를 냈다.그러나 이젠 위기를 넘긴 뒤 공격경영에 나설 때라는 게 삼성의 판단이다.한 그룹 관계자는 업을 맡는다.신설된 IT솔루션사업부는 남성우 부사장이, 공석이던 생활 가전 사업부장은 홍창완 부사장이 담당한다.국외 사업은 기존 9개 지역 가운데 중아총괄을 아프리카와 중동으로 분리해 10개로 확대 개편하였다.즉 유사 사업조직을 단일 사업부로 통폐합해 효율과 시너지를 극대화하는 체제로 전환하는 것으로 방향을 두었다.이재용 부사장의 경영전면 참여이건희 전 회장의 장남 이재용 부사장은 최고운영책임자(COO)를 맡아 경영전면에 나선다. 이와 함께 본사기능과 조직을 대폭 강화했다. 올해 초 폐지했던 경영 지원실을 복원해 최고재무책임자(CFO)인 윤주화 사장에게 실장 자리를 겸임시켰다. 경영 지원실은 총무, 인사, 기획은 물론 감사기능까지 하나로 통합해 힘을 실었다. 기존 사업지원팀을 사장 급 조직으로 격상시켜 옛 그룹 구조조정본부 출신인 이상훈 사장에게 맡겼다. 사업지원팀은 사업기획과 투자조정 등 경영전략을 총괄한다. 그룹 관계자는 “단독 CEO 밑에 각 사업부가 직속되는 형태로 조직이 바뀌는 만큼 본사 차원에서 관리와 지원을 강화하고 체계적인 경영전략을 수립할 필요가 있다”고 말했다.즉 각 독립적인 사업부의 의사소통, 관리로서 부서의 신설과 삼성전자의 특수적, 예외적인 특징으로서 이재용 부사장이 경영전면에 참여.10년 뒤 삼성전자의 새로운 먹거리를 찾아라.신사업 추진팀도 추진단으로 격을 올려 삼성전자의 미래 먹을거리 발굴에 나선다. 신사업 추진단 단장인 김순택 부회장은 최지성 사장의 지휘 아래 묶이지 않고 자유롭게 신사업을 고민하게 된다.2)삼성전자 조직의 특징복잡성과 집중화의 측면에서의 논의삼성전자의 조직구조는 전반적으로 복잡성이 약화되는 쪽으로 개편되는 방향이다. 08년도의 2개 부문에서 09년도 7개 사업부로 개편을 한 것은 수평적으로 복잡성이 증가된 것으로 이해가 가능할 수 도 있다. 하지만 사업부들에게 거의 독자적인 경영이 가능할 정도의 권한을 부여하였다. 또한 수직적 측면에서도 7개 사업부를 독립적으로 구성하게 됨으로서 과거 ‘전사-부문-사업부’ 의 구조사업부들간의 유사부문의 경쟁이나 체계적 전략을 세우게 됨으로서 본사 차원에서 각 사업부들의 관리/감독을 하는 경향도 보이며, 또한 ‘삼성가의 후계자’ 라는 이재용전무의 특수한 상황적, 상징적 위치를 고려해볼 때, 단순히 삼성전자의 본사에서의 관리가 아닌 전사적 측면에서도 관리를 하는 것으로 볼 수 있을 때, 집중화의 측면은 조금 더 자세한 논의가 필요할 것으로 보인다.먼저 의사결정과정이 과거 TOP-DOWN 형식이 아닌 BOTTOM-UP 으로의 변화를 꾀하는 것으로 보인다. 이는 직접 현장에서 업무를 수행하는 실무자의 의견을 토대로 사업으로 연결시키는 것으로서, 과장급이하도 관련된 창의적인 아이디어가 있다면 팀장으로 선출 될 수 있게 한 것이다. 또한 정보통신기술의 발전을 토대로 하여, 사내 인트라넷 공간에 관련 직원들이 아이디어를 자유롭게 제출하고 논의 할 수 있는 토론공간을 개설하였다.또한 누적 식 연봉제도와 평가제도의 변경이 주요한 변화 중 하나인데, 즉 누적 식 연봉제란 실적에 따라 연봉이 전년도보다 적게 받을 수도 있던 기존의 제도에서, 실적에 상관없이 전년도와 같은 혹은 이상의 연봉제를 보장하는 것이다. 평가제도는 기존 8개의 단순 서술 식 평가(A+~D-)가 아닌 5개의 의미 형 평가제도로 바꾸었는데, 이는 평가 층의 중간단계가 넓어지게 하는 효과를 가지고 있다. 즉 이러한 변화들을 살펴볼 때, 삼성전자의 조직개편은 공식화의 약화가 수반되고 있다는 것을 알 수 있다.권력적 측면에서의 논의삼성전자의 각 사업부 내부의 조직구조에서는 권력의 수직적 구조의 약화가 나타나고 있다. 이는 하위직급자도 팀장이 될 수 있는 ‘공식적 지위’ 와 ‘자원’의 통제 가능성, 변화 가능성, 의미의 약화에서 볼 수 있다. 또한 인트라넷의 토론방에서 볼 수 있듯이 ‘의사결정과정 및 정보에 대한 통제’에서 간소화된 의사결정과정과 정보를 알릴 수 있는 통로(인트라넷)가 존재함으로서 전반적인 수직적 권력관계와 공식화의 약화를 나타낸다.또한 삼성전자의 조직구조 전반적 측면에서 보게명으로 큰 폭으로 축소되었음을 볼 수 있는데, 이는 사업부의 조직형태로 구성하는 과정에서 유사직의 통폐합을 통한 권력의 집중화 및 의사결정 간소화의 과정으로서 볼 수 있다. 마지막으로 주목해야 할 점은 고문, 상담역, 자문역이 09년도 매우 큰 폭으로 증가한 것으로 알 수 있는데, 이는 독자적인 사업부 형태의 조직구조에서 각 사업부를 연결/관리/감독하는 임원직들의 증가와 이건희 회장이 언급하였듯이 ‘10년 뒤에 새로운 먹거리’를 찾기 위한 과정에서 나타나는 현상으로 볼 수 있을 것이다.외부상황과 삼성전자의 유기적 컨버전스결론적으로, 삼성은 07년, 08년에는 글로벌 경제침체와 09년 경쟁력 강화의 필요성과 전반적인 사업 환경의 변화와 같은 외부환경의 변화를 인지하고 적응하려는 노력을 하였다. 즉 전반적으로 의사결정과정의 변화, 유사조직 통폐합, 조직규모 축소와 같이 외부상황에 대해서 유기적으로 조직구조와 권력관계를 변화, 적응시키는 ‘유기적 컨버전스’를 볼 수 있었다.(출처- 연합뉴스)3. 경쟁사 Research1) LG 디스플레이비전LG Display의 Vision은 2011년 수익성에서 확실한 업계1위를 달성하고 매출에서 시장 평균 이상의 성장률을 기록함으로써 시장점유율을 현재수준에서 유지/확대해 나가는 것이다. 이를 바탕으로 고객과 주주 그리고 임직원에게 최고의 가치를 제공하는 세계 일등 디스플레이 회사가 되는 것으로 Vision을 성공적으로 달성하기 위해서는 근본적 경쟁력을 확보하고 LG의 경영이념과 연계된 고객가치 창조 및 인간존중 경영을 실현해야 한다.사업 분야모니터, 노트북용의 IT용 및 TV용의 중대형 디스플레이분야와 모바일 등 각종 소형 제품에 사용되는 디스플레이분야까지 LG Display는 선도적 기술과 마케팅 역량으로 세계 시장을 선도하고 있다. 또한 OLED, 플렉서블 디스플레이 등 차세대 디스플레이에 대한 지속적인 연구개발과 투자에 집중하고 있다.디스플레이 기술과 연관된 박막 형 태양전지분야로도 사업역량을 확장해 미래 친환경 기술 분야에 대비 2배의 빠른 영상 표현이 가능한 것으로, 화면이 번져 보이는 ‘잔상’을 획기적으로 없애 눈에 피로감을 줄여준다. 또 LG디스플레이는 핵심기술인 ‘구리 배선’ 기술을 이번 제품에 적용해 대용량 영상 데이터를 빠른 속도로 처리할 수 있게 했다.하현회 LG디스플레이 정보기술(IT)사업부장 부사장은 “이 제품은 이미 초고화질, 고속응답 화면에 익숙해진 소비자들의 눈높이에 맞추어 출시된 것”이라며 “LG디스플레이는 시장의 관점에서 소비자와 고객들에게 새로운 가치를 제공할 수 있는 제품을 내놓을 수 있도록 지속적으로 노력할 것”이라고 말했다.(출처- 파이낸셜 뉴스)4.고객 클레임 Research사례2006년 사례 자는 300만원 조금 넘는 50인치 PDP를 구매하여 벽걸이로 설치하여 사용하였다. 그러나 사례자의 PDP는 구입한지 2년이 조금 안된 상황에서 TV외부 입력 단자가 고장 났다. 사례 자는 A/S를 요청했고 A/S기사가 방문하여 부품 교체가 이루어졌다. 그러나 수리를 받고 3일 만에 화면이 나가버리는 상황이 발생 하였다. A/S기사가 재방문하여 살펴본 결과 PDP는 열이 많이 나는 제품이라 여름에 고장이 잦을 수밖에 없다고 하였으며, 현재는 PDP가격이 많이 하락해 동일PDP 모델이 중고시장에서 2~30만 원대에 거래가 된다고 설명하였다.A/S기사는 영상을 출력하는 3개의 세트 부품 중 메인기판과 화면 상단 부 출력, 하단 부 출력 부품을 확인하였다.하단 부는 고장이 확실하고 상단 부는 하단부가 고장이 나면 언제 고장이 날지 모르는 부분이라고 설명 하였으며, 현재 상태면 메인보드도 고장이 있을 것 이라고 하였다.그리고 수리를 위해 부품을 찾아봤지만 경주, 해운대지역에 한 개만 남은 상황이라 미리주문을 하지 않으면 부품이 없다고 말하였다.그런데 문제는 부품가격은 22만원이라는 것이다. 현재 중고시장에서 20~30만 원대에 거래되는 제품을 그것도 언제 다시 고장 날지 모르는 제품을 수리하는 것은 어불성설이다. 이에 불만을 느낀 사례 자는 담당 기사에게 삼성전.

경영/경제| 2011.10.05| 12페이지| 3,000원| 조회(416)

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Ross의 재무관리 9판 4장 연습문제

9. 추정손익계산산로 유보이익(이익잉여금) 구하기헤어조단 주식회사손익계산서매출액$38,000비용18,400과세대상소득$19,600법인세(34%)6,664순이익$12,936배당$5,200유보이익7,736매출액은 20%성장할 것으로 예측된다.비용이 매출액과 함께 변하고, 배당 성향률은 일정하다고 가정하여추정손익계산서를 작성해보라.유보이익의 증가는 얼마로 추정되는가?헤어조단 주식회사추정손익계산서매출액 (추정액)$45,600비용22,080과세대상소득$23,520법인세(34%)7,997순이익$15,523(추정)배당액$6,240(추정)유보이익9,283배당성향률 = 현금배당 / 순이익= $5,200 / $12,936유보율 = 유보이익 / 순이익= $7,736 / $12,936추정배당액 = 추정순이익 * 배당성향률= $15,523 * ($5,200 / $12,936) ≒ $6,240추정유보이익 = 추정순이익 * 유보율= $15,523 * ($7,736 / $12,936) ≒ $9,28310. 매출액백분율법의 적용헤어조단 주식회사의 대차대조표는 아래와 같다.대차대조표가 주는 정보와 앞 문제의 손익계산서로부터 얻을 수 있는 정보를 가지고 매출액 백분율법을 사용하여 아래의 대차대조표에서 빈칸을 채워보라.외상매입금은 매출액과 함께 변하며, 지급어음은 그렇지 않다.필요한 경우에는 ‘n/a’로 표시하라.헤어조단 주식회사대차대조표자 산부채 및 자기자본금액매출액 대비비율금액매출액 대비비율유동자산유동부채현금$3,0508%외상매입금$1,3003%외상매출금6,90018%지급어음6,800n/a재고7,60020%합계$8,100n/a합계$17,55046%장기부채$25,000n/a고정자산자기자본순 고정자산$34,50091%보통주와 자본잉여금$15,000n/a총자산$52,050137%유보이익3,950n/a합계$18,950n/a부채 및자기자본 총액$52,050n/a11. EFN과 매출액앞의 두 문제로부터 EFN을 나타내는 추정대차대조표를 작성해보라. 매출액증가율은15%이고, 부채나 자기자본을 외부에서 조달하지 않으며, 배당 성향률은 일정하다고 가정하라.매출액증가율 20%헤어조단 주식회사부분적 추정 대차대조표자 산부채 및 자기자본현연도전연도와의 차이현연도전연도와의 차이유동자산유동부채현금$3,660$610외상매입금$1,560$260외상매출금8,2801,380지급어음6,8000재고9,1201,520합계$8,360$260합계$21,060$3,510장기부채$25,000$0고정자산자기자본순 고정자산$41,400$6,900보통주와 자본잉여금$15,000$0유보이익13,2339,283합계28,233$$9,283총자산$62,460$10,410부채 및자기자본 총액61,593$$9,543필요외부금융(EFN)$867$867필요외부금융(EFN) = 총자산 증가액 - 부채 및 자기자본 총액 증가액= $10,410 - $9,543 = $867매출액증가율 15%헤어조단 주식회사추정손익계산서매출액 (추정액)$43,700비용 (매출액의 38.62%)21,160과세대상소득$22,540법인세(34%)7,664순이익$14,876(추정)배당액$5,980(추정)유보이익8,896배당성향률 = 현금배당 / 순이익= $5,200 / $12,936유보율 = 유보이익 / 순이익= $7,736 / $12,936추정배당액 = 추정순이익 * 배당성향률= $14,876 * ($5,200 / $12,936) ≒ $5,980추정유보이익 = 추정순이익 * 유보율= $14,876 * ($7,736 / $12,936) ≒ $8,896매출액증가율 15%헤어조단 주식회사부분적 추정 대차대조표자 산부채 및 자기자본현연도전연도와의 차이현연도전연도와의차이유동자산유동부채현금$3,508$458외상매입금$1,495$195외상매출금7,9351,035지급어음6,8000재고8,7401,140합계$8,295$195합계$20,183$2,633장기부채$25,000$0고정자산자기자본순 고정자산$39,675$5,175보통주와 자본잉여금$15,000$0유보이익12,8468,896합계$27,846$8,896총자산$59,858$7,808부채 및자기자본 총액$61,141$9,091필요외부금융(EFN)-$1,283-$1,283필요외부금융(EFN) = 총자산 증가액 - 부채 및 자기자본 총액 증가액= $7,808 - $9,091 = -$1,283

경영/경제| 2011.10.05| 5페이지| 2,000원| 조회(695)

재무관리, 경제성공학, 4장 연습문제, Ross의 재무관리

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권한을 위임할 수 있는 방법에 대한 Report

3. 권한 위임(Delegation) 하는 방법1. 권한 위임의 필요성혼자서 하는 일은 한계가 있다. 자기의 업무 실적을 2~3배 올리려면 반드시 남을 이용해야하는데 이것은 시간절약의 중요한 방법일 뿐만 아니라 성공의 귀중한 방법이다. 따라서 권한 위임을 잘하면 일의 효과뿐만 아니라 시간적 여유를 얻을 수 있다.2. 권한권한이란 경영 조직에서 일정 업무에 부여되는 자유재량을 활용하여 경영 효과를 발생시키는 행위를 말한다.행동주체는 개인의 인격이 아닌 경영조직의 구성원, 행동목적은 개인의 목적이 아닌 경영의 목적과 이익을 뜻하며 권한에 의해 이루어진 행위의 결과, 효과, 효력은 경영조직에 귀속된다.3. 권한 위임권한 위임은 감독자가 하급자에게 직무를 완성할 의무와 권한을 주고, 어떻게 직무를 완성할 수 있는지를 하급자에게 이해하도록 할 때를 말한다.효과적인 권한 위임은 궁극적으로는 사람들에게 성취동기를 부여하고 업무를 생산적으로 할 수 있게 한다.관리자들은 스텝에게 의지하는 법을 배움으로써 그들 스스로도 더욱 더 동기부여가 되고, 또 전략적 문제들에 대해 전념할 수 있는 자유로운 시간을 가질 수 있다.권한 위임 대상은 업무, 권한, 책임이 있다.하지만 모든 권한이 위임 될 수 있는 것은 아니다.권한 위임이 불가능 한 것으로는 리더 본연의 업무, 즉, 목표설정, 사내정치에 관한 의사결정, 결과의 통제 등이 포함되며 부하지도와 동기부여, 결과의 영향이 큰 중요한 업무, 리스크가 큰 업무, 예외적인 케이스, 설명이나 컨트롤의 여유가 없는 긴급하고 중대한 업무, 기밀 사항 등이 이에 해당된다.권한위임은 때때로 새 감독자들에게 매우 어려운 일이다.특히 새 조직을 출범하려고 서두르거나 주요한 새 제품 혹은 서비스에 관해 일을 추진할 경우 더욱 그렇다.많은 관리자들은 그들이 이전까지 해 온 것처럼 똑같은 의사결정을 하며 편하게 지내기를 원한다.그들은 스스로 일을 더 잘할 수 있다고 믿는다.그들은 자신의 어떠한 권력과 위치도 잃게 될지 모를 위험을 원치 않는다.(역설적으로 효영자 자신이 원하는 일을 시키고, 그들이 그 일을 하는 동안에 불필요한 간섭을 하지 않도록 스스로를 절제할 수 있는 사람이다.” 라는 루스벨트의 말이 있다.성공하기 위해 치열한 투쟁을 거쳐야 하는 문화 속에서는 자신의 자리를 지키려면 싸워서 이겨야 한다는 생각을 하기 쉽다. 그러나 그것은 진실은 아니다.진실은 자신이 가진 힘을 다른 사람에게 나눠 주어도 충분히 많은 양이 남는다는 것이다. 좋은 리더십은 자기 자신을 풍요롭게 하는 것이 아니라 다른 사람을 풍요롭게 하는 것이다. 리더십 분석가인 린 맥팔란드, 래리 샌, 존차일드레스는 권한위임 리더십은 지위의 힘에서 사람의 힘으로 옮겨가는 것이며 사람의 힘이라는 틀에서는 모든 구성원이 리더의 역할을 맡기 때문에 자신이 가진 최대의 능력을 발휘하여 조직에 공헌한다고 말했다. 따라서 리더가 권한을 위임하는 환경 속에서만 구성원들은 자신의 잠재력을 충분히 발휘 할 수 있다.5. 권한 위임에 대한 기본적인 접근법1) 한 사람에게 모든 업무를 위임하라.- 이것은 업무위임을 받은 사람에게 책임감을 부여하고 그들의 동기부여를 높인다.2) 옳은 사람을 선택하라.- 하급자들의 직능과 능력을 평가하고 가장 적합한 사람에게 업무를 부여하라.3) 당신이 원하는 결과들을 명확히 상술하라.- 무엇을, 왜, 언제, 누가, 그리고 장소에 관한 정보를 주어라.당신은 그들에게 '어떻게'에 대해서는 남겨둘 수 있다. 이 정보를 적어 내려가라.4) 책임과 권한을 위임하라.- 업무를 달성할 수 있는 방법이 아니라 업무 그 자체를 부여하라.결과들이 감독자가 상술한 것과 같은 한, 하급자 스스로 선택한 방법에 의해 업무를 완성할 수 있도록 하라.심지어 당신이 스스로 업무를 완수할 수 있는 방법을 모르고 있다고 항상 생각하라.5) 직원들에게 프로젝트에 대한 느낌과 원하는 결과에 대해 당신에게 개괄하여 피드백 하도록 요청하라.6) 프로젝트 진행에 관한 참견이 아닌 지속적인 피드백을 받아라.- 보고서는 지난주 그들이 한 것을 다루어야 하며 다음 주의 계획과 발 프로젝트를 철회하지 말라.- 직원과 계속 일하고, 그들의 책임만큼 그들이 프로젝트를 이해하고 있다는 것을 확실히 하라.9) 성과를 평가하고 보상하라.6. 리더들이 구성원들의 잠재력을 계발하지 않는 세가지 이유1) 자기 자리를 유지하고 싶은 욕구- 자신을 조직에 없어서는 안 될 사람으로 만드는 유일한 방법은 자신을 없어도 되는 존재로 만드는 것이다.다시 말해서 계속해서 구성원들에게 권한을 위임하고 그들의 역량을 계발시키면 조직에 대단히 소중한, 없어서는 안 될 사람이 된다.이것이 바로 권한위임의 법칙의 패러독스이다.당신이 이끄는 팀이 계속해서 성공을 반복하면 사람들은 당신이 팀을 잘 이끌어가고 있다는 것을 알게 된다.2) 변화에 대한 저항- 사람들은 대부분 변화를 싫어한다. 그러나 리더들의 가장 중요한 책임 중 하나는 지속적으로 조직을 향상 시키는 것이다. 리더로서 변화를 수용하고, 변화를 원하고, 변화로 향하는 길을 만들어 가도록 자신을 훈련시켜야 한다.유능한 리더는 스스로 기꺼이 변화하는 것에서 더 나아가 변화의 촉진자가 되어야 한다.3) 자존감의 결여- 자신이 말을 타고 있는 모습이 우스꽝스럽다고 생각하는 사람은 기병대의 선두에서 공격을 이끌 수 없다는 존피어스의 말처럼 자의식이 강한 사람이 뛰어난 리더가 되는 경우는 거의 없다. 최고의 리더들은 강한 자존감을 갖고 있다.작가 버크로저스는 자기 자신을 신뢰하는 사람들에게 변화는 기분 좋은 자극이라고 말했다. 왜냐하면 그들은 사람이 주위의 환경을 변화시키고 또 주위에 영향을 줄 수 있다고 믿기 때문이다. 이런 사람들은 행동하는 사람들이고 동기를 부여하는 사람들이다. 따라서 위대한 리더들은 권위를 버림으로써 권위를 얻는다.7. 권한 위임의 이점1) 시시각각 끊임없이 변하는 소비자 요구에 대해 적절하고 신속한 대응을 가능하게 하여 고객 만족을 극대화 할 수 있다. 고객을 직접 대하는 일선 현장 직원에게 권한을 부여하기 때문이다.2) 신속한 의사 결정을 내릴 수 있다. 모든 의사결정 과정을 일일이 상부에 보고하는) 승진기회가 한정된 대부분의 구성원에 대한 보상차원에서 권한 위임을 실시할 경우 구성원들로 하여금 자신의 업무에 보다 도전적으로 임하게 하고 애사심도 높일 수 있다. 이를 통해 업무성과가 더욱 향상되는 것은 두 말할 필요도 없다.8. 권한 위임의 단점1) 부서마다 자율적으로 행동하게 되면 일선 부서 간에 고객 서비스의 격차가 발생할 수 있다. 어떤 부서는 잘하는데 다른ㄴ 부서는 신통치 않다고 하면 전체적인 기업 이미지에 손상을 입힐 수도 있다. 또 모든 부서가 저마다 잘한다고 하지만 기업의 경영 목표나 전략과 일치하지 않아 혼선을 초래할 가능성도 있다.2) 권한 위임으로 일부 부서 직원의 고객 서비스가 신속하고 융통성 있게 이루어 질 수 있지만 그 결과에 대한 책임소재는 오히려 불분명해질 수 있다.담당 직원이 책임을 지는지 아니면 팀장의 책임인지, 그것도 아니면 경영진 책임인지 확실치 않은 경우가 생긴다.3) 자율은 공짜로 주어지지 않는다. 자율이 보장되면 그만큼 책임은 높아진다. 그런데 직원에 따라서는 자율성 확대와 함께 자신이 영업결과에 대해 무한대의 책임을 져야 한다는 현실을 부담스럽게 느끼는 사람이 나타나게 마련이다.4) 의사결정에 대한 일선부서의 자율성이 확대되면 상층부의 공식적인 통제는 약화될 수밖에 없다. 평상시에는 이것이 문제가 되지 않는다. 그러나 사업환경의 급격한 변화로 정작 조직전체의 혁신이 요구될 경우에는 최고 경영진의 통제력 약화는 커다란 부담이 될 수 있다.9. 권한 위임의 단점을 방지하고 장점을 살리는 방법권한 위임의 성과를 다각도로 분석하는 작업이 있어야 한다.책임감을 갖고 자율적으로 업무를 수행한다는 것은 그만큼 결과에 대해 엄격한 평가가 이루어 져야 한다는 것을 의미한다. 이러한 성과분석에는 상층부 및 내부 팀원 간 자체평가는 물론 일선 부서의 서비스를 몸으로 직접 체험하는 고객 평가도 포함돼야 할 것이다. 그러나 성과 분석결과 직원들의 실수가 발견될 경우 이를 무조건 처벌하는 것은 바람직한 선택이 될 수 없다.그보다는 열심히집중시키는 것보다는 이들이 소속된 팀에도 이에 상응하는 포상체계를 마련해야 한다. 이와 함께 기업 구성원들이 항상 바른 의사결정을 하도록 전체 조직이 보다 많은 정보를 공유할 수 있는 시스템도 구축해야 한다.또 일선부서 책임자와 부하직원들 교육에 대해 부단한 노력을 기울여야 한다.부하 직원들의 업무에 대한 내공 및 태도가 부족한 상태에서는 권한위임은 실패할 수밖에 없다.10. 권한위임을 위한 기본적 자세한 부문(본부)을 맡은 임원으로서 신경 쓸 부분과 신경 쓰지 않은 부분을 정확히 구분하여 중요한 포인트만 확실히 챙기고 나머지는 부하직원들이 알아서 하게 해야 한다. 그래야 구성원들의 응용력과 창의력이 실현될 수 있다.그러나 위임과 방관은 다른 것이기에 위임이 성공하려면 ‘임원의 내공과 직원들의 실력’이라는 두 박자가 맞아야 한다. 따라서 권한위임의 한 편으로 본인 뿐 아니라 직원들의 교육과 훈련에 끊임없이 관심을 가져야 하는 것이다.핵심에 집중하지 못하고 변죽을 울리는 사람이 임원 및 경영진에 있으면 조직은 ‘엄청나게 바쁘지만 되는 일은 별로 없는 증세’에 빠진다. 어떤 형태이건 조직은 다양한 과제를 처리하기 위한 여러 단계와 형식의 분업구조(업무분장)를 가지고 있다. 잘되는 회사는 이런 분업체계와 의사결정 단계에 맞게 시스템적으로 일을 한다.경영자는 장기 비전을 고민하고, 비전을 달성하기 위한 전략을 세우고, 전략을 실현할 수 있는 제도를 제시한다. 임원은 경영자의 철학과 비전을 공유하면서 각자의 분야를 책임지고 운영한다. 직원은 주어진 역할을 충실히 수행한다.반면 분업구조(업무분장)에 문제가 있으면 경영자가 직원의 업무를 하고, 임원도 직원의 업무를 하며, 직원도 직원의 업무를 한다. 심지어 직원이 경영자의 일을 하는 경우도 있다. 경영자 및 임원이 사소한 문제에 고심하느라 시간을 보내면서 장기경영 전략은 골치 아프다는 이유로 실무 직원들에게 맡기고 자신은 별다른 아이디어 없이 주변 상황에 휘둘리는 경우이다. 이런 경영자를 만다면 중간간부도 살아남기 위해서.

경영/경제| 2011.10.05| 8페이지| 3,000원| 조회(175)

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아담스미스와 칼마르크스의 생애 Report

1. 아담 스미스 ( Adam Smith , 1723~1790 )아담 스미스는 스코틀랜드 파이프 주의 ‘커콜디’에서 태어났다. 아버지는 법률가이자 관리였고 첫 번째 아내가 죽은 뒤 1720년에 새로 얻은 아내가 아담 스미스의 어머니였다. 아버지는 스미스가 태어나기 6개월 전 세상을 떠났다.스미스의 어린 시절에 관해서는 알려진 게 많지 않지만, 건강이 좋지 않았다는 것, 어머니와의 관계가 매우 친밀했다는 것 정도이다.스미스는 1729~37년까지 스코틀랜드의 버그 스쿨을 다녔다. 버그 스쿨을 마치고 14살 때 글래스고 대학에 입학해 주로 도덕철학을 공부했고, 1740년 옥스퍼드 벨리올 칼리지로 갔지만 옥스퍼드의 교수들의 열의와 수준, 학문적 개방성에서 글래스고 대학에 못 미친다고 생각한 그는 매우 실망이 컸다.스미스는 [국부론]에서 영국 대학의 문제점을 지적하면서 옥스퍼드와 캠브리지의 교수들이 그 능력과 상관없이 수입을 보장받고 있다고 꼬집었고 또, 학위를 마치지 않고 옥스퍼드를 떠났다. 1748년부터 스미스는 에든버러에서 공개강연을 하였다. 1750년 그는 10살 이상 나이가 많은 데이비드 흄과 처음 만나 두터운 교분을 쌓았다. 역사, 정치, 철학, 경제, 종교 등 다방면에서 그들은 밀접하게 지적으로 교유했다. 1751년 스미스는 글래스고 대학 논리학 담당 교수가 되었고, 이듬해 도덕철학 담당 교수가 되었다. 이후 10여 년 간 계속된 교수 생활을 하였다.스미스는 글래스고에서 행한 강의를 일부 반영한 [도덕감정론]을 1759년에 출간했다. [국부론]이 그의 대표작으로 평가 받지만 스미스 자신은 [도덕감정론]이 [국부론]보다 훨씬 더 중요하다고 보았다. ‘보이지 않는 손’이라는 개념을 사실상 처음 거론한 것도, 사람들이 각자의 이익에 따라 행동할 때 사회를 분명히 이롭게 한다는 주장이 나오는 [도덕감정론]에서였다.스미스는 자연적인 이기심에도 불구하고 제3의 입장에서 타인을 평가할 수 있는 공감 능력을 강조했다. 공감 능력을 바탕으로 다른 사람들을 관찰할 때 사람들은 스스로 자신을 일깨우고, 자기 행동의 도덕성을 인식하게 된다는 것이다. 더구나 사람들은 자신에게 공감해주는 외부 관찰자를 원하는 욕구를 지니고 있다. 공감 능력을 바탕으로 이루어진 사회관계가 도덕적 판단과 행동의 근원이라고 보는 셈이다.1762년 글래스고 대학은 스미스에게 법학박사 칭호를 수여했다. 1763년 말 스미스는 흄이 소개해 준 찰스 타운젠드로 부터 양아들 헨리 스코트를 가르치는 개인교사 제의를 받았다. 스미스는 교수직을 사임하고 헨리 스코트와 함께 유럽을 여행하며 그를 가르쳤다.스미스는 헨리 스코트 일행과 함께 프랑스의 툴루즈에서 1년 간 머물고 남프랑스를 여행한 뒤 제네바로 갔다. 그곳에서 스미스는 철학자 볼테르와 만났다. 이후 파리로 간 스미스는 벤자민 프랭클린, 튀르고, 엘베티우스, 프랑수아 케네 등 당대의 지적 리더들과 만났다. 특히 중농주의의 거두 케네의 업적을 스미스는 존경했다. 중농주의자들은 중상주의자들과 달리, 국가의 부(富)가 귀금속의 보유량이 아니라 생산, 특히 농업 생산에서 비롯된다고 보았다. 스미스는 이렇게 말했다. “그 모든 불완전한 요소들에도 불구하고, 중농주의는 정치경제학의 주제에 관해 지금까지 발표된 것들 가운데 진리에 가장 근접해있다.” 공업이 발달한 영국의 상황을 연구했던 스미스는 중농주의자들과 달리 공업 생산이 부의 원천이라고 주장했다.1766년 헨리 스코트의 동생이 파리에서 세상을 떠난 직후 스미스의 개인 교사로서의 여행도 끝났다. 스미스는 고향 커콜디로 돌아와 10년 간 대작 [국부론]의 완성에 힘썼다. [국부론]은 오늘날 거시경제학의 밑바탕에 깔려 있는 다음과 같은 명제로 시작된다. “한 나라 국민의 연간 노동은 그들이 연간 소비하는 생활필수품과 편의품 전부를 공급하는 원천이며, 이 생활필수품과 편의품은 언제나 이 연간 노동의 직접 생산물로 구성되고 있거나, 이 생산물과의 교환으로 다른 나라로부터 구입해 온 생산물로 구성되고 있다.”스미스에 따르면 자기 이익을 추구하는 열정과 행위는 사회 전체의 이익과 조화를 이루는 방향으로 나아가며, 그런 방향을 이끄는 것이 이른바 ‘보이지 않는 손’이다.‘보이지 않는 손’은 가장 적절한 재화의 양과 종류를 생산할 수 있게 해준다. 이것을 시장 과정의 측면에서 풀이하면, 다수의 수요자와 다수의 생산자가 자기 이익을 극대화시키려 노력한 결과로 가격이 형성되고, 그렇게 형성된 가격이 시장 참여자들을 고루 만족시키는 것은 물론 사회 전체의 이익도 극대화시킨다는 것이다. 스미스는 시장 경제야말로 사는 사람과 파는 사람 모두에게 만족스런 결과를 낳으며, 사회의 자원을 적절하게 배분할 수 있다고 보았다.공업 생산량을 늘리는 게 국부의 원천이라면, 어떻게 하면 생산량을 늘릴 수 있을까? 스미스는 같은 노동력을 투입하고서도 더 많이 생산하는 것, 즉 생산성에 주목했다.스미스는 모든 형태의 사적인 이익 추구를 바람직하다고 보지는 않았다. 그는 독점적인 이익과 경제적 집중에 반대했다. 경제적 집중은 자유 시장의 본질적인 능력을 왜곡시킨다. 그 능력이란 토지, 노동, 자본 등에 공정하고 합당한 대가를 제공하는 가격을 형성시키는 능력이다. 승자독식의 독점적인 이익도 마찬가지 결과로 이어지면서 시장을 왜곡시키고 사회와 국가 전체의 이익을 해친다.[도덕감정론]이 강조하는 공감과 [국부론]이 강조하는 이기심과 자기 이익은 서로 모순되는 것이 아닌가? 이기적 개인과 사회적 복리의 조화와 모순 문제를 학자들은 ‘애덤 스미스 문제’라 부른다.이 문제는 어쩌면 앞으로도 해결하기 힘든 난문(難問)일지도 모른다. 다만 스미스의 [국부론]과 [도덕감정론]은 서로 모순되는 게 아니라, 다양한 상황에 따를 수밖에 없는 인간 본성의 다른 두 측면을 각기 강조한 것이라는 해석도 있다.1778년 스미스는 스코틀랜드의 관세청장으로 임명되었고 5년 뒤에는 에든버러 왕립협회 창립회원이 되었다. 1787~89년에는 글래스고 대학의 학자로서는 최고위직인 렉터 명예직에 재임했다. 그리고 1790년 7월 17일 에든버러의 자택 팬뮤어하우스에서 세상을 떠났다.2. 칼 막스 ( Karl Marx , 1818~1883 )마르크스의 아버지 히르셸 마르크스는 유대교와 유대인 사회를 떠난 계몽주의 성향의 변호사로, 유대인 공직 진출이 금지되자 하인리히로 이름을 바꾸고 온 가족이 기독교 세례를 받게 했으며 트리어 변호사협회 회장이 되었다. 어머니는 네덜란드계 유대인 앙리에트 프레스부르이다.마르크스는 1835년 17살 때 프리드리히 빌헬름 김나지움 졸업 논문 에서 이렇게 말했다. “노예 같은 도구로 일하기보다 자기 영역에서 독립하고 인류에 봉사할 수 있는 분야를 가져야 한다. 그러나 우리는 소명이라 믿는 직업을 마음먹은 대로 차지할 수 없다. 미처 그것을 알아차리기도 전에 사회적 관계가 어느 정도 결정되어 있기 때문이다.”같은 해 본 대학에 입학, 선술집 클럽에 가입해 주당(酒黨)이 되었고 불온사상 혐의를 받는 시인 클럽에서 활동했으며, 패싸움과 결투를 벌이기도 했다. 베를린 대학으로 옮겨 1841년 3월까지 재학하는 동안 아버지의 뜻과 달리 법학보다 철학에 몰두했고, 1841년 4월 15일 논문 로 예나 대학에서 박사학위를 받았다. 이 시기 아버지는 아들이 철학 중독자가 되어 사회 생활과 단절되는 것을 걱정하다가 1838년 5월 세상을 떠났다. 1843년 6월, 마르크스는 누나의 친구로 네 살 연상인 예니 폰 베스트팔렌과 결혼했다. 고향 트리어의 한 동네 이웃이던 귀족 관료 베스트팔렌 남작의 딸이었다. 예니는 평생 마르크스에 헌신적이었다.보수반동의 분위기가 지배적이던 프로이센에서 학계에 자리 잡을 가능성이 희박해진 마르크스는 1842년 쾰른의 주필로 일했지만 이듬해 정간 조치를 당했다. 파리로 이주하여 를 발간했지만 창간호를 끝으로 막을 내렸다. 파리에서 마르크스는 평생의 동지 프리드리히 엥겔스를 만났다. 1845년 프로이센 당국의 책동으로 파리에서 추방당한 마르크스는 브뤼셀로 이주해 엥겔스와 함께 (1845-46)를 출간하고 (1847)을 간행했으며, 공산주의자동맹의 의뢰로 (1848)을 집필했다.

인문/어학| 2011.10.05| 5페이지| 1,000원| 조회(264)

아담스미스, 칼마르크스

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