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칼 자이스 Carl Zeiss - 가족기업 사례분석

가족기업 사례분석칼자이스- 목 차 -1. Carl Zeiss 기업 소개..............12. Carl Zeiss 기업 역사 (연혁정리)...............13. 기업 비전 및 가치..11) Carl Zeiss Vision.22) Carl Zeiss 4 Values..............24. Carl Zeiss의 기업성공요인 - 선도적 기술혁신.............31) 기술 전문가 영입과 기술혁신...32) 카메라 렌즈 기술의 발달.........45. 가족기업경영관점에서 Carl Zeiss 기업 보기................51) 기업의 창업...........52) 전문기술자의 영입..53) 칼자이스 재단 (Carl Zeiss Stiftung) 설립..54) 칼자이스 승계........66. 나의 배울 점 및 느낌..............67. 참이스 재단이 모든 칼자이스 공장의 유일한 소유주가 되도록 조치하였다.1894년런던에서 최초로 독일어를 쓰지 않는 자회사를 설립하며 글로벌 회사로 자리매김했다.1900년경제적으로 크게 성공하며 칼자이스 기업은 20세기 초반의 광학산업을 주도하는 기업으로 발전했다. 1차 세계대전까지 칼자이스 카메라는 지속적으로 성장했다.1926년칼자이스는 Hensoldt AG를 인수하며 자이스 이콘 AG (Zeiss Ikon AG) 그룹을 형성하며 사업을 확장했다.1차대전나치 독일의 전쟁을 위해 본사가 이용되었고 기업은 분열되는 타격을 입었지만 세계최초의 35mm렌즈를 개발하고 단일렌즈 반사카메라를 개발하는 등 기술의 발전을 얻었다. 독일이 전쟁에서 패배하고 난 후에는 미군에 점령되며 독일 기업이 예나로 통합되었다가 독일의 분단으로 인해 슈트트 가르트로 이전하게 되었다.2차대전전쟁으로 예나공장이 파손되고 새로설립된 회사 Optische Werke 오버코헨이 서독으로 후송된 관리팀에 의해 본래 칼자이스 재단을 계승하였다.1949년서독의 하이덴하임시가 Carl Zeiss 재단의 합법적인 본거지로 인정받게 된다. 그러나 동, 서독 양쪽의 Zeiss 모두 광학산업 분야의 양대 주도자로 자리잡는다.1965년예나의 VEB Carl Zeiss는 동독에서 정밀 기계 및 광학 산업의 주도 기업이 되어 후에 '연합 기업소'가 된다.1971년"Zeiss" 라는 회사명과 상표권을 동서독이 상호로 사용 허용하는 것에 대한 런던 협약이 체결되었다.1990년독일 민주 공화국의 정치적 변화가 동서독의 Zeiss 기업체간의 관계에도 변화를 가져왔다. 동 서독 기업이 하나의 우산인 Carl Zeiss 재단 아래로 통일되어 합법적으로 예나와 하이덴하임에 본거를 두고 운영되게 되었다.1991년그 다음 해 부터 Carl Zeiss는 Hungary의 공장 2곳을 찾고 벨라루스의 합작 투자 설립에 참여하였으며 동구권에 새로운 영업소를 개설하였다.1995년Carl Zeiss 오버코헨은 Carl Zeiss Jena GmbH경 제조를 위한 회사 Carl Zeiss Firm을 설립했다. Jena대학은 당시 유럽에서 물리학과 광학에 강했다고 한다. Zeiss는 Jena대학의 교수들이며 과학자들을 주요고객으로 하여 그들의 실험장비, 특히 현미경을 제조, 공급하고 사후관리를 해주면서 당시로는 최고의 성능을 보유한 현미경들을 제작하여 광학기기의 제조에 있어서는 유럽을 통틀어 최고로 인정받는 경지에 이르렀다.하지만 해상력이 우수한 현미경 제작 역시 수작업으로 끊임없는 시행착오를 통해 만드는 방식이어서 원료비와 시간의 손실이 막대했다. 그 명성에는 그에 상응하는 대가가 수반되었던 것이다. Zeiss는 보다 과학적이고 체계적인 제작기법을 도입해서 그런 손실을 줄이고 현미경 하나를 제작하는데 소요되는 시간을 줄이고자 했다. 바로 이 시점(1866)에서 Zeiss의 작업에 동참한 것이 당시 26살의 프리랜서 연구원이었던 Ernst Abbe다. Jena대학에서 수학과 물리학을 전공한 Ernst Abbe는 프리랜서로 Zeiss의 연구에 참여하게 되었고 그 둘은 6년간에 걸친 노력 끝에 이전까지는 상상도 못한 렌즈를 만들어 내는데 성공해서 세상을 놀라게 했다. 그들은 빛의 파장과 렌즈의 두께, 곡면정도, 구경 등에 따른 수차와 굴절현상을 수학적으로 규명해내고 상당부분 제거함으로써 광학의 역사에 새 장을 열게 되었다.Ernst Abbe는 요즘 광학 쪽에서 사용하는 수차, 굴절, 코마라고 하는 개념들을 최초로 정의하고 해결방안을 "Abbe Sine Condition"이란 논문에서 수학적 모델로 제시한 사람이기도 하다. 이 즈음에서는 광학기술의 혁신은 Zeiss에서 Abbe의 손으로 넘어갔다고 할 수 있다. 하지만 그도 역시 벽에 부딪혔다. 천연유리만을 가지고서는 그런 수차와 굴절을 줄이는 데는 한계가 있었다. 아무리 천재라 해도 수학과 이론 물리학도였던 그로서는 풀 수 없는 문제, 넘을 수 없는 벽이 있었다. 여기서 Zeiss태동의 세 번째 주역인 Otto Schott가 합류한다. 그는 Jena대학에서 박당시 Zeiss사의 직원이었던 수학자 Paul Rudolph가 만들었다. 1890년에 그는 Abbe, Schott 등의 업적에 기반해서 현미경이 아니라 카메라에 사용할 렌즈를 설계, 제작하고 이름을 Protar라고 붙였는데 비점수차나 상의 왜곡이 전혀 없었다고 한다. 그리고 조리개를 개방한 상태에서는 시야율이 정상인데 조리개를 조이면 훨씬 더 넓어졌다고 한다.Protar는 그 뒤 세계적인 명성을 얻게 되는 Planar의 원형으로 보인다. 그래도 무엇이든 처음 나오는 것은 처음이라는 의미에서의 가치는 잴 수도 없지만 성능 면에서 보면 아무래도 그 후속타를 따르지 못한다. 이 Protar가 계량되어 등장한 것이 그 유명한 Planar였다.② TessarRudolph와 그의 젊은 보조자였던 Ernst Wanderslab은 Planar의 이상적인 수차보정 능력을 그대로 유지하면서 그 플레어와 ghost를 제거할 수 있는 방법을 찾기 위해 다시금 6년의 시간을 보낸다. 그리고 1902년에 이른바 후세들로부터 ‘독수리의 눈’이라고 불렸던 Tessar를 만들어 내는데 성공한다. Tessar는 Planar의 설계도를 기본으로 해서 3군4매로 비교적 콤팩트하게 설계되었다. 워낙 해상력이 뛰어나고 콘트라스트가 높아서 2km밖의 물체도 마치 눈앞에 있는 것처럼 볼 수 있다는 독수리같다고 하여 독수리의 눈라 불려졌다.③ PlanarP.Rudolph의 6년간의 노력에 의해 1896년에 드디어 전설적인 Planar가 탄생한다. 렌즈를 대칭구조로 결합한 이 획기적 렌즈설계방식은 비점수차와 구면수차, 기타 화면의 왜곡까지도 다 완벽하게 해결한 것으로 역사적으로 렌즈설계의 일대 혁명이라고까지 일컬어지고 있다. 물론 오늘날까지도 Hasselblad나 Rolleiflex, Contax 등이 렌즈설계에 적용하고 있고 그들 외에도 많은 렌즈회사들이 빌려 쓰고 있는 렌즈설계방식이다.④ SonnarSonnar는 영국의 Cooke사에 근무하던 H.D. Tyler가 발견한 Triplet 디자인에서 그 설력이 발달한 예나에서 학업을 마친 뒤 본인의 이름을 딴 Carl Zeiss 공방을 창업했다. 그 시작은 매우 미미했다. 대부분의 가족기업 창업주가 그렇듯 그 또한 처음에는 소유권과 경영권을 모두 가지고 기업을 경영해나갔다. 기술력 또한 그의 개인 지식에 기반했기 때문에 경쟁력이 있는 편은 아니었다.2) 전문기술자의 영입창업주인 칼 자이스는 위의 정보에서 알 수 있든 에른스트 아베와 오토 쇼트를 영입하였다. 그리고 칼자이스 기업은 선도적인 기술력을 가지고 세계적으로 성공하게 된다. 가족기업 경영의 관점과는 다른 접근이다. 훗날 창업주 칼자이스의 아들 로드리치 자이스(Roderich Zeiss)가 경영에 참여하긴 했지만 실질적인 경영권은 에른스트 아베에게 주어져 아들의 역할은 미미하게 끝난다. 또한 칼자이스는 죽기 전에 자신이 가진 모든 경영권과 소유권을 칼자이스 재단에 기부함으로써 가족기업경영의 가능성을 차단하게 된다. 가족기업(Family Business)의 기본적인 정의 중 가족구성원 2인 이상의 경영참여는 충족하였지만 가족 후계자를 통한 승계가 없었기 때문에 가족기업이라고 보기는 어렵다.3) 칼자이스 재단 (Carl Zeiss Stiftung) 설립칼자이스 기업에 대해 조사한 바에 의하면 본 기업은 정상적인 가족기업이라 보기 어렵다. 창업주 Carl Zeiss의 이름을 딴 기업이지만 실제 창업주 칼자이스는 현재와 같이 칼자이스 기업이 세계적인 기업이 되게끔 하지 못하고 세상을 떠났기 때문이다. 그리고 그의 아들이 기업을 제대로 이어받지도 못하고 오히려 대대로 기술자들이 기업을 운영해 나갔기 때문에 일차원적인 가족에 대한 당위성이 떨어진다고 본다.하지만 칼자이스 기업은 지금까지와는 다른 접근방식으로 가족기업이라 불릴 만 하다. 바로 혈통주의 칼자이스 가문이 아닌 기술승계 의미의 칼자이스 재단이라는 이름 아래 모인 이들을 가족으로 묶는 것이다. 이렇게 칼자이스 재단은 특별한 의미의 가족기업이라 볼 수 있다. 칼자이스 창업주는 칼자이스 재단에 자신의 경영권과 소.

경영/경제| 2014.05.25| 9페이지| 2,000원| 조회(237)

사례, 자이스, 가족기업, 가족기업경영, 칼 자이스, Carl Zeiss

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100년의 기업 - 스페인 보틴 레스토랑과 독일 목공예기업 뮐러

100년의 기업과제 : 100년의 기업- 스페인 보틴 레스토랑과 독일 목공예기업 뮐러1. 두 기업의 성공 및 장수 비결1) 보틴의 성공 및 장수 비결① 소비자에게 최상의 상품 제공 - 변함없는 맛과 전통, 최고의 식재료보틴은 1725년부터 이어온 전통을 그대로 유지한다. 세시간 동안 정성스레 굽는 요리 ‘코치니요’와 스페인전통 음식 ‘하몽’을 비롯하여 그 지방의 각종 전통음식을 제공한다. 그리고 요리방식 또한 300년된 화덕을 사용하고 석탄의 열기로 요리하는 등 전통방식을 그대로 유지한다. 이것은 고객들의 신뢰를 이끌 수 있는 중요한 열쇠이다. 또한 식재료를 계약재배형식으로 확보하여 항상 최고의 상품으로 납품받는다. 그리고 이러한 전통적 경영철학들을 유지하기 위해 전 경영자였던 안토니오 곤잘레스가 보틴만의 서비스정신을 기록하여 지켜왔다.② 고객우선주의 - 고객과의 관계를 최고로 중시보틴의 고객우선주의는 손님이 최고의 마케팅이라는 사실을 일깨워준다. 숙련된 요리사가 만드는 최상의 요리를 제공하는 것 외에도 영업시간에는 손님의 사생활을 보장하기 위하여 촬영을 금지하는 등 기업보다 고객을 우선으로 배려한다. 그리고 보틴은 보틴이 고객들에게 자기 집처럼 느껴지고 다시 찾고 싶은 추억의 장소가 되기를 경영 목표로 삼는다. 이런 고객우선주의는 하나의 좋은 마케팅 효과로 이어지기도 하였다. 소설가 헤밍웨이의 보틴의 대표요리인 코치니요가 묘사된 것이, 전 세계에 보틴의 이름을 알리는 특별한 마케팅이 되었다. 고객을 만족시키는 것이 마케팅으로 이어지는 구전효과가 극대화된 케이스라고 볼 수 있다. 이것은 단지 운이 좋았다고 볼 수도 있지만, 고객 하나하나를 감동시키기 위해 들였던 보틴의 끊임없는 노력이 없었다면 불가능한 이야기였을 것이다.③ 직원관리 - 인재육성, 평생직장원칙, 수평적 직원관계, 복지강화보틴은 함께 일할 인재를 찾기 위해 마드리드 호텔 관광학교에 협력하는 등의 노력을 기울인다. 그렇게 젊은 인재를 10대에 채용하여 경력이 쌓이면 전문요리를 맡긴다. 그런 인재조차전문성이 길러질 때까지 오래 일할 수 있는 비결은 따로 있었다. 보틴은 수평적 직원관계를 강조하며 같이 일하는 직원들을 가족처럼 여기고, 강제퇴직이 없는 것을 원칙으로 한다. 한번 직원을 채용하면 평생직장을 보장하는 것이다. 그러기 위해서는 많은 제도적 지원이 필요한데, 그를 위해 1년에 50일의 휴가 보장과 학업보장이라는 직원복지를 제공한다. 이렇게 하여 모든 직원들이 가족 같은 돈독한 관계를 유지 하게 되는 것이다. 보틴은 이를 자랑으로 삼고 이러한 노력이 고객들에게 전해질 것이라고 말한다.④ 보틴만의 독특한 마케팅 전략보틴은 최고의 레스토랑임과 동시에 하나의 관광명소라는 독특한 개성을 만들었다. 음식만 먹고 가는 단순한 레스토랑에 머무는 것이 아니라 옛날 마드리드의 전통적인 모습 또한 느끼고 갈 수 있는 곳을 만들기 위해 유서 깊은 지하터널을 개조하여 색다른 분위기의 홀을 만들었고, 식사시간 이전에 구경 온 손님들께 내부를 공개하는 서비스를 제공한다. 그리고 스페인 민속음악단 뚜나의 연주를 곁들임으로서 더욱 특별한 서비스를 만든다. 이것은 역사가 오래된 레스토랑만의 강점을 잘 활용한 보틴만의 마케팅전략이라 볼 수 있다. 그리고 보틴은 전 세계의 스타들이 다녀갔다는 스토리텔링을 통하여 세계최고의 명성을 이용한 마케팅 전략을 사용한다. 이것 또한 마드리드 식당 중 예약하기 가장 힘든 식당인 보틴만이 구사할 수 있는 마케팅 전략이 아닐까 싶다.⑤ 변화에 대한 끊임없는 노력전통방식을 고수하는 것이 번거롭고 힘들어도 보틴은 오랜 세월 이를 지켜왔다. 하지만 의외로 보틴의 슬로건은 ‘최고라고 자부하는 순간 땅으로 추락한다. 끊임없이 노력하라’였다. 즉, 전통방식을 고수하되 빠르게 변화하는 세상에 발맞추는 노력이 동반되어야 한다는 것을 보틴은 잘 알고 있었다. 이를 위해서 보틴에서는 세대별로 개성 있는 음식을 한가지 씩 개발하는 전통이 생겼다. 그리고 터널식당을 만들고 온라인 마케팅을 활용하는 등 같은 노력을 하였다. 보틴은 현대사회에 걸 맞는 모습으로 변하기 위해 다. 꼭 한번 찾아보고 싶은 곳, 추억을 만드는 곳을 목표로 보틴은 지금도 변화하고 있다. 이러한 명확한 경영이념은 보틴의 디딤돌이고 세계최장수기업의 씨앗이 되었다.⑦ 기업 외적 요건 - 지리적 이점, 국가의 지원.보틴이 성장하게 된 가장 큰 계기 중 하나는 바로 지리적 이점이다. 옛날부터 스페인 마드리드의 정치 경제적 중심지였던 마요르 광장 주변에 위치한 것은 하나의 큰 이점이었다. 실제로 보틴 말고도 대구튀김집이나 식재료가게, 빵가게 같은 일반 상점들 중에도 100년 이상 된 기업이 쉽게 눈에 띄었다. 그리고 이들은 그런 지리적 이점을 적극적으로 활용하여 100년기업협회를 꾸려 정복교환이나 유능한 인재를 확보하는 등의 상호 협력을 도모하는 노력을 기울였다. 또한 국가에서도 이를 인지하고 100년 이상 된 기업에게는 동판을 부착해주는 등의 지원을 하여 관광 명소화 전략을 도와주었다. 이것은 지리적 요건이 소비자를 상대로 하는 기업에 얼마나 큰 영향을 미치는 지를 보여준다.2) 뮐러의 성공 및 장수 비결① 직원들의 전문성 - 자이펜목공예학교 철저한 장인정신자이펜에는 자이펜목공예학교라는 목공예가들을 육성하는 학교가 있다. 이를 통해 뮐러는 우수한 인재를 영입할 수 있다. 그리고 그들이 뮐러에서 경력을 쌓아 해당 지역의 전통과 복장을 재현하고 자이펜의 풍속을 엿볼 수 있는 나무인형들을 제작하는 장인들이 된다. 그들은 각자 개성 있는 제품을 만들고 자신의 작품은 오직 나만이 만들 수 있다는 자부심을 가지고 있다. 뮐러는 도색작업은 기술과 경험이 있는 장인들만 가능하게 하는 등 직원들의 전문성 강화에 힘을 기울인다. 그리고 그 직원들은 만드는 목각인형 하나하나가 사람들을 행복하게 만들었으면 하는 마음을 담아 제품을 만든다. 제품에 꿈을 담는 장인들의 철저한 장인정신이 최고의 인형을 만드는 것이다.② 기업경쟁력 강화철저한 재료 선택 - 목재가 풍부하고 재료가 천연적으로 좋지만 아무 목재나 선택하지 않고 까다로운 기준을 적용하여 더욱 우수한 품질의 제품을 생산하는데 노력업운영이 가능하다.환경을 생각하는 기업 - 제품을 만들고 남은 톱밥을 난방에너지로 사용하거나, 나무를 심는 행위 등을 통해 환경을 생각하는 기업으로 거듭나려는 노력을 한다. 이것은 앞으로 기업의 전반적인 이미지 향상에 큰 기여를 할 것이다.평생 A/S 보장 - 뮐러에는 한번 만든 제품은 평생 보증하는 제도가 있다. 이렇게 함으로서 고객의 마음을 읽을 수 있고, 고객에게 깨끗하게 수리한 제품을 제공함으로 이미지향상을 꾀할 수 있다.③·과감한 변화와 혁신 - 시대에 맞는 사업전환, 사업설비강화, 끊임없는 노력뮐러는 과거 일반 인형과 가구제작 기업이었지만, 전후에 어려운 시기를 극복하기 위해 나무인형제작으로 사업방향을 전환했다. 그리고 성공했다. 또한 더 우수한 품질의 제품을 만들기 위해 뮐러는 공장의 설비를 최신식으로 만드는 과감한 혁신을 꾀하였다. 하지만 마무리공정은 기계가 아닌 전통적 방식을 고수하여 전통성을 유지하였다. 지금도 뮐러는 전통을 잃지 않고 제품을 생산하는 것도 중요하게 여기지만 새로운 디자인과 기술을 접목하여 시대의 흐름에 발맞추는 노력을 기울인다. 새로운 시도에 도전하지 않으면 도태될 수밖에 없다는 마음가짐으로 끊임없는 디자인연구를 한다. 아이디어에 제한을 두지 않고 시제품을 생산하고 고객의 반응을 보아 제품을 생산한다. 이렇게 뮐러는 끊임없이 변화를 위해 노력한다.④ 직원을 아끼고 사랑하는 정신뮐러의 경영자는 경영자로서 경영만 하는 것이 아니라 제품에 대한 폭넓은 지식과 숙련된 기술을 겸비하고, 항상 직원들에게 다가감으로서 나의 사람들을 아끼고 사랑하는 정신이 묻어난다. 사장이 출근 후 가장 먼저 찾는 곳이 제품생산공장일 만큼 직원들을 아낀다. 뮐러는 직원들의 충고와 소리에 귀 기울이는 것이 회사발전의 첫걸음이라고 말한다. 그리고 뮐러에는 독특한 기업문화가 있는데, 사장이 한 달에 한번 직원들을 상대로 경영보고를 하고 모든 공을 직원에게 돌리고 그 보상을 지급한다는 것이다. 이것은 직원들의 동기부여와 애사심을 유발하고 주인의식 강화를 통해 생 등의 노력을 기울인다. 또한 제품을 생산할 때 그 제품에 연관된 제품을 생산하여 브랜드 가치를 높인다.⑥ 명확한 경영이념직원들이 자신의 제품에 만족을 느끼고 회사와 목공예발전에 이바지한다는 자부심을 심어줄 수 있도록 능력과 열정을 다했으면 하는 바람이 뮐러의 이념이자 목표이다. “제품에 열정과 꿈을 담아라. 정성이 고객을 사로잡는 최고의 기술력이다.”⑦ 기업외적요건 - 지리적 이점. 질 좋은 나무에 대한 접근성작은 광산마을이었던 자이펜 지역이 광산업이 하향세를 걸을 때 목공예를 생산하게 된 것을 계기로 자이펜 지역 내에 50여개의 목공예공방이 있다는 것은 뮐러뿐만이 아니라 많은 목공예기업이 지리적 혜택을 받았다고 볼 수 있다. 자이펜 지역에는 질 좋은 나무를 쉽게 구할 수 있는 지형적 조건이 마련되어 있는데, 이것은 최고품질의 최초의 조건이자 원인이 된다.2. 공통점 및 차이점1) 공통점① 지리적 이점두 기업 모두 기업 특성에 맞게 기업이 발달하기 적절한 장소에 위치해있다. 보틴은 서비스기업으로서 고객과 직접적인 접촉이 가장 중요한데, 정치경제의 중심지였던 마드리드 마요르 광장에 위치한 것이 주요이점이 되었고, 뮐러는 제조기업으로서 질 좋은 원재료가 중요한데, 자이펜 지역의 많은 질 좋은 나무를 통해 좋은 원재료를 쉽게 공급받을 수 있는 것이 주요 이점이 되었다.② 직원들의 전문성 강화보틴이나 뮐러나 둘 다 학교에서 육성된 인재를 영입하는 방식으로 인재를 공수 받고 전문성을 강화하여 숙련된 전문가를 만들어낸다. 그리고 그들의 애사심과 주인의식을 강화하여 기업의 결속력 강화를 도모한다. 이는 분명 장수기업의 필수적인 요건일 것이다.③ 기업을 대표하는 제품보틴은 코치니요, 뮐러는 뮤직박스나 피라미드 제품같이 기업을 대표하는 제품을 가지고 홍보를 함으로써 세계적으로 이름을 알릴 수 있는 계기를 마련하였다.④ 최고의 재료 확보보틴은 최고의 식재료를 확보하기 위해 계약재배라는 특정 시스템을 도입하였고, 뮐러는 철저한 재료검사로 최고의 재료를 납품받는다.⑤ 끊임없는 변 있다.

경영/경제| 2014.02.05| 5페이지| 2,000원| 조회(350)

독일, 스페인, 기업, 100년, 레스토랑, 뮐러, 보틴

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가젤기업

과제 : 우리나라의 Gazelle이라 불릴 수 있는 혁신형 기업이 일반 기업과 다른 점1. 우리나라의 대표적인 Gazelle 기업들① YG - 1 주사업영역 - 절삭공구, 엔드밀쇠를 깎는 절삭공구와 자동차나 비행기 휴대전화 등 정교한 제품에 쓰이는 고부가가치제품 엔드밀을 만드는 회사. YG-1은 세계 70개국에 독자브랜드로 엔드밀을 수출하고 있으며 시장점유율은 국내시장의 80%, 세계시장의 60%를 차지하고 있다. YG-1은 국내보다 세계에 더 잘 알려져 있으며 최근 10년동안 매년 25~30%씩 매출이 늘고 있어, 2014년에는 매출 1조원이 목표이다.YG-1의 송호근사장은 절삭공구는 무엇을 만들더라도 약방의 감초처럼 기초가 되는 제품이기에 수요가 확실하므로, 품질만 갖추면 해외를 공략할수 있다는 생각으로 사업을 시작했다. 한 때는 제품 전량 리콜을 하는 등 어려움이 있었지만 이를 기반으로 더욱 정밀한 기술을 개발하여 현재는 엔드밀에 대한 대단한 자부심을 가지고 있다.② 잘만테크 주사업영역 - 컴퓨터 냉각기컴퓨터를 좀 안다 하는 사람이면 모두 들어보았을 만한 이름. ‘잘만쿨러’(냉각기) 제품을 만드는 회사이다. 수출을 생각하기도 전에 소비자의 입소문을 타고 먼저 해외 바이어가 계약을 하려 접촉을 하고, 한번 거래를 한 바이어는 거래를 끊은 적이 없다는 기록을 가진 부품업체로서 브랜드 인지도가 높은 몇 안되는 기업이다. 잘만테크는 현재 국내시장 70%이상의 점유율을 가지고 있으며, 경쟁사 대비 제품가격이 1.5배정도에도 불구하고 소비자의 인지도 때문에 잘 팔리고 있다. 이 회사의 장점은 단연 기술력이다. 게다가 영업력과 조직력도 효율적이라는 평가를 받는다. 이런 회사도 위기가 없진 않았다. 수출할 신제품 2만개를 생산했는데, 선적 직전 문제를 발견해 전량 폐기를 하며 위기를 겪었다. 한번 잃은 신용은 되살릴 수 없다는 생각에 내린 판단이었다. 하지만 현재는 그 제품이 이 기업의 효자품목이다. 잘만테크 임원들은 잘만테크의 자부심을 판다는 생각으로 기업을 운영한다.③ 진 글라이더 주사업영역-명품 패러글라이더진글라이더는 1998년 설립된 국내 페러글라이더 시장의 80%, 해외 시장의 30%를 점유하고 있는 제조업체이다. 이 회사는 2001년에 처음 패러글라이더 세계시장점유율 1위를 차지 한 뒤 계속 세계1위 자리를 차지하고 있다. 이 회사의 송진석 사장은 바람만 좋으면 제품 테스트를 위해 인근 야산으로 페러글라이딩을 나간다고 말한다. 그만큼 제품에 관심이 있고 자부심이 있다는 소리다. 5000시간 테스트로 검증한 장인정신은 제품의 완벽성을 만들었고, 매년 매출액의 15%를 R&D에 재투자하여 경쟁사와는 차별화된 제품을 항상 만들어낸다. 최근에는 스키와 패러글라이딩을 접목한 ‘스피드 플라잉’이라는 새로운 패러글라이더를 만들어내기에 이르렀다. 이는 제품의 브랜드 인지도 확보에 큰 기여를 했다.2. 이러한 Gazelle형 기업들이 지닌 공통점 (일반 기업들이 지니고 있지 않은 차이점)국내 가젤형 기업들은 위의 세가지 사례 말고도 매우 많다. 홍진 HJC, 유닉스 전자, 고영테크놀러지, 우진 플라스틱 등등... 이런 우리나라의 가젤형 기업들이 가진 공통점은 무엇일까? 대표적으로 세가지를 들 수 있겠다.① 제품에 대한 자부심 - 제품에 대한 높은 기술력, 차별화된 제품제조와 전략.모든 가젤형 기업들의 사장들은 하나같이 자회사 제품에 대한 크나큰 자부심을 가지고 있었다. 국내 뿐만 아니라 세계에서도 통할 수 있다는 자부심은 그들의 기업을 실제로 세계에서도 통하게 만들었다.그들의 사전에 대충이란 단어는 없었다. 작은 흠과 실수에도 관대하지 않고, 완벽하고 신뢰할 수 있는 제품을 통해, 그 넓은 세계시장을 정복해나갔다. 그리고 여타 일반기업들과는 달리, 신제품 개발에 힘을 쏟아 항상 차별화된 제품을 시장에 내놓았다. 그들의 창조정신과 자부심은 기업 전체에 퍼지면서 조직력이나 영업력, 그리고 기업에 대한 열정 또한 굳건하게 만들어 여타 기업들과는 다른 분위기를 자아낸다.② 위기를 극복하는 능력실패가 없는 기업이 없었다. 이 가젤형 기업들도 무조건 잘되었던 것이 아니라 대부분의 기업들은 여러 사연으로 인해 사람을 잃거나, 제품결함으로 인해 리콜 혹은 생산품 폐기처분으로 큰 타격을 입곤 했다. 특히 제품의 결함으로 인한 전량 리콜같이 쉽지 않은 결정은 그들을 더욱 위기에 빠뜨렸다. 하지만 그들의 위기를 극복하는 방법은 모두 동일했다. 신뢰를 잃지 않고, 그 위기를 기회로 만드는 정신이었다. 결함제품을 재생산함으로서 더욱 완벽한 제품으로 수많은 바이어들의 신뢰를 쌓았고, 많은 리스크에도 지속적으로 기술개발과 제품완벽을 추구한 결과 타 기업과는 차별화된 제품들을 생산해 낼 수 있었다.

경영/경제| 2014.02.05| 2페이지| 2,000원| 조회(81)

경영, 사례, 사례분석, 가젤, 가젤기업

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MTB 싸이클링 리포트

MTB 싸이클링보고서- 목 차 -1. 서론...12. 본론..11) MTB 의 정의......12) MTB 역사..........13) MTB 자전거의 종류...............24) MTB의 용도별 분류...............35) MTB 경기의 종류36) MTB 기본 세팅과 요령...........47) 자전거 안전수칙...78) 올바른 자전거 문화................83. 결론.104. 참고문헌.............101. 서론자전거는 최근 한국에서도 주류 레저스포츠로 자리잡고 있다. 과거와는 달리 자전거 전문인이 늘고 여가생활에 대한 관심이 늘어나게 되어 한국에도 이제는 수많은 자전거 동호회와 단체들이 생겨났다. 자전거를 통해서 육체적인 건강은 물론 사회성과 정신적인 건강 또한 도모할 수 하였다. 1989년에는 첫 알루미늄 프레임이 도입되어 MTB 경량화 전쟁이 시작되었으며 각 목적에 맞는 MTB 부품의 세분화가 진행되었다.국내에서는 삼천리자전거에서 MTB를 도입하였지만 초기에는 애석하게도 MTB는 교통수단이나 청소년층의 단순한 레저기구로서의 자전거가 되었었다. 하지만 1992년에 접어들면서 전문 산악자전거의 신모델을 대량으로 시중판매하게 되고, 외국 유명 MTB 전문회사들의 제품들이 수입, 보급되면서 국내에도 MTB 동호인 단체들이 생기고 갖은 MTB 전문 대회가 개최되었다. 1996년에는 애틀랜타 올림픽의 정식 종목으로 채택되는 등 MTB는 지금도 꾸준히 성장하고 있다.3) MTB 자전거의 종류산악자전거는 오프로드라이딩을 위해 설계된 자전거이며, 산악자전거는 몇백만원을 쉽게 부를정도로 고가의 자전거가 많다. 산악자전거는 크게 XC레이싱과 XC트레일, 올마운틴, 프리라이드/다운힐 정도가 있다. 산악자전거의 특징은 흔히 '쇼바'라고 하는 충격완화 기구가 있으며, 바퀴가 두껍고 표면이 매끄럽지 않다는것이 특징이다. 거친 노면위에서 타야하는 바이크인만큼 많은 설계가 들어간 제품이다. 또한 매우 가볍다.(1) XC 레이싱크로스 컨트리용이라 흔히 불린다. XC 레이싱은 바닥에서 산을 오르도록 설계되었다. 가볍고 효율적인 XC 바이크는 하드테일과 피봇이 없어 세미액티브서스펜션이라 불리는 소프트테일이 있다. 길고 낮은 XC바이크는 라이더가 쭉 QJe은 자세가 나오도록 하며 점진적인 지형에 적합하다. 바위와 나무뿌리가 많지 않은 지역과 선수들 사이에서 인기가 많다.(2) XC 트레일다목적용으로 흔히 불리는 XC트레일은 대부분의 사람들이 ‘산악자전거’라는 말을 들었을 때 떠올리는 자전거다. XC트레일은 편안함과 제어력을 유지하면서 오르막을 오르고 내리막에서 빠른 속도를 내도록 설계되었다. 액티브 서스펜션과 울퉁불퉁한 타이어, 낮은 기어비의 XC트레일은 XC레이싱보다 효율은 약간 떨어지지만 다운힐을 보다 더 즐길 수 있다. 주행환경이 가파를수록 노면이 열악해지) MTB 경기의 종류(1) Cross Country마운틴바이크의 가장 대표적인 경기로서 자연 그대로의 산악 지형을 최대한 활용하므로서 진흙길, 자갈, 수풀과 가파른 오르막이나 급경사등의 다양하고 험난한 환경을 두루 만끽할 수 있다. 통상 40km ~ 60Km 구간으로 설정되며 지형에 따라 코스의 길이가 조정되며 보통 2시간 내외의 소요 시간을 측정한 거리를 경기 구간으로 정한다.(2) Down Hill마운틴 바이크 대회의 백미로 일컬어지고 있는 경기로서 3~4km의 내리막 구간을 시속 70~80km 속도로 질주 하므로써 속도감과 다이나믹한 파워를 느낄수 있다. 위험한 협로를 최대의 속도로 달려 내려와야 하므로 담력과 테크닉을 겸비한 선수들만 참가하고 있으며 오토바이 경주와 같은 풀 페이스 헬멧, 몸통 가드, 무릎, 팔 보호대 등의 완벽한 안전 장구를 착용한 선수에 한해 경기에 참가 시키고 있다. 자전거 역시 서스펜션 기능을 최대화하고 2.3인치 이상의 광폭타이어 등의 다운힐 전용 자전거가 개발되어 다양하게 출시 되고 있다.(3) Slalom스키의 회전 활강이나 지그재그 코스를 도는 자동차 경주를 뜻하는데 MTB경기에서는 듀얼 슬라롬(Dual Slalom)을 말한다. 2개의 평행 활강 코스를 따라 2인 1조로 하여 승자만 올라가는 제외 경기로 진행된다. 2명이 동시에 달리는 2개의 코스는 최대한 비슷해야하며 코스는 기문을 설치해서 만든다. 듀얼 슬라롬은 크로스컨트리, 다운힐과 함께 월드컵 경기종목에 속해있지만 2002년부터는 단거리 집단 다운힐 경기 형태인 4크로스(4-Cross : 4X) 경기로 대체되었다. 4크로스 경기는 4명의 선수가 동시에 출발하여 1위와 2위만 다음경기에 출전자격이 주어지는 경기로 듀얼 슬라롬보다 치열하고 박진감이 넘친다.(4) Observed Trial말 그대로 인공 장애물을 자전거로 헤쳐 나가는 이 종목은 크게 26인치 비개조 부문과 20인치 개조 부분으로 구분하고 있다. 통상 26인치 MTB로 경기로 치루어 지며 서스펜션 포크 대트는 QR레버 방식의 시트클램프로 프레임에 고정하고 분리할 수 있다. QR레버는 퀵릴리스 레버(Quick Release Lever)인데 이름처럼 쉽고 빠르게 잠그거나 풀 수 있다. QR레버를 풀어 안장의 높낮이를 조절한 다음 다시 고정한다. 이 때 레버가 쉽게 풀리지 않도록 단단히 잠궈야 한다. 안장의 높이 측정은 자전거를 직접 탄 상태에서 한다. 페달에 발을 편하게 내렸을 때 발 뒤꿈치가 당기지 않는 범위에서 조절한다. 안장의 높이는 높은 것보다 낮은 편이 초보자에게는 좋은데 이는 자전거를 컨트롤하기에 안정적이기 때문이다. 높이를 정했다면 위에서 내려봤을 때 안장코가 탑튜브와 일직선이 되었는지 확인하고 안장을 수평으로 맞춘다. 이 때 앞으로 살짝 기울게 하면 더 편한다.(3) 핸들자전거를 탄 상태에서 핸들바를 잡았을 때 자세가 지나치게 앞으로 숙여지지 않도록 스템을 이요해 높낮이를 조절한다. 핸들바를 잡고 팔을 일직선으로 편 상태에서 손목이 꺾이지 않아야 하며, 쉽고 확실하게 브레이크와 변속 레버를 작동할 수 있도록 세팅한다. 자전거세팅을 하다 보면 육각렌치가 필요하다. 자전거 휴대공구인 멀티툴은 육각렌치를 포함한 필수적인 공구들을 갖추고 있어 비상시에 유용하다.(4) 페달링 자세 교정페달링을 할 때 발의 위치는 발볼부분이 페달 위에 올라오도록 한다. 페달을 구를 때는 누르는 힘만 주지 말고 페달이 최저점에 갔을 때 뒤로 밀 듯 끌어올리는 힘도 주어야 한다. 신발이 페달에 고정되는 클리트 슈즈를 신으면 자연스럽게 그 힘을 느낄 수 있다. 자세는 무릎이 너무 안쪽을 향하거나 바깥을 향하지 않도록 유의한다. 이런 자세는 무릎관절에 무리를 주는 잘못된 자세이다. 어깨의 힘은 자연스럽게 뺀다. 그래야 몸이 유연해지기 때문에 충격과 피로를 덜 받는다. 평지를 장시간 탄다면 여러 자세로 바꿔 타는 것도 도움이 된다.(5) 기어 바꾸기자전거에는 앞변속기와 뒤변속기가 있다. 변속을 제어하는 장치인 시프터는 핸들에 있는데 왼쪽은 앞 변속기, 오른쪽은 뒤변속기를 제어한다. 조일 작은 스프라켓인 9단에 체인이 걸치도록 한다.(8) 자전거 거치자전거를 안전하게 눕히려면 체인 뒤변속기 같은 부품들이 손상되지 않도록 왼쪽으로 눕힌다. 세워 놓을 때는 뒷바퀴와 핸들 측면이 벽에 닿도록 비스듬히 세운다.7) 자전거 안전수칙(1) 안전운전 수칙도로를 횡단할 때는 반드시 횡단보도를 이용하여, 오른쪽으로 내려서 천천히 끌고 간다. 골목길에서 큰 길로 나갈 때에는 반드시 정지한 후 자동차가 있는지 확인한다. 우측 통행을 지키고 차량과 같은 방향으로 주행함을 원칙으로 한다. 자동차와 마주보고 달리면 충돌 위험이 많을 수도 있다.또한 보도나 골목길을 달릴 경우 보행자가 우선임을 잊지말고 천천히 가야 한다. 좌우로 왔다 갔다 하거나 손을 놓고 운전하지 말며, 과속을 하지않는다. 바지는 아래부분이 너펄거리지 않도록하며, 신발은 끈이 풀어지지 않도록 한다. 짐을 지나치게 싣거나, 뒷자리에 다른 사람을 태우면 핸들조작에 중심을 잃게 되어 매우 위험하다. 우산을 쓰거나 손에 물건을 들고 타지말며, 슬리퍼를 신고 타는 일이 없도록 한다. 밤에 탈 경우에는 눈에 잘 띄는 밝은 색 계통의 옷을 입거나, 반사체를 부착 또는 전조등 을 켜야 한다. 내리막길에서 과속으로 주행 시 급정거를 하면 자전거에 무리를 주어 넘어질 염려가 있어 매우 위험하다.(2) 도심 주행대형차량인 경우 옆에서 바싹 붙어 있으면 운전자가 보지 못하는 경우가 대부분이다. 또 차와 부딪히면서 차는 약간 긁히고 말겠지만 자전거는 망가지는 것은 고사하고 사람이 크게 다칠 위험이 있다. 현 법규상 차는 자전거를 보호하도록 되어 있어 사고가 나면 원인제공은 자전거가 했더라도 자동차 과실로 인정되는 경우가 많지만 실제로 다치는 것은 자전거를 타는 사람이므로 어떠한 경우라도 차와 싸우는 경우가 없도록 해야 한다. 혹시 자동차가 난폭하게 자전거를 밀어 붙이더라도 양보하고 안전한 곳으로 피하도록 한다.도심에서는 항상 바싹 붙어오는 버스와 같은 위험한 것으로 부터 피해야 할 때가 많다. 만일의 경우 어디로 피해야 .

예체능| 2014.02.05| 12페이지| 1,000원| 조회(175)

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자본주의 4.0에 대해서

자본주의 4.0 에 대하여1. 서론아담스미스부터 시작한 자본주의 1의 시대는 정치와 경제가 서로 상관없는 활동이라 생각했다. 대공황 이후 케인즈 학파의 자본주의 2의 시대는 경제는 정치의 한 분야가 되었다. 스태그 플레이션을 겪으며 시작된 자본주의 3의 시대는 시장근본주의로 돌아서게 되었다. 그리고 2000년대 후반 세계적인 경제위기와 함께 자본주의 4.0의 시대가 열렸다. 그리고 이것은 지금도 현재진행중이다. 칼레츠키는 자본주의 4.0이 새로운 세계를 창조할 것이라고 강력히 주장했다. 자본주의 4.0이 경제, 정치, 금융, 은행을 근본적으로 변화시키고 새로운 경제를 탄생시켜 역사의 진보를 견인할 것이라는 낙관적인 자본주의의 세계를 주장한다. 과연 이러한 자본주의 4.0이 지금 이시대 경제불안의 해결책이 될 수 있을지 알아보도록 하겠다.2. 본론1) 자본주의 4.0자본주의 4.0은 세계적인 경제평론가 아나톨 칼레츠키가 18세기 후반부터 세 가지 역사적 단계를 거치며 발전해온 자본주의의 궤적을 실증적인 자료를 바탕으로 주장한 이론이다. 가장 최근의 전환점인 2008년에 일어난 리먼브라더스의 파산 이후 역사적ㆍ이데올로기적 관점에서 최근의 금융위기를 심층적으로 분석하면서 이를 계기로 자본주의가 새로운 단계, 즉 자본주의 4.0으로 진화했다고 주장한다. 자본주의 4.0은 정부와 시장이 모두 잘못될 수 있다는 사실에 기초하여 정치와 경제를 적대적인 관계가 아니라 서로 협력하는 관계로 인식한다. 나아가 자본주의 4.0은 세계가 예측하기 어려운 복잡성과 불확실성을 본질로 하고 있다는 인식에 기초하며, 공공정책과 경제전략에서 실험정신과 실용주의를 강조한다. 칼레츠키는 이러한 새로운 자본주의의 형태에 대해 경제정책과 정치, 금융, 국제관계의 특징과 주요 쟁점들에 관해 구체적으로 분석했다.자본주의 4.0의 핵심은 적응성 혼합경제이다. 현대 경제체제의 복잡성과 예측불가능성에 대한 인식적 한계를 분명히 하고 정부와 시장의 일방적 추종주의를 벗어나야 한다. 제도와 시스템에서 더 한층 유연한 적응성이 필요하고, 정부개입과 자유시장의 동반적 관계설정이 중요하다. 자본주의와 민주주의가 적절하게 결합되어부러지지 않고 구부러지는 자본주의, 따뜻한 자본주의, 민주주의적 자본주의의를 추구하는 것을 말한다.2) 우리나라 자본주의의 발전단계(1) 자본주의 1.0 : 농업 경제에서 산업경제로 부분적 이행을 통해 자본 축적(2) 자본주의 2.0 : 정부가 대기업을 통해 경제 개발을 주도(3) 자본주의 3.0 : 신자유주의 시대, 정부 주도의 개발정책을 통해 성장기반을 다진 대기업들이 아시아 외환위기 이후 불어닥친 신자유주의 물결에 적응해 나가기 시작(4) 자본주의 4.0 : 공존 생태계 시대, 빈부격차 확대, 실업 증가, 일자리 질 하락 등의 사회문제가 불거지면서, 경쟁력을 더욱 강화하되 취약계층도 함께 성장하는 새로운 자본주의로 변화 요구 확대3) 자본주의 4.0의 긍정적 측면최근 새로운 자본주의 논의가 대부분 정부 규제를 강화하고 규모를 키우는 방향으로 치우치고 있는 데 반해 자본주의 4.0은 경쟁이 사라진 시장은 더욱 위험함을 적시하면서 시장경제의 힘이 제대로 발휘되는 경제모형을 대안으로 제시했다. 시장경제는 자유를 기본으로 하지만 절제와 배려가 없는 자유는 존속되기 어렵다. 이 이론은 이런 인식하에서 기회를 나누고 약자를 배려하며 패자를 짓밟지 않는 공생의 생태계를 만들 것을 주창하고 있다. 공생은 없고 편법이 난무하는 공멸의 정글 생태계로는 한국경제와 한국기업의 지속적인 성장과 발전이 불가능하다. 기업은 기업가 정신을 발휘해 창조적 혁신의 주체가 되어야 하지만, 다른 한편으로는 보다 창의적인 사회공헌을 통해 더욱 더 큰 사회적 책임을 수행할 필요가 있다.4) 자본주의 4.0의 부정적 측면자본주의 4.0은 신자유주의의 표방인 자본주의 3.0이 양극화와 불확실성을 초래했다고 보고 상생, 공생, 공동발전을 내세운다. 하지만 이 자본주의 4.0의 수용은 몇가지 심각한 문제와 우려를 안고 있다. 먼저 자본주의 4.0의 탄생은 변증법적 사고의 결과라는 것이다. 자본주의라는 이름을 가지고 시장의 기능을 부정적으로 보는 자본주의 4.0은 자본주의의 본질에서 벗어나있다. 즉 자본주의 4.0은 자본주의도 아니고 자유주의의 한 형태도 아니라는 것이다. 그리고 또 하나는 양극화와 불확실성의 경제는 신자유주의의 탓이 아니라는 주장이다. 사회 구조가 산업화에서 정보화로 나아가는 현대에는 여러 가지 변수가 불확실성을 부추기는 요인이 된다. 따라서 양극화와 불확실성이라는 사회 경제적 병리현상의 치유는 자본주의의 변종인 자본주의 4.0에서 찾을 것이 아니라 시장경제에 바탕을 둔 사회 안전망 확충에서 찾아야 한다. 자본주의 4.0을 따뜻한 자본주의로 표현하는 것은 자본주의 자체를 부정하는 말이 될 수 있다. 자본주의라는 본질을 과도하게 왜곡하여 시장의 자연적인 분배보다 인위적인 분배가 오히려 긍정적이라는 이미지를 심어주는 자본주의 4.0은 그릇된 발상일 수도 있다.5) 자본주의 4.0의 적용한국자본주의 4.0의 실천전략은 '지속 가능 경제' '지속 가능 경영' '지속 가능 복지'의 동시 추진이다. '지속 가능 경제'의 요체는 수출과 내수의 균형 유지이다. 이를 위해서는 일자리 창출효과가 큰 건설경기의 연착륙 유도와 서비스산업의 활성화를 위한 종합적이고 구체적인 대책 마련이 급선무다. 환율정책 역시 수출과 내수가 균형을 유지하는 방향으로 운용되어야 한다. '지속 가능 경영'의 핵심은 기업과 사회 간 상생체제의 구축이다. 이를 위해서는 경영의 투명성 제고, 이사회의 감시기능 강화, 의사 소통구조의 개선과 자유경쟁적 경영권 승계 과정의 정착 등이 이루어져야 한다. '지속 가능 복지'를 위해서는 복지 사각지대 해소와 더불어 일자리 복지의 기반을 다지는 전달체계가 구축돼야 한다. 한국자본주의 4.0에 필요한 새로운 패러다임을 정착시키기 위해서는 무엇보다 대화와 타협, '사랑 나눔'의 사회문화가 형성되어야 한다.3. 결론 - 나의 견해자본주의 4.0이라는 단어는 매우 생소한 경제학 용어인 듯 하지만 사실은 이 용어는 우리 삶과 매우 밀접하게 연관되어 있었다. 신문과 뉴스에서 상생과 소통, 지속가능한 무언가를 밥먹듯이 외쳐대고 있는 지금 이것이 자본주의 4.0이라는 것을 깨닫는 것은 어려운 일이 아니었다. 자본주의 4.0은 표면상 매우 긍정적이다. 사실 자본주의 4.0에 대해서는 나쁜 말은 존재하지 않는다. 물론 자본주의 4.0이 지금도 현재진행형이며 현대의 시대상황을 반영하는 자본주의 시스템이라는 것이 그 이유일 수도 있다. 하지만 요즘 시대에, 인간은 사회적 동물이라는 것을 누구나 인지하고 있는 이 시대에 누가 상생을 외면하고 개인주의와 이기주의를 외치며 소통대신 단절을 꾀하겠는가. 자본주의 4.0은 이렇게 동정심이라는 가장 기본적인 인간의 본능과 닿아있기에 설득력이 있다. 인간의 착한 마음을 자극하여 아주 바람직해 보이는 자본주의 시스템이다.하지만 자본주의 4.0 그 내면에는 복지 포퓰리즘이라는 위험한 함정이 도사리고 있음을 또한 외면할 수 없다는 것이 현실이다. 자본주의는 소득 양극화와 수차례의 경제위기를 가져오며 그 불안함을 지속적으로 보여주고 있지만 정작 자본주의 외에는 뚜렷한 대안이 없기에 시장의 기능과 정부의 기능간의 긴장상태를 또 조금 이완시킨 자본주의 4.0이 그럴싸해 보이는 것이다. 인간의 이기심을 고려하고 시장의 기능이 제대로 작동되고 아담스미스가 주장한 동감과 공정한 관찰자가 제 역할을 해주었다면 사실 자본주의 1.0은 완벽하게 유지되었을 것이다. 현재 자본주의 4.0이라는 단어가 나올 수가 없는 것이다. 하지만 현실은 자본주의 4.0이라는 용어가 우리나라를 강타하고 있다. 이것은 자본주의에는 정답이 없다는 것을 말한다. 다른말로는 자본주의는 멈추면 썩는다는 것을 의미한다. 자본주의는 지속적으로 그 상황에 맞게 움직이고 시대를 반영하여 정부와 시장의 기능을 조절하고 또한 인간의 문화적인 세태와 거시적으로 도덕적인 감정까지 고려하여야 한다. 그렇기에 나는 이 ‘4.0’이라는 용어가 매우 적합하다는 결론을 맺는다. 자본주의 4.0은 이시대에 맞는 자본주의이다. 이시대가 지나면, 이 시스템의 효력이 다하는 그 때에는 다음세대의 자본주의 혹은 신개념 자본주의가 등장할 것이다.

경영/경제| 2014.02.05| 4페이지| 1,000원| 조회(149)

자본주의, 보고서, 4.0

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