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SM엔터테인먼트의 글로벌 경영 전략 평가A+최고예요

SM엔터테인먼트의 글로벌 경영 전략학과학번이름목차제1절360도 비즈니스 모델제2절사업의 다각화제3절현지화 전략으로 일본 시장에 진출제4절아시아 중심의 글로벌 전략제5절연예인과 미디어를 융합한 새로운 비즈니스SM엔터테인먼트2~3명 소속 연예인들의 스케줄 정도를 관리해주던 영세한 연예 기획사가 엔터테인먼트 산업의 중심으로 들어온 것은 1990년대 초반이었다. 이때부터 소극적인 역할에서 벗어나, 엔터테인먼트 콘텐츠의 핵심이라고 할 수 있는 ‘스타’를 체계적으로 기획하고, 육성하고, 유통시키며, 나아가 팬클럽까지 관리하는 종합적인 역할로 바뀌기 시작했다. 그리고 우리나라에서 이러한 체계적인 연예 기획사의 원조이며, 지금 전 세계를 강타한 한류 열풍의 근원지가 바로 ‘SM엔터테인먼트’이다.360도 비즈니스 모델1989년 미국에서 유학하다 돌아온 이수만은 자신의 이름을 딴 ‘SM기획’이란 음반회사를 차렸다. 10대들의 취향을 분석해서 기획한 ‘현진영과 와와’로 나름의 성과를 거두었지만, 소속사 가수의 스캔들로 사업을 접었고, 1995년 ‘SM엔터테인먼트’라는 이름으로 사업을 재개한다. 그는 주먹구구식 경영에서 탈피해 음악 프로듀서와 비즈니스를 분리시키는 체계화된 시스템을 만드는 데 주력했다. 일본의 ‘자니스 프로덕션’이나 미국의 ‘자이브’처럼 캐스팅, 훈련, 가수의 콘셉트 설정과 마케팅의 전 과정을 철저히 전문화할 수 있도록 모든 것을 시스템화했다.예컨대, 가수나 연기자를 발굴하는 캐스팅, 발굴된 가수나 연기자를 훈련시키는 트레이닝, 시장의 트렌드를 분석해서 소속 연습생의 콘셉트와 이미지 등을 만드는 제작기획, 가수에 맞는 음악을 선택해서 음반이 나오기까지 녹음 등 음악작업을 총괄하는 A&R, 음반이 나온 후에 발매된 음반의 마케팅/영업을 담당하는 마케팅, 각종 매체에 대해 소속 가수의 프로모션을 담당하는 홍보, 가수의 부가가치를 창출하기 위해 CF, 콘서트, 이벤트 등을 섭외, 제작, 운영하는 에이전시 등 각 단계별로 전문 팀으로 이루어진 체계적인 엔터테인먼트 시스템을통해 스타에게 적합한 앨범을 제작하고, 광고, 콘서트, 영화, 드라마, 뮤지컬 등에 출연시키는 모든 역할을 기획사가 담당하는 것이다. 원석에게 다이아몬드를 가공하는 것과 유사하게, 가장 좋은 원석을 고른 후에 가장 좋은 디자인을 입혀 가장 잘 팔리는 시장에 내놓는 것이 360도 비즈니스 모델의 핵심이다.사업의 다각화2006년, SM엔터테인먼트는 영화사 MK픽처스와 영화, 드라마 등 영상제작분야의 전략적제휴를 맺었다. , 등을 제작한 MK픽처스와 양해각서(MOU)를 체결함으로써 SM의 관심분야인 영화, 드라마 제작 등에서 상호 협력을 도모할 수 있게 되었다. 2007년 6월에는 종합 영상회사인 ‘SM픽처스’를 설립해서 영화제작에도 뛰어들었다. 또한 SM소속 가수들의 음원을 기반으로 한 모바일 및 온라인 게임 사업에도 진출했다. 2007년 11월에는 P2P 음악서비스 업체인 소리바다와 전략적 제휴를 맺고, 국내 온라인 음악시장과 해외시장 진출에 상호 협력하기로 했다.2008년 6월에는 SBSi와 함께 채널S도 출범시켰다. 유ㆍ무선 연동서비스로 진행되는 채널S는 SM소속 스타들의 독점적인 콘텐츠를 비롯해 스타멘트 벨소리 등 다양한 콘텐츠를 선보였다. SM엔터테인먼트는 패션 사업에도 진출했는데, 아이돌그룹 ‘샤이니’와 디자이너 하상백이 협업하기도 했다. 2008년 8월에는 미국으로의 사업영역 확대 및 소속연예인의 미국진출 기반 마련을 위해 ‘SM엔터테인먼트 USA’를 설립했다. 또한 계열사 ‘SM 아트컴퍼니’를 설립해서 공연 및 뮤지컬 업계에도 진출해다. 이처럼 SM엔터테인먼트는 다양한 사업을 통해 음반은 물론이고 드라마, 라디오, TV프로그램, 광고 등을 모두 취급하는 종합 엔터테인먼트 회사로 발전했다.현지화 전략으로 일본 시장에 진출360도 비즈니스 모델이 SM엔터테인먼트의 핵심이라면 이러한 비즈니스 모델 기반 위에 자리 잡고 있는 것이 아시아 중심의 글로벌 전략이다. 이수만은 사업 초기부터 엔터테인먼트 사업의 시스템화 외에 글로벌화에 큰 관심을 갖고 있었다. ‘우타다 히카루’ 같은 일본의 대표적인 여가수들이 부드러운 J-POP 음악을 바탕으로 비교적 정적인 무대매너를 보였다는 점에 주목했다. SM은 이들과 차별화하기 위해 보아로 하여금 역동적인 안무를 하면서 R&B나 댄스음악을 소화할 수 있는 가창력을 갖도록 훈련시켰다. 또한 일본의 음악산업에 대한 전문지식과 네트워크가 부족한 점을 보완하기 위해 일본을 대표하는 최대 규모의 음반기획사인 에이백스(Avex)와 제휴했다. 에이백스와의 라이선스 협정 체결로 SM에서 라이선스를 취득하여발매되는 음반은 일본에서 발매할 때 ‘에이백스 연예인’으로 소속되어 에이백스 제휴사를 통해 자유롭게 음반을 발매하였고, 에이백스에 소속된 연예인도 한국에서 앨범을 발매할 때 ‘SM엔터테인먼트 연예인’으로 소속되어 자유롭게 음반을 발매할 수 있게 되었다. 이처럼 보아는 철저한 현지화를 통해 일본에서 성공을 거둘 수 있었다.동방신기의 일본 진출도 보아 사례와 마찬가지로 철저한 현지화 전략에 기반을 두었다. 국내에서 이미 정상급 가수였던 동방신기 역시 보아처럼 해외시장 진출을 대비해 교육을 받았다. 우리나라에서 스타덤에 오른 지 1년 만에 신인 방식으로 일본에 진출했다.SM과 전략적 제휴 관계인 에이백스가 동방신기의 매니지먼트를 맡았는데 이때 한 가지 문제가 있었다. 에이백스는 여성가수에 특화된 회사였다. 반면 일본 남자 아이돌 시장은 자니스라는 회사가 장악하고 있었다. 일본 연예계에서 자니스의 장악력을 감안할 떄, 다른 기획사를 통해 외국 남자 아이돌이 데뷔한다는 것은 현실적으로 어려웠고, 지상파 등 주요 프로그램 출연이 무산될 수 있음을 의미했다. 그렇지만 에이백스와 계약할 수밖에 없었던 동방신기는 기존과 다른 방법을 선택했다.기존 일본 남자 아이돌과의 직접적인 경쟁을 피해, 가창력이 우수한 실력파 가수로 동방신기를 홍보했다. 소규모 극장 공연이나 이벤트 등 방송 이외의 공연무대 중심으로 활동했다. 쇼핑몰에서 노래를 부르고 무료 길거리 공연도 마다하지 않았다. 전국적으로 수백 개가 난립하는 스, 뮤직비디오, 메이크업 등의 노하우가 모두 포함되었으며, 뮤직비디오 촬영 시 카메라 배치, 사운드 효과, 인상 깊은 장면을 연출하는 방법 등도 체계적으로 정리되어 있다.보아와 동방신기의 성공 이후 SM엔터테인먼트는 글로벌 전략 2단계로 그룹을 기획할 때부터 중국을 중심으로 한 아시아 시장을 겨냥해 외국인 멤버를 기용하는 현지화 전략을 진행하였다. 2005년 11월 공개된 13인조 남성그룹 ‘슈퍼주니어’의 멤버 중 ‘한경’은 중국인으로 2001년 중국의 대규모 오디션 프로그램인 ‘H.O.T. China’를 통해 캐스팅된 멤버였다. 중국은 일본과 다른 접근법을 선택했는데, 일본은 스타를 발굴하고 양성해서 기획하는 시스템이 잘 갖춰진 반면, 2000년대 초반까지 중국은 그렇지 못했다. 따라서 현지 매니지먼트사와 전략적 제휴를 체결하는 대신, 현지인을 직접 멤버에 포함시켜서 중국 소비자에게 친근하게 다가가는 방법을 택했던 것이다.SM은 ‘H.O.T.’, ‘슈퍼주니어’라는 강력한 브랜드를 가지고 이러한 브랜드 가치를 연계시키는 방안을 전개했다. 중국인들은 우리나라 가수들이 세련된 복장과 깔끔한 외모, 이국적이면서도 현대적인 분위기가 주는 매력, 발랄하고 신선한 노래 등에 열광했다. 또한 중국 남성들의 부드러움과 대비되는 강한 남성적 매력을 갖고 있는 우리나라 남성 그룹에 관심을 가졌다. 울긋불긋한 화장과 괴기한 복장을 하고 출연하는 일본 연예인보다는 상대적으로 우리나라 연예인들에게 친근감을 드러냈다.SM은 기존 그룹을 새롭게 재구성하면서 맞춤형 아이돌을 개발하기도 했다. 기존 그룹을 분화시키면서 특정 시장 출신의 멤버를 영입하는 방법이다. 슈퍼주니어-M, 슈퍼주니어-해피 등을 예로 들 수 있다. 슈퍼주니어-M의 ‘M’은 만다린(Mandarin. 현재 표준 중국어)의 약자로, 조미(중국), 헨리(캐나다) 등 외국인이 포함되었다. 또한 슈퍼주니어-해피는 일본에서 인기 있는 이특, 예성, 강인, 신동, 성민, 은혁을 중심으로 재구성한 경우였다. 에프엑스 역시 외국인 멤버 두고, SNS 서비스를 기반으로 경영 전략을 재편했다. 콘서트는 가수와 관객이 한 공간에서 함께 문화를 즐기고 호흡할 수 있다는 엄청난 감동을 지니고 있지만, 한정된 시공간에서만 이루어지고 소모되는 단점이 있다. 따라서 동시다발적으로 콘텐츠를 배급하기 위해 콘텐츠와 테크놀로지의 만남에 대해 고심하였고, 콘텐츠가 네트워크화가 된다면 하나의 작은 디바이스를 통해 전 세계로 퍼질 수 있다고 판단했다. 그래서 SM엔터테인먼트는 SNS 서비스를 실시하여 매일 스타들의 새로운 사진이 업데이트되는 방대한 포토 아카이브를 개발했다. 이 서비스는 스타에게 관심이 있는 이용자들에게 큰 매력을 느끼게 하고, 전세계 50개의 언어로 댓글 번역을 지원해서 글로벌 팬들이 보다 쉽게 스타와 소통할 수 있음은 물론, 실시간으로 업로드되는 최신 사진을 복잡한 과정 없이 편리하게 감상할 수 있는 바이럴 스트림 서비스이다. 즉, 스타들이 소통하고 있던 기존의 보편적인 SNS, 예컨대 트위터, 인스타그램, 페이스북의 서비스를 SM엔터테인먼트만의 SNS 하나로 통합한 것이다. 실시간으로 라이브 영상을 올리는 V앱이나 뮤직 비디오 등을 올리는 유투브 등도 이 서비스에 포함된다. 분산되어 활동하던 스타와 팬을 하나의 공간에 모이게 함으로써 이용자들에게 큰 편리함을 줄 것이라 예상된다.SM엔터테인먼트는 IT 산업에도 꾸준히 주력하고 있다. SM엔터테인먼트의 IT 서비스 부서의 직원은 초기에 3명뿐이었지만 현재는 약 50명으로 증가했다. 2013년에는 IT서비스를 개발하는 IT부문 법인인 에브리싱 코리아를 설립했다. 이 곳에서 발표한 스마트 노래방 앱 ‘에브리싱’과 영상제작공유 앱 ‘에브리샷’ 등의 기술을 개발했다. 또 에브리싱 코리아 산하에 ‘ICT랩’이라는 연구소를 두고 서비스 개발에 집중하고 있다. SM이 주력하던 CT(Cultural Technology)에 IT의 ‘I(Information)’을 더하여 SM엔터테인먼트만의 ‘정보문화기술’을 만들어나가겠다는 포부가 느껴진다. 최근 콘텐츠의 소비 속

경영/경제| 2017.03.05| 10페이지| 3,000원| 조회(442)

경영, 국제경영, 전략, 글로벌, 엔터테인먼트, 글로벌경영, SM, 기획사, SM엔터테..

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스타트업 기업의 글로벌 경영 전략

스타트업 기업의 글로벌 경영 전략 방향에 대한 연구학과학번이름목차제1장 서론제1절 연구의 배경제2절 연구의 목적제3절 연구의 의의제4절 연구의 방법제2장 이론적 연구제1절스타트업이란 무엇인가제2절스타트업 기업 경영 전략의 중요성제3절글로벌 경영 전략의 필요성제3장 결론 및 시사점제1장 서론제1절 연구의 배경지금 세계는 스타트업 열풍에 빠져 있다. 실리콘밸리를 중심으로 전세계는 우후죽순 생겨나는 스타트업 기업으로 어디나 뜨겁다. 하지만 생겨나는 스타트업 기업의 수가 늘어나는 만큼, 세계적인 기업으로 발돋움하지 못한 채 사라지는 스타트업 기업의 수도 늘고 있다. 눈부신 성장과 함께 위기를 겪고 있는 스타트업 시대인 지금, 스타트업을 바라볼 때 가장 중요하게 생각해야 할 것은 더 이상 혁신적인 아이디어를 떠올리는 것이 아니라 성장 가치가 높은 비즈니스 모델과 이를 실현하기 위한 적절한 ‘경영 전략’을 수립하는 것이다.그렇다면 점점 더 경쟁이 치열해져만 가는 이 시장에서 기업을 유지하고 발전하는 데 필수적으로 생각되는 전략이란 무엇일까. ‘전략’이라는 단어는 ‘군대를 이끈다 leadership’는 뜻을 가진 그리스어 ‘스트라테고스 strategos’에서 유래했다. 이런 어원으로 미뤄볼 때 전략은 ‘특정한 목표를 달성하기 위해 계획을 세운다’는 의미와 관련돼 있음을 알 수 있다. 프로이센의 장군이자 전쟁이론가인 카를 폰 클라우제비츠(Carl Von Clausewitz)는 “전략은 병력의 절약이다”라는 말을 남겼다. 그는 최초의 전략가로 알려져 있지만 역사를 돌이켜보면 클라우제비츠 이전에도 카이사르(Caesar), 손자(孫子), 마키아밸리(Machiavelli) 같은 많은 군사 지도자들이 전략을 기반으로 군대를 조직하고 정비했다. 그리고 이들이 세운 전략들 중에는 오늘날 기업 경영에 적용해도 여전히 유효한 것들이 많다.과거에 기초 군사 전략으로 사용된 ‘자원 집중, 기습, 혁신, 체계와 소통, 목표와 자원 조정, 자체 강점고려’ 등의 전략들은 경쟁이 극심한 오늘날의 비즈업이 대기업의 역사를 그대로 밟아야한다는 뜻은 아니다. 21년간 창업을 경험하고 스탠포드 대학에서 경영을 가르치는 스티브 블랭크 교수는 ‘스타트업은 대기업의 작은 모형이 아니다 (Startup is not just a smaller version of larger companies)’라고 말했다. 스타트업에게 경영 이론이 불필요한 것은 아니다. 스타트업을 운영해나가는 방식은 과거에 규정된 바 없는 완전 새로운 영역이다. 그러므로 스타트업에게는 그에 맞는 적합한 경영 이론이 필요한 것이다. 즉, 경영에 대한 지식에 기반을 둔 채 그것을 실현하는 것은 ‘지혜’를 갖춰야 한다.실천적 의의에서 볼 때, 우리나라의 스타트업 기업들은 세계적인 흐름에 발맞춰 계속해서 탄생하고 있지만, 진정으로 세계적인 기업으로 성장한 기업은 거의 없다. 따라서 본문은 스타트업 기업이 글로벌 발전 경영전략을 세울 때, 이론적 지원이 될 수 있다. 동시에, 본문에서 제기한 일부 비교자료는 기업이 전략을 설정할 때의 배경지식으로서 참고할 가치가 있다. 즉, 본 논문에서는 한 스타트업 기업의 성장 사례와 그 분야의 선두주자인 대기업의 경영 역사를 비교하여 일부 시행가능성이 있는 비즈니스 모델과 글로벌 경영전략을 제기하고자 하는데, 이는 새로 태어날 스타트업 기업에 있어서 중요한 실천적 의의가 있다고 본다.제4절 연구의 방법본 연구는 문헌 조사와 조사연구 두 가지 연구방법을 결합하는 방식으로 추진했다. 문헌연구법으로 주로 본 논문과 관련된 역사자료, 학자들의 관점, 중요한 이론 등을 수집하여, 본문의 분석에 이론적 증거를 마련했다. 조사연구는 주로 연구를 위한 것으로, 가치가 있는 기초자료를 수집하여 연구가 치밀하고 현실상황에 맞게 했다. 조사연구 중에서 필자는 관찰과 인터뷰의 방식으로 가능한 많은 수량의 소재를 수집하는 동시에, 대량의 기사 자료를 수집하여 필자의 견해를 뒷받침했다. 총체적으로, 이론과 실제를 결합함으로써 본 논문에 튼튼한 기반을 마련했다.제2장 이론적 연구스타트업이란 무엇인가최 할 장기적인 계획이 기업의 생사를 좌우할 것이다.따라서 경영 전략은 하나의 프로세스라는 점에서 ‘전략 계획’(기업 경영에서 공식적인 계획 과정)으로 바라보고 세분화하여 수립해야 한다. 일반적으로 전략 계획은 기본 계획 general planning, 전략 계획 strategic planning, 운영 계획 operational planning, 운영 계획의 조정 및 통제라는 네 영역으로 나뉜다.기본 계획경영자나 고용주는 기본 계획을 수립하면서 달성하고자 하는 미래의 상태, 즉 전략 경영의 목표를 수립한다. 이와 관련해 20세기 중반 이후 비즈니스 리더들은 기업의 유일한 목표였던 이윤의 극대화에서 다른 방향으로 눈을 돌리고 있다. 오늘날의 기업들은 다양한 차원의 목표를 기반으로 활동하면서 공통된 핵심 목표 범주를 갖게 됐다. 이러한 변화에 따라 목표들의 구조화 structuring와 포지셔닝 positioning, 상호 연계성 connection과 관련된 문제들이 부각되기 시작했다.목표 포지셔닝의 측면에서 기업의 종합적인 목표가 다음과 같은 ‘생존을 위한 세 가지 필수 요건’을 충족시킬 때 사업의 장기 성공으로 이어진다.ㆍ 언제나 단기적 유동성을 갖춰야 한다.ㆍ 적어도 장기적으로 수익성을 갖춰야 한다.ㆍ 관련 시장에서의 성장률이 평균 이상이어야 한다.이와 같은 세 가지 조건을 충족하는 종합 목표 아래에는 높은 수준의 목표군이 다수 존재하는데, 이들 목표군은 공식적 영리 목표나 비영리 목표를 의미한다. 목표군은 흔히 수익성 · 매출 · 비용 등의 이익 목표, 판매량 · 고객 · 시장 등의 시장 중심 목표, 품질 · 환경 · 인력 등의 성과 목표로 구성된다. 이 중에서 특히 성과 목표가 이익 목표와 상충하는 경우가 종종 발생한다. 서로 경쟁관계에 있는 목표들로 구성된다 해도 각각의 목표군은 종합 목표를 뒷받침한다.종합 목표목표군정책 목표목표군은 기본적인 정책 목표, 즉 경영자나 고용주가 이런 목표들을 수립해도 되는지 판단하는 기준에 따라 구체화된다. 기업은 기본 세계적으로 어떻게 배치configuration하고 조정coordination하여 각 기능의 효율성을 제고할 것인가가 중요 이슈가 된다. 이 경우 배치의 차원은 ‘가치사슬 내의 각 활동을 어느 국가에서 수행할 것인가’를 결정하는 것이며, 조정의 차원은 ‘각 국가에서 수행되는 각 활동을 어떻게 상호 연결시킬 것인가’를 결정하는 것이다.따라서 국가의 요소부존도 factor-endownment는 기업의 제반 활동을 어느 국가에 위치시킬 것인가를 결정하는 배치 측면에 많은 영향을 미치고, 기업이 보유한 경쟁 우위는 여러 국가에서 수행하는 가치 활동의 조정 측면에 영향을 미친다.통합-대응 모델범세계적 통합의 압력 pressures for global integration으로 작용하는 요인들을 구체적으로 살펴보면 첫째는 범세계적 소비자들의 존재이다. 범세계적 소비자들은 전 세계에 걸쳐 있는 공급자들의 가격 및 서비스 등을 비교하여 제품 구입을 결정한다. 둘째는 범세계적 경쟁자들의 출현이다. 특정지역에서 벌어지는 기업 간 경쟁은 다른 지역에서 발생하는 경쟁에 영향을 끼침으로써 범세계적 경쟁을 촉발시킨다. 셋째는 첨단산업을 중심으로 한 R&D 집약적인 산업의 등장을 들 수 있다. 이 경우 대규모의 투자를 회수하기 위해 보다 넓은 세계시장을 상대로 마케팅 활동을 전개해야 하며, 초기에 대규모 투자가 소요되는 투자집약적인 사업의 경우에 특히 그러하다. 넷째는 비용절감에 대한 압력이다. 이는 요소비용이 낮은 지역에 대규모 공장을 건설하여 생산하고, 이를 통해 규모의 경제를 달성하고 경험효과를 추구함으로써 해소될 수 있다. 다섯째는 소비자 욕구의 동질화 경향이다. 이는 국가들 간에 존재하는 벽을 허물어, 전 세계를 하나의 단일시장으로 파악하고 전략을 수립하는 글로벌 경영을 요구한다.이에 반해 지역별 대응의 압력pressure for local responsiveness으로 작용하는 요인들을 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 소비 성향의 이질성이다. 이 경우 국가 혹은 지역별로 다양한 소 제품이나 기술, 지식 또는 노하우를 가지고 있는 파트너를 찾아야만 한다. 또한 급속한 산업기술 변화에 대응하기 위해서 기업들은 신기술이나 신제품 개발에서의 전략적 제휴를 통해 연구개발 투자비용과 생산비용이 큰 사업에서의 고정비용에 대해 각각의 기업에 한정된 자원을 큰 고정비용에 투자하여 리스크를 공유하기도 한다.기술 · 산업 표준화의 개발기업들은 기술표준이나 산업표준을 확보하기 위해서 전략적 제휴를 선택한다. 특히 글로벌화로 세계시장이 하나의 시장이 되고 거대해짐에 따라서 기술이나 산업표준의 선점은 기업에 막대한 이익을 주는 중요한 원천이 되고 있다.글로번화된 현재의 기업환경에서 기술표준화는 시장 선점에 있어서 유리한 고지를 차지하게 해주며, 그 시장에서 힘을 가지게 된다. 왜냐하면 수많은 혁신적인 기술들이 개발되고 있는 상황에서 동일한 제품에 적용될 수 있는 기술에 대한 기업들 간의 시장경쟁이 치열해졌기 때문에 자사의 기술이 표준화되는 경우 그 기술이 다른 혁신적인 기술로 대체되기 전까지는 그 시장을 지배하는 기업의 힘이 되기 때문이다. 하지만 이러한 기술의 표준화는 단독 기업의 힘만으로는 이루어지기 어려우므로 기술력을 가진 기업들이 전략적 제휴를 통해서 공동의 경쟁우위를 확보하기 위한 수단으로 이용된다.기술의 유연성 확보기업의 유연성 확보를 위한 전략적 제휴는 기업이 핵심역량을 가지고 있지 않은 부분을 아웃소싱함으로써 설비투자비용을 감소하고, 비용구조의 유연성을 확보하는 데 그 목적이 있다고 할 수 있다. 이를 통해서 산업이나 사업 전망에 따른 위험을 감소할 수 있으며, 아웃소싱을 통해서 고정비용을 줄이는 효과를 기대할 수 있다.해외시장으로의 빠른 진입일반적으로 새로운 해외시장으로 진입을 하려는 경우 현지 기업과의 전략적 제휴를 통해서 빠른 시장진입을 도모할 수 있다.LG전자의 경우 북미 시장으로의 빠른 진출을 위해서 베스트바이, 미국 최대 규모의 홈디포, 시어스 같은 유통업체와의 전략적 제휴를 통해서 미국의 가전시장에 성공적으로 진입했다. 특히 LG전자

경영/경제| 2017.03.05| 24페이지| 3,500원| 조회(209)

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조직구매행동의 이해

목 차제 1장 B2B 시장과 조직구매행동제 1절 조직구매행동과 사업재의 정의제 2절 B2B 시장과 조직구매행동의 특성제 2장 조직 구매의사결정과정제 1절 구매의사결정과정의 정의제 2절 조직 구매의사결정과정제 3절 조직구매행동을 형성하는 영향요인제 3장 구매상황에 따른 구매 행동제 1절 B2B 구매상황의 분류제 2절 구매상황에 따른 구매의사결정의 변화제 1장 B2B 시장과 조직구매행동제 1절 조직구매행동과 사업재의 정의B2B (Business to Business) 시장은 개인, 가정에서 사용할 목적이 아니라 다른 제품 생산을 위한 소재로 활용, 재판매, 조직 운영을 목적으로 제품과 서비스를 구매하는 구매 주체들로 구성된다. 삼성전자가 스마트폰을 만들기 위해 부품을 구매하는 것, 이마트가 저가 TV 판매를 위해 제조업자들로부터 제품을 구매하는 것, 슈퍼마켓에서 제품을 담을 비닐가방을 구매하는 것은 B2B 시장의 조직구매행동에 해당한다. 일반적으로 B2B 시장의 구매자를 기업고객 또는 조직구매자라고 한다. B2B 시장을 구성하는 주요 산업에는 농림수산업, 광업, 제조업, 건설업, 운송업, 통신업, 공공설비(public utilities), 은행·금융·보험업, 유통업, 서비스업 등이 있다.제품의 주체에 따라 개인고객이 최종 사용 목적으로 구매하는 제품을 소비재, 기업고객이 재판매, 생산, 조직 운영을 위해 구매하는 제품은 산업재라고 한다. 이러한 소비재와 산업재의 구분은 제품 자체가 아니라 구매 목적에 따라 결정된다. 예를 들어, 중소기업이 주문과 재고 관리를 위해 컴퓨터를 구매하면 조직구매행동이고 해당 제품은 산업재가 된다. 하지만 개인이 가정에서 사용하기 위해 컴퓨터를 구매하면 소비자행동이고 해당 제품은 소비재가 된다.제 2절 B2B 시장과 조직구매행동의 특성B2B 시장은 B2C(Business to Consumer) 시장과 비교할 때 몇 가지 특징을 가지고 있다. 첫째, 소비재에 비해 구매자들이 소수이고 큰 고객들이다. 예를 들어, PC 생산을 위해 원자재를 이나 원자재 가격이 올라도 생산을 위해 수요를 급격하게 줄이기는 힘들다. 그러나 경기 침체기간에는 더 큰 영향을 받을 수 있다.넷째, 산업재를 구매할 때는 더 많은 사람들이 의사결정에 참여하고 전문성이 필요하다. 기계회사에 생산용 기계를 도입한다면 구매담당자, 사용자, 재무담당자, 사장 등 많은 사람들이 구매 의사결정에 참여하고 전문적인 지식이 필요하다. 하지만 소비재의 경우는 개인이 혼자 결정하고 산업재보다 전문적인 지식이 덜 필요하다.다섯째, 구매조직과 판매조직의 의존도가 높다. 개인 소비자는 구매 제품을 쉽게 바꿀 수 있지만 대량 구매하고 고가의 전문적인 제품이 많은 산업재를 구매할 때는 판매자와 구매자의 상호 신뢰가 중요하고 상호 의존도가 높은 편이다.제 2장 조직 구매의사결정과정제 1절 구매의사결정과정의 정의구매의사결정과정이란 소비자가 특정 상품이 필요하다고 느끼는 순간부터 물건을 구입하고, 구입 후 평가에 이르는 일련의 판단·내적 과정을 말한다. 고객의 구매의사결정과정을 이해하면 기업마케팅관리자는 각 구매결정과정 단계에 따라 다양한 전략을 수립할 수 있게 된다.일반적으로 구매의사결정과정은 문제인식→정보탐색→대안평가→구매결정→구매 후 행동의 다섯 단계를 거치는데, 이는 B2C와 B2B가 비슷하지만 B2B가 B2C에 비해 보다 복잡한 과정을 거치고, 각 단계별로 영향을 미치는 요인이 훨씬 다양하다.특히, 문제의 특성, 시간 압박의 정도, 동기유발 구조, 자원의 유무, 집단 구성원의 동질성, 집단 구성원들 간의 상호관계 및 영향력의 정도, 그리고 지도자의 행동 등 다양한 집단 내부의 특성이 의사결정과정 각 단계에 상호 복합적으로 영향을 미치게 된다. 그러므로 구매의사결정에 미치는 각 요소에 대한 체계적인 분석이 필요하다.제 2절 조직 구매의사결정과정농수산업, 임업, 철광업, 제조업, 건설업, 유통업 및 서비스업에서 생산과 판매의 목적을 달성하기 위해 조직적으로 구매하는 과정이 있다. 이 구매과정에는 소비재 구매에 비하여 보통 더 많은 사람들이 참여하게 되할 때 구매과정이 시작된다. 여기에는 내적 요인과 외적 요인이 있다. 내적 요인의 예로서 기업이 신제품을 만들 계획을 세우는 경우이다. 이 경우 기업은 신제품 생산을 위하여 제조설비나 자재 등을 구입해야 할 필요성을 느끼게 된다. 외적 요인으로는 구매담당자가 광고나 판매사원의 전화로부터 지금 자사가 보유하고 있는 제품이나 시설보다 더 좋은 품질의 제품이나 시설을 제공받을 수 있고 좀 더 저렴한 가격으로 제품을 공급받을 수 있다는 정보를 획득하는 경우이다.2) 일반적인 욕구기술필요로 하는 품목의 특성과 요구되는 수량을 결정하는 단계이다. 표준화된 제품의 경우에는 이 단계가 그다지 어렵지 않으나 복잡한 품목일 경우 그것을 정의하기 위하여 구매담당자, 기술자, 사용자 등으로 팀이 구성된다. 구성된 팀은 신뢰성, 내구성, 가격 등과 같이 그 품목에서 중요하게 고려해야 할 특성들에 대한 상대적 중요도를 결정한다.3) 제품명세서필요한 품목들의 기술적 특성들을 명세화하는 단계이다. 제품명세서는 주로 기술부서의 가치분석 자료를 근거로 작성된다. 제품가치분석(product value analysis)은 비용절감을 위한 하나의 접근방법으로서 적은 비용이 들 수 있는 방법을 결정하는 연구가 수반된다. 기술부서는 최상의 제품특성들을 결정하고 이를 순차적으로 상세하게 추진한다.4) 공급업자 탐색가장 적절한 공급자들을 식별하는 단계이다. 구매자는 거래실적 장부를 검토하거나 컴퓨터 통신, 인터넷을 통한 정보탐색을 통하여 평가한 공급자들에 대한 목록을 정리한다. 새로운 구매일수록 공급자에 대한 정보를 탐색하는 데서 시간이나 비용이 많이 소요된다. 공급자들은 자사의 제품이 고려대상의 우선순위에 들 수 있도록 해야 하고 시장에서 호의적인 평가를 받을 수 있도록 노력해야 한다. 이때 판매사원은 구매자들의 공급자 탐색과정을 잘 파악해야 하며 자사제품이 고려대안 집합(consideration set)에 포함되도록 노력해야 한다.5) 제안서 제출 요청공급자들에게 능력 있는 제안서를 제출해주기를 요청가 뛰어남을 알릴 수 있어야 한다.6) 공급자 선택공급자 선택 전에 구매 센터는 바람직한 공급자 특성들을 열거하고 그들의 상대적 중요도를 지시한다. 바람직한 공급자 특성들을 열거하고 그들의 상대적 중요도를 기입한 목록을 작성한다. 일반적으로 구매담당자들이 공급자와 고객 사이의 관계에서 가장 중요하게 생각하는 항목들은 제품이나 서비스의 품질, 약속시간 내 배달, 기업의 도덕성, 경쟁적 가격 등이다. 그 외의 중요한 항목들로는 고장수리능력, 기술적 협조 및 충고, 지리적 위치, 회사의 경력과 명성 등이 있다. 구매 센터의 구성원들은 각 공급자들을 항목별로 평가하여 가장 우수한 공급자를 선택해야 한다.7) 주문내용 명세서 작성공급자들을 선택한 후 구매자는 최종 주문을 협상한다. 이때 기술적 명세서, 필요한 수량, 기대되는 배달시간, 반품정책 그리고 보증 등에 대한 내용을 열거한다. 유지, 보수 등이 관련될 경우 구매자들은 정기 구매 주문보다는 포괄적 계약(blanket contracts)을 사용한다. 포괄적 계약은 일정 기간 동안 동의한 가격에 따라 지속적으로 제품을 공급하도록 함으로써 공급자와 구매자 간에 보다 오랜 관계가 이루어지도록 하며, 이러한 계약을 통하여 공급자들은 재고를 비축해 두고 구매자들이 물품을 필요로 할 때 즉각 공급할 수 있다.8) 성과 검토구매자는 선택된 공급자의 성과를 검토한다. 성과에 따라 지속적으로 계약을 하거나, 조정을 하며, 재계약을 하지 않는 등의 선택을 하게 된다. 공급자들에게는 구매자들이 구매 후 만족을 하고 있는지에 대한 지속적인 검토가 요구되고, 이에 따라 구매자 자신의 구매에 대한 확신을 심어줄 수 있는 마케팅 노력을 기울여야 한다.제 3절 조직구매행동을 형성하는 영향요인1) 환경영향요인들환경영향요인들(environmental forces)인 경제적 요인은 조직구매행동에 결정적으로 작용한다. 기업구매자들은 생산과 투자수준, 소비 팽창, 이자율과 같은 현재와 기대된 경제요인들에 깊은 관심을 가진다. 경기침체 시 기업구매자들은 있는 기업들은 구매를 전략적으로 접근하여 원가를 줄이고 경쟁력을 확보한다.(2) 구매의 전략적 역할조직계층에서 구매부서는 전략적 공급부서로서 그 역할이 상승되고 있다. 이는 기업마케팅관리자들이 기업구매자들의 높아지는 수준에 대응하기 위해 판매원의 수준을 높여야 함을 의미한다. 기업구매자들은 신뢰성 있는 공급자들과 장기적인 계약을 체결하고 있다.(3) 구매에서 전략적 추세들복수부서를 가진 회사에서 구매는 분리된 부서들에 의해서 수행되지만 몇몇 기업들이 다시 집합적으로 구매하기 시작하고 있다. 인터넷 구매도 증가하고 있다. 많은 제조 기업들이 린생산(lean production), JIT(Just in time) 생산방식을 도입하여 구매패턴을 변화시키고 있다. 또한 훌륭한 구매성과를 위해 구매관리자를 보상하는 유인체제를 만들고 있다.3) 집단영향요인들조직구매는 집단적으로 이루어지기 때문에 집단영향요인들(group forces)은 결정적으로 중요하다. Webster와 Wind (1972)는 조직구매의 의사결정단위를 구매센터(buying center)라고 했다. 이는 구매의사결정과정에 참여하고, 공동의 목표를 설정하고 추구한다. 그리고 공동의사결정(joint decision making)으로부터 나타나는 위험을 함께 한다. 이 구매센터는 다른 이해, 권위, 지위, 감정, 설득력을 지닌 여러 참석자들을 포함하고 있기 때문에 마케팅관리자는 구매결정과정 속에 어떠한 종류의 집단움직임(group dynamics)이 일어나고 있는가를 알아야 한다.다음 세 가지 질문에 답할 수 있어야 한다.① 구매과정에 어떠한 조직구성원들이 참여하고 있는가? 구매센터는 평균적으로 구매당 4명 이상으로 구성된다.② 구매결정에서 각 구성원의 상대적 영향은 무엇인가? 구매센터 내 힘 있는 구성원들을 식별한다.③ 잠재적인 공급자들을 평가하는 데 있어서 각 구성원들에게 어떠한 기준이 중요한가? 구성원들 사이에 합의가 잘 이루어지는 구매센터에서는 조직규범(organizational norm)에 따르고 다.

경영/경제| 2015.05.18| 9페이지| 2,500원| 조회(144)

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피터 드러커 - 자기경영노트

피터 드러커의『자기경영 노트』 요약학번과이름1. 목표달성 능력의 습득방법목표를 달성하는 것이 곧 지식근로자의 과업이다. 지식근로자는 어디에서 일하든 간에, 목표를 달성해줄 것으로 기대된다. 그러나 지식 업무에 종사하는 사람들 가운데 높은 성과를 올리는 사람은 극히 드물다. 반면에 모든 조직에는 상당히 높은 성과를 올리는 끈질긴 사람들도 있다.만약 목표달성 능력이 타고나는 것이라면, 우리가 어찌할 도리는 없다. 그러나 목표달성 능력이 배울 수 있는 것이라면, 그 능력은 무엇으로 구성되는가? 목표달성 능력을 갖추기 위해서는 무엇을 배워야 하는가? 목표달성 능력은, 다른 말로 표현하면 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 지식근로자가 목표를 달성하기 위해 익혀야 할 습관적인 능력은 다음과 같다. 첫째, 목표를 달성하는 지식근로자들은 자신의 시간이 어떻게 사용되고 있는지 안다. 둘째, 목표를 달성하는 지식근로자들은 활동의 초점을 외부 세계에 맞춘다. 셋째, 목표를 달성하는 지식근로자들은 강점을 바탕으로 성과를 낸다. 넷째, 목표를 달성하는 지식근로자들은 우월한 성과가 월등한 결과로 연결될 수 있는 몇몇 주요 부문에 집중한다. 다섯째, 목표를 달성하는 지식근로자들은 목표 달성을 위한 의사결정을 내린다. 이와 같은 다섯 가지는 지식근로자의 목표달성 능력에 필수 요소다.2. 자신의 시간을 관리하는 방법목표를 달성하는 지식근로자는 자신이 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 목표를 달성하는 사람들은 시간이 한정된 요소이고, 독특한 자원이며 대체 불가능하다는 것을 안다. 따라서 목표를 달성하는 사람들은 시간 관리를 위해, 먼저 시간이 실제로 어디에 사용되고 있는지를 파악해야만 한다는 사실을 알고 있다.지식근로자가 시간을 비생산적인 일에 쓰도록, 그리고 낭비하도록 하는 압력은 끊임없이 가해지고 있다. 관리자이든 아니든 간에, 어떤 지식근로자라도 전혀 성과를 올리지 못하는 일에 꽤 많은 시간을 빼앗기게 마련이다. 그러므로 , 성과가 드러나는 외부 세계로 전환하기 위해 시간을 필요로 한다는 것이다. 조직의 규모가 커지면 커질수록 지식근로자가 실제로 사용할 수 있는 시간은 줄어들 것이기 때문에 자신의 시간이 어떻게 쓰여지는지 알고, 자기가 마음대로 사용할 수 있는 한정된 시간을 잘 관리하는 것은 지식근로자에게 점점 더 중요해질 것이다.지식근로자와 경영자에게 있어 시간의 선용과 낭비 사이의 차이는 목표달성과 결과의 산출에 직접적인 영향을 주는 큰 차이를 불러온다. 그러므로 지식근로자가 목표를 달성하기 위한 첫 번째 단계는 실제로 사용한 시간을 기록해두는 일이다. 목표를 달성하는 많은 지식근로자들은 시간운영표를 지속적으로 기록해두고는, 그 결과를 매달 정기적으로 살펴본다. 이처럼 시간관리에 대한 지속적인 노력은 시간의 낭비를 막을 수 있다. 그러므로 체계적 시간관리는 시간기록에 뒤이은 두번째 단계에서 할 일이 된다.한편, 지식근로자들이 중요하게 관심을 기울여야 하는 사항은 부실한 경영관리 및 조직상의 결함에서 오는 시간 낭비다. 부실한 경영관리는 무엇보다도 지식근로자 자신의 시간을 낭비시킨다. 시간을 낭비시키는 요인으로는 첫째 시스템의 결함 또는 앞을 내다보는 안목의 결여, 둘째 인력 과잉, 셋째 조직구조상의 결함, 넷째 정보와 관련된 기능 장애 등이 있다.시간을 기록과 분석을 통해 관리하는 지식근로자는 자신의 중요한 일에 투입할 수 있는 시간이 얼마나 되는지 파악할 수 있다. ‘자유재량 시간’이 얼마나 되는지, 다시 말해 진정으로 공헌을 할 수 있는 큰 과업에 투입할 수 있는 시간은 얼마나 될까? 고위 경영자들이 중요한 업무, 공헌할 수 있는 업무, 자신들이 보수를 받는 바로 그 업무에 자신의 의도대로 사용하고 투입할 수 있는 시간은 전체 시간의 4분의 1이 채 안 된다. 지식근로자의 지위가 높아질수록, 자신이 통제할 수 없는 시간과 아무런 공헌도 못하는 시간의 비율도 더욱 커진다. 조직이 크면 클수록 조직의 기능들은 상호작용하고 결과를 생산하는 데보다는, 단지 조직을 유지하고 운영표에 초점을 맞추는 방법조직이란 크게 보면 죽음이라는 피할 수 없는 운명을 지닌 개인의 한계를 극복하는 하나의 수단이다. 영속할 능력이 없는 조직은 그 자체로 실패작이다. 그러므로 조직은 내일의 조직을 운영할 사람들을 오늘 준비해두지 않으면 안 된다. 즉, 조직은 인적 자본을 쇄신하지 않으면 안 된다. 조직은 인적 자원의 수준을 꾸준하게 향상시켜야 한다. 최고경영자가 공헌에 초점을 맞추는 것, 그 자체가 인재 육성에 강력한 추진요소가 된다.조직에 속해 있는 지식근로자들에게는 올바른 인간관계 또한 중요하다. 그러나 그들은 인간관계에 타고난 재능을 가졌기 때문에 좋은 인간관계를 유지하는 것은 아니다. 그들이 좋은 인간관계를 유지하는 것은 자신들의 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 공헌에 초점을 맞추는 활동 그 자체가 효과적인 인간관계에 필요한 조건을 충족시켜준다. 그 기본 조건으로는 커뮤니케이션, 팀워크, 자기계발, 인재육성 이렇게 네 가지가 있다.회의, 보고서 작성, 또는 설명회 참석은 최고경영자가 맡고 있는 전형적인 업무환경이다. 목표를 달성하는 경영자들은 회의, 보고서, 설명회로부터 무엇을 얻어야 할 것인지, 그런 상황이 전개된 목적이 무엇인지, 또는 무엇이어야만 하는지를 안다. 목표를 달성하는 사람들은 회의 서두에서 구체적 목적과 그것이 이루어야 할 공헌에 대해 항상 설명한다. 공헌에 초점을 맞춤으로써 최고경영자는 자신이 직면한 기본적인 문제 가운데 한 가지에 대해서는 적절히 대응할 수 있다. 그리고 공헌에 초점을 맞추다 보면 최고경영자들이 처해 있는 상황의 고유한 약점 가운데 한 가지가 강점의 원천으로 전환된다. 즉 그것은 진정한 팀을 창출한다.4. 강점을 활용하는 방법강점을 활용해 생산성을 올리는 문제와 관련해 우리가 가장 먼저 부딪치는 분야는 인적 자원의 배치다. 목표를 달성하는 최고경영자는 발령을 내거나 승진을 시킬 때 그 사람이 잘 할 수 있는 일이 무엇인가를 판단 기준으로 삼는다. 대체로 그들은 강점에 기초한 인사배치를 위해 다음 네 가지 원다. 셋째, 목표를 달성하는 최고경영자들은 직무가 요구하는 실체 파악에 앞서 그 사람이 무엇을 할 수 있는지부터 고민해야 한다는 것을 알고 있다. 넷째, 목표를 달성하는 최고경영자는 강점을 확보하려면 약점을 참고 견딜 수밖에 없다는 사실을 안다.목표를 달성하는 최고경영자들은 강점을 바탕으로 자신들의 업무를 수행한다. 그들은 자신들이 잘 할 수 있는 업무를 더욱 생산성 있게 만든다. 그리고 목표를 달성하는 최고경영자들은 여러 가지 제약요소에 관심을 기울인다. 다른 사람들은 무엇을 할 능력이 없음을 불평하지만, 그들은 할 수 있는 일을 함으로써 앞으로 나아가고, 또한 실천한다. 또한 그들은 자기 본연의 모습에 충실하려고 노력한다. 그는 결코 다른 유형의 사람인 척하지 않는다. 그는 자신의 성과와 결과를 자세히 검토하고 자신만의 고유한 방식을 파악하려고 노력한다. 그리고 목표를 달성하는 최고경영자는 자기 자신을 포함해 모든 구성원을 기회의 대상으로 관찰한다. 그는 강점만이 결과를 창출한다는 것을 안다.5. 중요한 것부터 먼저 해결하는 방법목표를 달성하기 위한 비결 하나로, 집중을 들 수 있다. 목표를 달성하는 사람들은 중요한 일부터 먼저 해결하며, 한 번에 한 가지 일만 수행한다. 집중이 필요한 이유는 정확하게 말해 최고경영자가 처리해야 할 일이 너무 많기 때문이다. 따라서 한 번에 한 가지 일만 하게 되면 그 일을 보다 빨리 처리할 수 있을 것이다. 시간과 노력, 자원을 집중하면 할수록 실제로 처리할 수 있는 과업의 수와 다양성은 더욱 많아진다.지식근로자의 노력을 집중시키기 위한 제1의 법칙은 더 이상 생산적이지 않은 과거와 단절하는 것이다. 목표를 달성하는 지식근로자들은 자신의 일을 정기적으로 점검한다. 즉, 그들은 새로운 활동을 시작하기에 앞서 반드시 낡은 것을 먼저 정리한다. 그렇지 않으면 조직은 곧 정상적인 모습, 응집력, 통제 능력을 잃고 만다.항상 그렇지만, 일을 할 시간보다는 추진해야 할 생산적인 일들이 언제나 더 많은 법이다. 그러므로 의사결정은 어하라. 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 마라. 넷째, 무난하고 달성하기 쉬운 목표가 아니라, 뚜렷한 차이를 낼 수 있는 좀더 높은 목표를 노려라.6. 의사결정 과정에 영향을 주는 방법다음의 설명하는 것은 목표를 달성하는 의사결정의 프로세스를 구성하는 중요한 요소들이다.첫째, 목표를 달성하는 의사결정자가 문제의 성격을 인식하기 위해 해야 할 질문은 다음과 같다. ‘이것은 일반적인 상황인가, 예외적인 문제인가?’ 일반적인 문제는 언제나 규칙과 원칙에 따라 해결하지 않으면 안 된다. 예외적인 문제는 오직 개별적인 문제로서 취급할 수 있고, 또 발생한 상황에 따라 처리할 수 있다. 둘째, 의사결정을 통해 성취하고자 하는 것에 대해 분명한 명세서를 만드는 일이다. 과학에서는 이러한 것을 경계 조건이라고 한다. 경계 조건이 간결하고 명확하게 표명될수록 그 의사결정은 진정 목표를 달성하는 것이 될 확률도 높아지고, 목표를 달성할 가능성도 더욱 높아진다. 셋째, 궁극적으로 우리는 언제나 타협을 해야 한다는 바로 그 이유 때문에 무엇이 수락 가능한지가 아니라 무엇이 올바른지 하는 것에서 출발해야 한다. 넷째, 의사결정을 행동으로 전환하는 것은 중요한 요소다. 의사결정 과정에서 경계 조건을 생각하는 것이 가장 어려운 작업이라면 결정된 것을 목표를 달성하는 행동으로 전환하는 것은 대체로 가장 많은 시간을 소비하는 과정이다. 의사결정 과정의 초기부터 행동 계획을 짜넣지 않으면 의사결정은 목표를 달성할 수 없다. 마지막으로 피드백 활동을 의사결정 과정에 포함시키고, 의사결정이 달성하고자 하는 기대 수준과 실제 활동결과를 지속적으로 비교해야만 한다.7. 목표를 달성하는 의사결정 방법의사결정은 판단이다. 그것은 몇 가지 대안들 가운데 하나를 선택하는 것이다. 사람들은 어쩔 수 없이 자신의 견해로부터 출발한다. 자신의 견해를 현실과 비교해 검증할 수 있도록 해주는 단 하나의 믿을만한 방법은 견해가 먼저라는 명확한 인식에 기초하고 있다. 과학에서와 마찬가지로, 의사결정에서도 가설이 유일한다.

경영/경제| 2014.12.27| 6페이지| 1,500원| 조회(397)

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7차 사회과 교육과정부터 2009 개정 사회과 교육과정까지의 특징 및 변화

< 제 7차 사회과 교육과정 >1. 제 7차 사회과 교육과정 (1997-2007)의 특징? 교육과정의 이원적 운영㉠ 3학년 ~ 10학년까지 “국민공통 기본 교육과정”으로 구성: 사회과 교육과정은 3~10학년까지 모든 학생이 공통으로 학습하는 내용으로 조직되고, 또한 학생의 수준을 고려하여 개별학습과 자기 주도적 학습이 가능하도록 심화·보충형 교육 과정으로 조직되었음㉡ 고등학교 2,3학년 (11,12학년)은 “선택중심 교육과정”으로 구성: 교과내용의 다양성과 난이도 수준을 고려하여 다양한 과목을 설치하고, 학생으로 하여금 자신의 필요나 수준에 맞는 과목을 선택하게끔 교육과정을 편성⇒ 학교 교육과정에 학생들의 요구를 반영하고 단위 학교 및 교육청의 운영권을 강화하기 위한 시도㉢ 교육과정의 이원적 운영은 공교육을 통하여 공동체 구성원을 양성하는 동시에 학습자 개개인의 특기적성을 향상시키고자 하는 의도? “환경확대법”과 “개념중심 나선형 교육과정”에 기초하여 구성됨? 환경확대법의 취지에 맞게, 사회과 교육과정을 지역화함㉠ 교육과정의 지역화 : 교육부가 고시한 교육과정의 목표, 내용, 방법, 평가 등을 지역사 회의 실정, 학교의 특수성, 학생의 특성 등 지역의 특수한 실정에 적합하게 교육과정을 재구성·재개발하는 것㉡ 교육내용의 지역화 : 사회과의 교육내용을 학생들이 살고 있는 지역을 중심으로 그 지 역사회의 지리, 역사, 사회생활 등으로 조직하고 그것을 학습하도 록 하는 것⇒ 학생들로 하여금 지역사회에 대한 지식과 이해를 통해 지역사회의 문제를 합리적으로 해결하고, 지역사회에 참여하는 태도를 형성하려는 목적㉢ 교육방법(운영)의 지역화 : 각 지역이나 학교의 실정을 고려하여 수업시간의 조직이라든 지, 단위 수업시간의 증감, 학년별 교육내용의 조정 등 교육과 정을 융통성 있게 운영하는 것 ⇒ 교사에게 자율성 부여? 학습 내용면에서 자료중심, 탐구중심의 수업을 강조함 ⇒ 교과서에 사례학습과 탐구활동이 대폭 증가? 수준별 교육과정을 도입함 (기본과정과 심화과정 도입)㉠ 학습의 개별화와 자기 주도적 학습력의 신장을 통한 사회과교육의 수월성을 추구하기 위함㉡ 기본과정 : 사회과의 단원학습을 통해 대부분의 학습자들이 성취해야할 목표로서의 기 본적 지식과 기능과 가치, 이를 위한 학습활동을 결합하여 기술함㉢ 심화과정 : 기본과정을 기대수준 이상으로 성취한 학습자들이 이수하는 과정으로서, 학습 자의 창의력과 상상력을 높일 수 있는 활동, 교실에서 학습한 내용을 구체적으 로 사회현실에 적용하는 활동, 학습자의 흥미와 관심을 과거와 미래 혹은 타지 역으로 확대하는 활동 등을 제시함.? 국민공통기본교육과정에서는 교육의 과정으로서의 평가, 수준별 평가, 수행평가, 평가 결과의 활용 등을 특징으로 함㉠ 교육의 과정으로서의 평가 : 성취기준으로서의 목표와 이를 바탕으로 한 내용을 학습한 과정과 결과를 평가해야 하므로 목표, 내용, 방법, 평가가 동일선상에서 이루어져야 함㉡ 수준별 평가 : 수준별 교육과정을 채택하여 평가도 개인의 수준을 고려하여 이루어지도 록 함㉢ 질관리 중심의 평가 : 지필고사 등 양적자료에 의한 평가를 지양하고 관찰, 면접 등 질적 자료에 의한 평가를 지향함㉣ 평가결과의 활용 : 평가 결과를 학습자의 계속적인 자기 성장의 지표가 될 수 있도록 활용할 것을 강조함2. 7차 교육과정의 사회과 편제? 제 6차 고등학교 사회과에서의 ‘공통 사회’과목이 없어지고 10학년 ‘사회’로 대체됨: 6차의 공통 사회 과목의 교과서가 2권으로 편찬되어 있던 것을 1책으로 편찬하도록 하고 10학년 사회의 내용 구성을 지리 영역과 일반 사회 영역을 중심으로 각 영역에서 세계사 관련 내용을 통합하도록 구성함? 제 7차 교육과정의 편제상에서 선택과목을 두 가지로 나눔 (일반선택과목, 심화선택과목)㉠ 일반 선택 과목이 갖는 편제상에서의 성격은 국민 공통 기본 교과의 학습을 정리하면서 심화 선택 과목의 학습을 위한 준비교과로서의 성격을 지님㉡ 심화 선택 과목은 국민 공통 기본 교과에 대한 학습과 일반 선택 과목에 대한 학습을 기초로 각 교과 영역별로 2-4과목씩의 심화 선택 과목을 두고 있음? 학습자들의 요구를 고려한 심화 선택 과목의 개설: 학생들의 흥미 및 장래 진로를 반영할 수 있고 학습자들의 지적이고, 정서적인 측면에서의 다양한 요구를 충족할 수 있는 수요자 중심의 교육 과정의 개발을 시도하였다는 점에서 큰 의미를 지님3. 문제점 (비판)? 지리, 역사, 일반사회 영역을 학년별로 병합하면서 사회과 교사들이 비전공 분야를 가르치는데 따르는 어려움이 발생함? 수준별 위계를 분명하게 설정하기 어려운 사회과에서 교육 내용을 기본과정 심화과정으로 제시하여 수준별 수업을 실행하도록 함으로 인해 교육현장에서 혼란을 야기함? 10학년 사회는 중학교에서 학습한 내용을 망라하여 반복한 것에 지나지 않아 존재의 근거를 찾을 수 없음? 그 밖에 수행평가 및 구성주의 학습이론의 현실적인 효율성 문제 등도 비판의 대상이 될 수 있음< 2007 개정 사회과 교육과정 >1. 2007 개정 교육과정의 개발 배경? 사회변동과 국가·사회적 요구 반영? 사회과 교육내용의 계열화 미흡, 학습 내용 과다 등 문제점 개선? 역사과 독립 요구 등 역사교육에 대한 사회 요구의 충실한 반영? 사회과 교육 연구 성과의 체계적인 반영2. 개정 방향과 중점? 현행 교육과정의 기본 체제 유지㉠ 성격, 목표, 방법, 평가는 현행 유지㉡ 범주별로 유목화하여 각 항목으로 제시㉢ 주제명과 주제 안내 및 성취기준 제시, 소주제명 삭제 ⇒ 교사의 자율성 제고㉣ 교수 학습 및 평가의 대강(大綱)만 제시? 내용상 사회변동, 시대상활, 국가사회적 요구 반영㉠ 국가사회적 요구 범주 개발 및 반영㉡ 교육과정교과서 발전협의회 검토의견 수합 및 반영㉢ 역사 과목의 독립? 내용의 적합성과 타당성 제고㉠ 내용은 최소 기준으로 제시㉡ 적정화, 중복성, 연계성을 검토하여 기준 마련3. 주요 개정 내용1) 국민공통기본 교육과정? 편제㉠ 초등학교 3-6학년 사회 3시간 편성㉡ 중학교 1학년 사회 3시간, 2학년 역사 3시간, 3학년 사회 2시간·역사 2시간 편성㉢ 10학년 사회 3시간, 역사 3시간으로 편성7차구분중1중2중3사회334지리2세계사1일반사회1세계사1국사1지리1일반사회1국사22007 개정구분중1중2중3사회지리2일반사회1지리1일반사회1역사국사2세계사1국사1세계사1? 성격- 사회생활에 필요한 지식과 기능을 익혀 사회현상 인식? 목표- 지리, 역사 및 제 사회 과학의 기본 개념과 원리를 발견하고 탐구하는 능력을 익혀, 우리 사회의 특징과 세계의 여러 모습을 종합적으로 이해? 내용㉠ 학년별 교육내용의 중복을 최소화하여 학습 분량을 적정화하고, 지리, 역사, 일반사회 영역의 통합적인 사고를 지향㉡ 학습자가 사회 현상에 대한 흥미와 관심을 넓히고, 인간 생활과 사회 현상의 원리를 발견하고 실생활에 적용㉢ 학습자 여건 및 교육환경을 고려하여 가장 효과적인 교수학습 방법을 자율적으로 선택하여 실시㉣ 고1 사회과에 통합주제(스트랜드) 적용? 교수학습 방법㉠ 사회 현상에 대한 종합적인 인식을 위하여 통합적인 교수학습 방법 강조㉡ 학생들의 사고력을 자극할 수 있도록 적절한 탐구 상황을 설정하고 다양한 발문 기법 활용㉢교수학습의 효율성을 높이기 위하여 지도, 도표, 영화, 슬라이드, 통계, 연표, 신문, 방송 등 다양한 교수학습 자료 활용? 평가㉠ 내용의 대강화와 교수학습 방법의 자율화에 맞는 다양한 평가 방법 활용㉡ 개개인의 학습 과정과 성취 수준을 이해하고 발달을 돕는 차원에서 실시㉢ 지식영역에 치우쳐서는 안 되며, 기능과 가치 태도 영역을 균형있게 선정2) 선택중심 교육과정? 선택과목의 구성구분7차2007 개정비고일반선택인간사회와 환경폐지선택과목에 반영지리영역한국지리세계지리경제지리유지이수단위(6단위)역사영역한국근현대사과목 대체 : 한국문화사이수단위(6단위)한국의 문화에 대한 깊이 있는 이해를 통해 민족 정체성 확립세계사과목명 변경 : 세계역사의 이해이수단위(6단위)동아시아사신설이수단위(6단위)일반사회영역정치경제사회문화법과 사회유지이수단위(6단위)? 주요 개정 내용㉠ 일반선택과목 (인간사회와 환경) 내용을 선택과목 내용으로 흡수]㉡ 단위수를 6단위로 통일㉢ 교육과정 적정화를 위한 내용 선정 : 국가사회적 요구와 교사 학습자의 수요를 반영하고 실생활 경험과 관련된 사회현상 반영㉣ 교육과정 적정화를 위한 내용 조직 : 내용 구성의 대강화와 내용의 정선 및 감축( 내용 요소 정선 : 최저 필수 요소 중심을 제시함으로써 학습 부담 경감)㉤ 주변국의 역사왜곡에 대처하기 위한 역사교육의 내실화 (동아시아사 신설)4. 정리 ( 2007 개정 사회과교육과정의 특징 )? 편제상의 변화 - 역사 과목의 독립? 다층적 통합의 시도 : 기존 교육과정의 문제점을 보완하기 위해 영역 간 통합보다는 영역 내에서 교육 내용의 통합이 충실히 이루어지도록 영역 내 통합 형태를 취하고 있음 ⇒ 사실상 역사, 지리, 일반사회 영역의 분과적인 성격이 강화됨? 환경확대법의 탄력적 적용 : 지역을 유동적이고 복합적인 성격을 가진 공간으로 파악할 수 있도록 환경 확대법을 탄력적으로 적용 ⇒ 3,4학년 교육과정에서 환경확대법의 교조적인 적용을 약화시켰고 지역사를 가르치기 어려운 국사 영역을 5학년에 별도로 배치. 중등학교의 경우 분과적인 성격이 강화되면서 환경확대법은 약화됨.

교육학| 2014.12.28| 7페이지| 2,000원| 조회(236)

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