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[HBR]Harvard Business Review-What makes Strategic Decisions Different 본문+해석, 하버드 비즈니스 리뷰

You have to know what kind of decision you're making in order to make it wellThe past decade has seen a wealth of research on decision making, much of it not only useful but also fascinating to read. At the same time, a growing chorus has noted that business executives, in particular, are largely impervious to its lessons. They seem unable to apply those lessons, or perhaps uninterested in doing so. Advances in our understanding of decision making have not been matched by improvements in practice.지난 십년간 의사결정에 관한 수많은 연구가 있었다, 그중 상당수는 유용할 뿐만 아니라 매력적인 읽을거리이다. 동시에, 특히 기업 간부들이 이 교훈에 매우 둔감하다는 지적이 커져왔다. 그들은 그러한 교훈을 적용할 수 없거나, 혹은 그렇게 하는 것에 관심이 없어 보였다. 의사결정에 관한 우리의 이해는 높아졌지만 그것이 실제 필드에서의 향상과는 매치되지 않아 왔다.Having thought about this puzzle for some time, I suggest that there is a good explanation for the disconnect. It's not that executives lack the desire to make better decisions or that they're in denial about their propensity for error. The problem lies elsewhere. It's that the bulk of the decisCategorizing DecisionsDecisions vary along two dimensions: control and performance. The first considers how much we can influence the terms of the decision and the outcome. Are we choosing among options presented to us, or can we shape those options? Are we making a onetime judgement, unable to change what happens after the fact, or do we have some control over how things play out once we've made the decision? The second dimension addresses the way we measure success. Is our aim to do well, no matter what anyone else does, or do we need to do better than others? That is, is performance absolute or relative?“decisions”는 두 개의 축으로 구분된다: 1.control, 2.perfomance.‘control’은 우리가 얼마나 결정이나 결과에 영향을 미치느냐에 관한 것이다. - [우리가 주어진 옵션 중에서 골라야 하는가, 혹은 우리가 옵션을 형성할 수 있는가? / 우리가 한번 내려지면 바꿀 수 없는 onetime judgement를 해야 하는가, 혹은 우리가 결정을 내린 후에도 일이 일어나는 과정에 어느정도 영향력을 행사할 수 있는가?]‘perfomance’는 우리가 그 성과를 측정하는 방법에 관한 것이다. -[다른 사람이랑은 전혀 상관 없이 단순히 우리의 목표로 충분한가, 혹은 남들 ‘보다 더’ 나아야 하는가? / 즉, 성과를 절대적으로 측정할 것인가 상대적으로 평가할 것인가?] as the gambler's fallacy. They also fall victim to the sunk cost fallacy, throwing good money after bad in an effort to recoup what they've lost. For many first-field decisions, research has taught us to be aware of and try to minimize these common biases.최근, 인지심리학자들과 행동경제학자들에 의한 선구적인 연구에서는 사람들이 합리적인 경제학 원칙에 부합하지 않는 방향으로 의사결정을 한다고 이야기했다. 그들은 조직적인 선입견들을 제시했다. 이러한 발견들은 특히 많은 first-field decisions를 조명했다. 예를 들어, 우리는 옵션들이 어떻게 짜여지고 보여지느냐에 따라 우리의 구매의사가 형성될 수 있다는 것을 이해하고 있다. 우리는 투자자들이 종종 무작위적인 이벤트(투자에서의)의 성격에 대해 잘 못 이해한다는 것을 안다.- 몇 번 오르면 그 뒤에 반드시 조정(주가 급등 후 일시적인 가격 안정. by Naver ㅋㅋ)이 있을거라는 믿음이나 몇 번 잃으면 반드시 다시 오를 거라는 기대 같은 것들(Gambler’s fallacy라고 알려진 오류들). 그들도 엎질러진 물을 주어 담으려는 ‘매몰비용 오류’의 희생자가 된다. 많은 first-field decisions에 대해, 연구는 우리가 이런 선입견들에 대해 알고, 그것을 최소화 해야 한다는 교훈을 준다.2: Influencing outcomes. Many decisions involve more than selecting among options we cannot improve or making judgments about things we cannot influence. In so much of life, we use our energy and talents to make things happen. Im part in a contest where the investor with the highest return takes the prize, you're in the third field. Now you need to make decisions with an eye to what your rivals will do, anticipating their likely moves so that you can have the best chance of winning.3.경쟁적인 베팅.세 번째 필드는 경쟁적인 차원으로 들어간다. 성공은 더 이상 절대적인 performance에 국한되지 않고 당신이 남들과 비교해서 얼마나 잘 해내는지에 달려있다. 최고의 결정을 위해서는 라이벌들의 행동을 예견해야 한다. 그것이 바로 전략적인 생각의 핵심이다.-프린스톤대 교수 Avinash Dixit와 예일대 교수 Barry Nalebuff는 “상대방이 당신과 정확히 같은 생각이라는 것을 인지하면서 경쟁자를 이기는 기술”이라고 정의했다. 주식 투자는 보통 first field decisions이지만 만약 콘테스트에서 가장 높은 return(이득)을 낸 자가 이기는 거라면 그것은 third field이다. 경쟁에서 이기는 가장 좋은 찬스를 취하려면, 상대편이 어떻게 움직일 건질 잘 파악하며 결정을 해야한다.In the third field, guidance comes from the branch of economics that studies competitive dynamics: game theory. Well-known illustrations of game theory include the prisoner's dilemma and the game rock-paper-scissors, in which the winner is determined by the interaction of all players' decisions. Game theory can illuminate areas frompolitics. For a voter, casting a ballot is essentially a first-field decision: You vote for the candidate you prefer. For the candidate, however, the reality is very different. Election day is the last hurdle in a long process in which performance is relative -- only one person can win -- and outcomes can and must be shaped. Candidates need to inspire donors, build an organization, attract and motivate campaign workers, and ultimately persuade voters. A winning political campaign depends on a smart assessment of rivals as well as the ability to mobilize supporters, often in the face of long odds.새로운 시장으로의 진입, 새 상품의 출시, 다른 기업의 인수에 대한 결정은 모두 4번째 필드에 해당한다. 그러나 우리는 경영에 관한 예 이외의 예들도 많이 찾을 수 있다. 스포츠에서, 코치는 상대 선수보다 나은 결과를 위해 효과적인 팀에 선수들을 배치함으로써 선수들의 퍼포먼스를 구성한다. 혹은 정치의 경우, 유권자에게 있어 표를 행사하는 것은 분명히 첫 번째 필드의 결정일 것이다 : 당신은 당신이 선호하는 후보자에게 표를 행사 할 것이다. 그러나 후보자에게 있어서는 현실은 매우 다르다. 선거날은 연관성 짙은 일련의 긴 과정에서의 마지막 관문이다 ? 단 한 사람만이 이길 수 있다? 그리고 결과물은 반드시 형성되어야 한다. 후보자들은 지지자들에게 영감을 주어야 하고, 조직을 구성해야 하며, campaign한다.

경영/경제| 2014.05.03| 10페이지| 1,500원| 조회(217)

해석, HBR, 하버드 비즈니스 리뷰, Harvard Business Rev, Strategic Decision

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[HBR]Harvard Business Review Consulting on the Cusp of Disruption(하버드 비즈니스 리뷰 컨설팅 산업파괴) 해석+용어설명

Consulting on the Cusp of Disruption·Consulting Industry ? 남들이 전략적 위험을 회피하도록 도와 왔던 이 산업이 스스로가 뒤집힐 위험에 처했다.·Mckinsey & Company는 고객들과 연관된 글로벌 컨설팅 비즈니스를 새롭게 재편성 할 수 있는 일련의 비즈니스 모델 혁신에 착수하였음(2007년)-그 중 가장 흥미로운 것 하나는 ‘Mckinsey Solutions’√Mckinsey Solutions : Software & Technologybased√Traditional model : Projectbased-[¹그들이 제공하는 서비스를 분산하여 제공 ²지적자산에 완전히 집중]한 첫 번째 시도-Mckinsey와 다른 컨설팅 회사들은 많은 변혁의 파도를 거쳐왔음(Generalist Functional Focus), (Local - Global Structures), (Tightly Structured Team ? Spider Webs of Remote Experts)-Mckinsey Solutions는 단순히 인적 자원 배치에만 기반하지 않았다는 점에서 지금까지와는 매우 다름-왜? Primary value proposition(주요 가치 제안)이 Judgement-based & be-spoke diagnoses(맞춤 진단)인 기업이 핵심 business가 위협받는 때에 이러한 새로운 시도에 투자하는가?(일반적으로 생각하면 다른 데 신경쓰다가 핵심 경쟁력을 잃을 위험이 있기 때문에 핵심역량에 더 집중할 것 같은데)*Value proposition : 소비자 입장에서 어떤 기업을 택하느냐 여러 선택권이 있을 때 왜 우리를 택해야 하는지 자사의 가치를 내세우는 것·HBS에서는 세성에 이론을 적용시키는 시야를 강조→변화를 초래하는 ‘forces’와 그 forces가 작용하는 ‘환경’에 대한 이해.: ’What causes, When, Why’ sth. happen-Disruption(소비자 행동, 산업 발전, 동기 식.-노련한 컨설턴트들은 컨설팅 산업의 파괴라는 개념을 제시하는 것에 대해 냉소적이다. ;고객들이 어차피 항상 그래왔듯이 새로운 문제에 직면할 것을 알기 때문에)-민첩성, 불투명함이라는 두 요인에 의존하여 컨설팅산업이 오랫동안 산업 파괴에 대한 면역력을 키워왔기 때문에 그들의 태도도 이해가 간다.·다른 전문적인 서비스와 마찬가지로, 컨설팅 산업은 제조업기반 산업에 비해 매우 불투명함.-가장 권위적인 회사들은 team room의 블랙박스에서 조언들을 만들어내는 ‘Solution shop’의 형태로 진화해왔음.-고객들이 컨설팅사의 성과를 사전에 예측하기는 매우 어려움. ;보통 고객들은 그들 자신이 부족한 전문 지식과 능력을 갖춘 회사에 일을 맡기기 때문.-사후의 성과측정 역시 힘들다. ; 실행의 품질, 경영진 교체, 시간 경과, 컨설턴트 조언으로 발생한 영향 등 수많은 외부적 요인으로 인해.-이로 인해 산업파괴의 중요한 매커니즘이 불가해짐.-Andrew von Nordenflycht(Simon Fraser University)교수를 포함한 학자들은 고객들은 브랜드, 평판, ‘Social proof(학벌, 화술, 품행)’등 기존 기업들에게 유리하게 적용하는 기준에 의존하여 판단할 수 밖에 없다고 이야기 한다.; 때문에 가격이 품질을 증명해 주는 역할을 하고, 인지도 있는 컨설팅 회사는 프리미엄을 갖게 된다.·불투명성이 높은 산업에서 새로운 경쟁자는 보통 기득권 세력을 파괴하기 보다는 그들의 비즈니스 모델을 모방하면서 시장에 진입하는 것으로 관찰되었다.·탑 컨설팅사들의 민첩성-빅 아이디어에서 다른 빅 아이디어로 매끈하게 이동하는 민첩함은 그들이 파괴의 위협에 유연하게 대응할 수 있게 해줌.-주가되는 자산은 인적 자산이고 고정투자비용은 매우 작다; 자원 배치 결정문제로 방해받지 않는다.·이러한 빅 컨설팅사들은 미국 철강산업 붕괴의 교훈과는 반대양상을 보임-Mckinsey와 다른 컨설팅사들은 BGC가 전략 프레임워크로 명성을 얻기 시작했을 때 잘 응수하였음·그러나 불투명날 기업법무팀은 그들의 동료 기업임원을 outside counsel로 보기보다는 peer group으로 바라보는 추세임.-그들은 주로 로펌과 창조적으로 협력함으로써 기업에 비용, 품질 측면에서의 이점을 가져다주는 역할을 수행함.·신흥 로펌들은 기존 메인 로펌들의 비즈니스를 차지하기 위해 빠르게 혁신하고 있음.-LeClairRyan ? 미국 full-service형 회사 ? ‘Discovery Solutions Practice’-풀타임, 계약직 포함 300명 이상의 인건비는 싸지만 highly-trained 변호사들을 고용-고객들은 소송업무나 대규모 문서·자료 리뷰를 개별적으로 매우 낮은 가격에 가격매길 수 있음.-Le ClairRyan은 이러한 Discovery 업무와 판에 박힌 소송 양상에서 시선을 돌린 선도 법무팀의 고 가치 서비스를 조화시켰다.(Discovery 업무는 선도적인 기업법무팀에게 높은 가치를 가져다 주었다.)·Wilkins “No shareholder money is too much to spend”, 그러나 보수적인 기업들은 확실히 압력을 받고 있다.·AdvanceLaw 조사-기업 법무팀이 더 많은 시간제 변호사 사용을 늘려갈 것인가? : 52% 동의 (28% 반대)-법률 서비스의 Unbundling이 늘어날 것인가? : 79% 동의·Alman Well 조사 ? 로펌 경영진과 회장 대상-가격 경쟁이 강화될 것인가? : 2009년 42% → 2012년 92% 동의-Equity Partner비중은 낮추고 비-시간제 지불방식을 높여가는 것이 지속적인 트렌드가 될 것인가? : 2009년 30%미만 → 2012년 68,80% 동의·이러한 상황변화에 대응하여, 메이저 로펌들도 새로운 모델을 양산하기 시작했음.-Freshfields Bruckhaus Deringer(영국) 수년간의 실험과 논의를 거쳐 2012년 중반 ‘Freshfiels Continuum’을 시작함-Tim Jones(Freshifiled Partner) - 수요 변동에 맞추기 위해 퇴직함으로써 최소 종류의 부품으로 최대 종류의 제품을 생산하려는 생산 방식-컨설팅산업의 경쟁구도 변화에서 이 산업의 변혁이 시작되고 있음을 볼 수 있다.통합 솔루션 샵 : 고객 요구사항의 모든 면을 다루도록 디자인된 모델↓모듈화 모델 공급자 : 밸류체인의 특별한 하나의 링크를 제공하는데 특화된 모델·이러한 변화는 고객들이 그들이 가치를 두지 않는 많은 것들에 너무 많은 비용을 지루하고 있다는 것을 깨달을 때, 그리고 그들이 더 빠른 속도, 반응성 및 컨트롤을 원한다는 것을 인식 할 때 시작된다.-예)Clay Chistensen이 80년대 초 BCG에서 일을 시작했을 때, 그의 업무중 많은 부분은 시장과 경쟁자들에 대한 데이터를 모으는 것이었음.-오늘날 그런 일들은 Gartener and Forrester와 같은 시장 리서치 전문 회사나, GLG(Gerson Lehrman Group)과 같이 사용자들을 산업 전문과들과 연결해주는 인맥 연결 업체, IMS Health와 같은 데이터베이스 제공 업체들에게 아웃소싱 하고 있다.-지식에 대한 접근이 Democratized(용이해짐)됨에 따라 컨설팅 산업의 불투명성이 사라지게 되고 고객들은 빅 컨설팅사에 비싼 수수료를 낼 필요가 없어짐-몇몇 모듈화 회사들은 자신들의 전문화된 리서치를 기반으로 조언을 제공하는 부띠크 컨설팅 서비스를 제공하면서 상위 서비스시장으로 이동하고 있음.·모듈화 스토리의 또 다른 챕터 - Eden McCallum, BTG와 같은 새로운 전문 서비스 회사들이 대안으로 떠오르고 있다.-탑 컨설팅 회사에서 중·상위 직급으로 퇴직한 프리랜서 컨설턴트들로 아주 간결한 프로젝트 팀들을 조직해 기존 컨설팅 회사들에 비해 적은 비용으로 고객에게 서비스 제공-고정비가 낮기 때문에 이러한 경제성을 얻을 수 있음(직원들이 없는 시간대에 대한 운영 비용, 중심가의 비싼 부동산 비용 등)-자체적 지식 개발에 투자하기보다는 모듈화된 리서치·데이터 제공업체들에 집중하여왔다.-이러한 대안적 회사들이 전통적 강자들의 value pro시 만들 필요가 없음.·이런 접근법은 루틴화된 컨설팅 업무에 적합하다. - 솔루션을 찾기 위한 프로세스가 잘 알려져 있고, 솔루션의 범위가 잘 정의되어있는.-이러한 일들은 그 유용성을 높이기 위해서 규칙적으로 반복되어야 하며, 거대한 양의 데이터를 다룬다.-예) 제품들의 포트폴리오를 위해 가격 전략을 짜는 것은 상당히 중요한 일인데, 경험 있는 컨설턴트들은 어떤 분석이 필요한지 잘 이해하고 있음. 엄청난 양의 데이터를 수반하는 이러한 프로젝트들의 영향력은 상황 변화에 따라 빠르게 약화될 수 있기 때문에 분석이 지속적으로 업데이트 되어야 함. (이런 프로젝트에는 value-added process business model이 적합)·많은 신흥 기업들과 기존 컨설팅사의 성과는 예측 기술과 빅데이터 분석을 이용해 그 어떤 전통적 기법의 컨설팅 팀들이 할 수 있었던 것보다 빠르게 가치를 제공할 수 있다는 가능성을 보임.-예) Narrative Science는 인공지능 알고리즘을 분석에 활용하여 고객들이 읽기 쉬운 형태의 키 인사이트를 추출함.-수요 높고 마진율 높은 ‘상품화된 전문 서비스’마켓에 뛰어드려는 Private equity, Venture capital에 의해 유사한 빅데이터 회사들이 폭발적으로 늘어나고 있다.·현재는 제한적인 수의 컨설팅 업무만이 상품화되고 있지만, 컨설턴트들이 새로운 지적 자산을 개발하면서 이 구도가 바뀔 것이다.-이 새로운 지적 자산은 새로운 tool kits와 frameworks를 낳을 것이고, 이것이 또 추가적인 자동화와 테크놀로지 상품들을 만들 것이다.-인공지능과 빅데이터의 활용도가 높아짐에 따라 컨설팅 서비스의 상품화는 가속화될 것.·아직 컨설팅 산업의 붕괴는 스토리 전반부의 단계이다. 그러나 아무도 어떤 일이 일어날지 확신할 수 없다. 산업 파괴는 하나의 이벤트가 아니라 하나의 과정이고 그것이 필연적으로 산업 전면적인 붕괴를 의미하는 것은 아님.4가지 시사점1.시간이 흐르면서 산업의 상위 기업들 중 몇은 강해지고 몇은 쓰러지는 어렵다.

경영/경제| 2014.05.03| 7페이지| 2,000원| 조회(219)

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