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행정행태론 4장 동기부여

제 4장. 동기부여서론본론결론1. 동기의 본질2. 내용이론1) 머슬로의 욕구계층이론2) 앨더퍼의 ERG이론3) 허즈버그의 욕구 충족 요인 이원론4) 맥클랜드의 성취동기이론5) 맥그리거의 XY이론6) 복잡한 인간에 관한 모형7) 그 밖의 이론3. 과정이론1) 형평성이론2) 브룸의 기대이론3) 포터와 롤러의 기대이론4) 목표설정이론4. 정보화 사회에서의 동기부여제 1절. 동기의 본질1. 동기의 정의① 인간의 행동을 작동시키는 것은 무엇인가?(What energizes human behavior?)② 그러한 행동을 일정 방향으로 이끄는 것은 무엇인가?(What directs and channels such behavior?)③ 그렇게 작동된 행동은 어떻게 유지되고 계속되는가?(How is this behavior maintained or sustained?)2. 동기유발의 기본 과정3. 동기유발의 과정 예시1) 욕구가 충족되는 경우① 생활비에 비해 자신이 버는 돈이 부족하다고 느낀다.② 돈을 어떻게 해야 더 벌 수 있을까 고민한다.③ 회사에서 일을 더 열심히 해서 성과급을 많이 받아야겠다고 마음먹는다.④ 회사에서 일을 더 열심히 하기 시작한다.⑤ 회사로부터 이전보다 더 많은 보상을 받는다.⑥ 원하는 만큼 보상을 받아서 만족감을 느낀다.2) 욕구가 좌절되는 경우① 한 학생이 회사에 취업하기 위해 필요한 스펙이 남들보다 모자라다고 느낀다.② 어떻게 해야 스펙을 더 쌓을 수 있을지 고민한다.③ 대학생 논문대회에 공모하여 입상할 것을 기대한다.④ 논문을 작성하여 제출한다.⑤ 하지만 논문대회에서 입상하지 못하였다.⑥ 좌절감을 느끼고 실망한다.제 2절. 내용이론- 인간의 행동을 작동시키고 에너지를 일정한 방향으로 조정하며 유지시키는 내적 요인에 초점을 맞추는 이론- 인간의 욕구와 욕구에서 비롯되는 충동, 욕구의 배열, 유인 또는 달성하려는 목표 등을 설명1. 머슬로의 욕구계층이론1) 내용① 인간의 동기는 다섯 가지 욕구의 계층에 따라 순차적으로 유발되고② 동기로 작용하는 욕구이 항상 욕구 충족을 위하여 수행되는 것은 아니다.ex) 어떤 한 사람의 행동에는 욕구 충족을 위한 행동이 아니라 그 사람의 특성이나 성격, 습관과 관련된 행동도 많다. 예를 들어 옷을 사 입는 것은 생리적 욕구일 수도 있지만 요즘의 경우 최신 트렌드의 패션에 신경 쓰느라 옷을 사는 경우가 많다.⑤ 인간은 욕구 만족에 의하여 욕구 발로가 항상 상향적인 것이 아니라 욕구 발로가 하향적으로 진행될 수도 있다.ex) 거주할 집을 장만하고서도 더 높은 직급에 올라 더 높은 연봉을 받아 더 큰 집을 사려는 욕구가 생길 수도 있다.⑥ 인간의 욕구 계층을 다섯 가지로 분류하는 것이 타당한가의 문제가 있다.2. 앨더퍼의 ERG 이론1) 내용- ERG : Existence needs, Relatedness needs, Growth needs- 머슬로의 욕구계층이론이 지니고 있는 문제점 및 한계점을 극복하고 보완해보고자 하는 노력의 결과2) 머슬로의 욕구계층이론과 앨더퍼의 ERG 이론의 비교머슬로의 욕구계층이론앨더퍼의 ERG이론계층을 분류하는 기준욕구에 부여하는 중요성과 추구의 순서욕구를 충족시키기 위하여 취하는 행동이 얼마나 추상적인가분류된 계층생리적 욕구안전에 대한 욕구소속의 욕구존경에 대한 욕구자아실현의 욕구생존 욕구(Existence needs)대인관계 유지 욕구(Relatedness needs)성장 욕구(Growth needs)행동을 유발하는 욕구다섯 가지 욕구 중에서 가장 우세한 하나의 욕구에 의해서 하나의 행동이 유발됨두 가지 이상의 욕구가 동시에 작용하여 복합적으로 하나의 행동을 유발욕구 발로전진적·상향적 진행만 제시(욕구 충족 시 욕구가 최하급의 생리적 욕구에서부터 자아실현의 욕구까지 진행되어 가는 과정만을 제시)전진적·상향적 진행뿐만 아니라 후진적·하향적 퇴행도 제시(욕구 충족에 따른 진행뿐만 아니라 욕구 좌절로 인한 퇴행도 제시)3) ERG 이론의 도식화4) ERG 이론의 의의- 머슬로의 욕구계층이론보다는 인간의 동기를 좀 더 현실적으로 설명3. 허즈버그의 때문에 연구대상 표본들의 자아 보호적 편견이 내포되었을 가능성이 높다 → 동기 요인이 과대평가되어 있다고 볼 수 있다.③ 다른 조사 방법을 사용하여 연구를 수행하는 경우 허즈버그의 연구 결과와 다른 결론이 도출된다.④ 개인차에 대한 고려가 없고, 허즈버그가 제시하는 여러 가지 위생 요인이나 동기 요인이 개인에게 미치는 영향은 개인의 연령이나 조직 내에서의 직위 등에 따라 다르다.⑤ 위생 요소로 제시된 요인이 동기 요소로 작용할 수도 있다.⑥ 직무 요소와 동기 및 성과 간의 관계가 충분히 분석되어 있지 않고, 더욱이 개인의 만족도와 동기 수준의 관계에 대해서도 제대로 설명하지 못하고 있다.4. 맥클랜드의 성취동기이론1) 내용- 모든 사람이 공통적으로 비슷한 욕구의 계층을 가지고 있다는 머슬로의 주장 비판- 개인의 행동을 동기화시키는 잠재력을 지닌 욕구는 학습되는 것이며 개인마다 욕구의 계층에 차이가 있다고 주장- 성취 욕구, 권력 욕구, 친교 욕구로 분류2) 성취 욕구- 우수한 결과를 얻기 위하여 높은 기준을 설정하고 이를 달성하려는 욕구- 맥클랜드는 조직 내에서의 성취욕구를 집중적으로 연구하여 성공적인 기업가가 되게 하는 요인이 어떤 물질적인 것이 아닌 성취욕구라는 점을 입증하고자 노력3) 권력 욕구- 타인의 행동에 영향력을 미치거나 통제하려는 욕구- 권력 욕구가 강한 사람은 다른 사람에게 영향력을 행사하거나 통제하려는 생각으로 시간을 보내며 논쟁에 이기려 하고 타인의 행동을 변화시키려 하며 권위와 지위를 얻기 위하여 자신의 영향력을 행사할 대상을 찾는 데 많은 시간을 보냄4) 친교 욕구- 자기의 의사 결정이나 강력한 성취욕보다는 타인과의 따뜻하고 친근한 관계를 유지하는 것에 많은 시간을 할애- 친교의 욕구가 강한 사람은 판매직이나 가르치는 직업같이 많은 사람과의 접촉이 있는 직업을 택하는 경우가 많음5) 나의 경우나의 경우는 사람들과 어울리는 것을 좋아하므로 성취 욕구나 권력 욕구보다는 친교의 욕구가 강하다고 할 수 있다.5. 맥그리거의 XY이론1) 내용머슬복잡성의 유형이 사람마다 다르다고 주장했다.- 샤인이 바라보는 인간 본질의 기본 가정① 인간의 욕구 체계는 매우 복잡하다. 인간의 욕구가 계층별로 배열되어 있지만 때와 장소 등 상황에 따라서 달라질 수도 있고, 조직생활의 경험을 통해 새로운 욕구를 배울 수도 있다.② 조직 구성원으로 포함되어 있는 조직이나 조직 내의 부서 및 수행하는 역할이 달라지면 사람들의 욕구도 달라질 수 있다.③ 조직에 생산적으로 참여하는 이유가 되는 욕구는 사람에 따라 다를 수 있다.④ 개인의 궁극적인 만족과 조직의 궁극적인 효과성은 동기유발뿐만 아니라 직무의 성격, 직무 추진 및 방해의 상황, 직무 수행에 필요한 능력과 경험, 다른 조직 구성원의 성격 등 복합적인 작용에 의해 결정된다.⑤ 사람들은 그들의 욕구 체계와 능력 및 담당 업무가 다름에 따라 서로 다른 관리전략에 순응할 수 있다.- 관리전략① 조직 구성원의 변전성(이리저리 변하는 성질)과 개인차를 파악해야 한다.② 개인차를 배제하거나 무시하지 말고 존중해 주며 개인차의 발견을 위한 진단 과정을 중요시해야 한다.③ 욕구가 다른 부하들을 다르게 처방할 수 있는 융통성을 지녀야 한다.7. 그 밖의 이론 - 해크만과 올드햄의 직무특성이론1) 내용- 해크만과 올드햄의 직무특성이론은 직무의 특성이 직무수행자의 성장욕구 수준에 부합될 때 직무가 그 직무수행자에게 더 큰 의미와 책임감을 주고 이로 인해 동기유발의 측면에서 긍정적인 성과를 얻게 된다는 이론2) 의의- 직무수행자의 성장욕구 수준이라는 개인차를 고려- 구체적으로 직무 특성, 심리 상태 변수, 성과 변수 등의 관계를 제시제 3절. 과정이론- 인간의 행동이 어떻게 동기유발이 되는가에 중점을 두는 이론- 사람들이 어떠한 방법으로 그들의 욕구를 충족시키고, 욕구충족을 위하여 여러 가지 행동의 대안 중에서 어떠한 방법으로 행동 선택을 하는가에 중점을 두는 이론1. 형평성이론1) 형평성이론을 구성하고 있는 기본 요소① 투입 : 조직으로부터 보상이 자신에게 제공되기를 기대하면서 자신이 먼저 행동은 현실에 대한 지각을 기초로 한다.따라서 조직 관리자는 이러한 현상을 고려해서 직원들이 지각하는 보상이 공정하게 시행되도록 조직의 보상 체계를 마련해야 한다.5) 의의- 조직에서 공정한 보상이 얼마나 중요한가를 인식시켜 줌- 형평성이론의 주장은 주로 실증적 연구들이 뒷받침하고 있는데 실증적으로 수행된 연구들의 주요 결과를 보면, 성과급을 지급받는 직원들이 임금의 불형평성을 느끼게 되면 주로 작업의 수준을 낮추는 방법으로 투입을 감소시키고 작업성과를 늘려서 산출을 증가시킨다고 한다. 반면에 시간급으로 임금을 지급받는 직원들이 임금의 불형평성을 느끼게 되면, 주로 작업의 수준을 낮추는 방법으로 투입을 감소시킨다고 한다.6) 한계- 연구 결과를 일반화하는 데 있어 대부분의 실증적 연구가 형평성이론을 전체적으로 검증하기보다는 부분적으로, 특히 작업량 또는 작업의 수준에 대한 임금의 비율만을 집중적으로 검증하였다는 점이 문제로 지적됨- 대부분의 실증적 연구가 과대 보상보다는 과소 보상에 대한 형평성이론의 주장을 지지한다는 것- 개인별로 불형평성을 지각하는 정도에 차이가 있음2. 브룸의 기대이론1) 내용- 브룸은 인간이 행동하는 방향의 강도는 그 행동이 일정한 결과로 이어진다는 기대의 강도와 이어진 결과에 대한 매력에 달려있다고 주장- 브룸은 일정한 행동을 작동시키는 개인의 동기는 1차적 결과 즉 성과에 대한 유의성과 자신의 행동이 1차적 결과를 가져오리라는 주관적 기대감에 의하여 결정된다고 주장- 또한 1차적 결과(성과)에 대한 유의성은 2차적 결과(보상에 대한 유의성)와 그 보상이 성과에 의하여 생기리라는 개인적 기대감(수단성)에 의하여 결정된다고 주장2) 기대이론에 내포되어 있는 개념① 기대감 : 노력과 성과 간의 관계에 대한 믿음일정한 노력을 기울이면 근무 성과를 가져올 수 있으리라는 가능성에 대한 인간의 주관적인 확률과 관련된 믿음이다. 브룸은 성과에 영향을 미치는 요인으로 노력 이외에도 직무 수행의 능력과 직무 수행에 필요한 여러 가지 환경적 요인을 들었갖는다.

사회과학| 2011.08.08| 13페이지| 3,000원| 조회(125)

동기부여, 조직행태, 평판, 행태론, 가치창조

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행정행태론 8장 조직구조와 조직행태

목 차Ⅰ. 조직구조의 의의1. 조직구조의 기본 개념1) 체제적 관점2) 해석학적 관점2. 조직구조의 개념 구성1) 복잡성의 구조: 분화와 조정·통합의 구조(1) 수평적 분화① 분업화② 부문화(2) 수직적 분화(3) 조정과 통합2) 권력구조 : 집권과 분권(1) 수평적 권력구조① 공식적 권한 배분의 차이② 권력 기초의 차이③ 불균형적 상호의존 관계④ 전략적 조건에 대한 통제 가능성(2) 수직적 권력구조① 상관(상위 부서)의 권력 원천② 부하(하위 부서)의 권력 원천3) 공식구조와 비공식구조(1) 공식구조(2) 비공식구조4) 가상조직(1) 가상공간과 조직화(2) 가상조직의 구조적 특징① 수평적 분화의 강화 및 전문성을 중시② 납작한 조직으로의 변화Ⅱ. 조직구조의 형성1. 조직구조의 형성에 관한 이론의 개관2. 조직구조의 상황 요인1) 조직 환경과 조직구조(1) 불확실성과 조직구조① 던컨의 연구② 번스와 스토크의 연구③ 로렌스와 로슈의 연구④ 톰슨의 연구(2) 조직환경과 조직구조의 적합성2) 기술과 조직구조(1) 기술의 개념① 우드워드의 기술 분류와 조직구조② 페로의 기술 분류와 조직구조③ 톰슨의 기술 분류와 조직구조(2) 정보기술과 조직기술의 변화(3) 기술과 조직구조① 기술과 복잡성의 구조② 기술과 권력구조③ 기술과 구조의 공식화3) 조직 규모와 구조① 조직 규모와 공식화② 조직 규모와 집권화③ 조직 규모와 복잡성3. 조직구조의 전략적 요인 및 생태적 요인Ⅲ. 조직구조와 조직 행태1. 복잡성 구조와 조직행태1) 복잡성 구조와 조직 구성원의 행태2) 복잡성 구조와 갈등3) 복잡성 구조와 조직 변동2. 권력구조와 조직 행태1) 권력구조와 조직 행태2) 권력구조와 조직변동3. 공식구조와 조직 행태1) 공식구조와 조직행태2) 공식구조와 조직변동Ⅰ. 조직구조의 의의1. 조직구조의 기본 개념조직화(organizing)이란 조직목표를 달성하기 위해 인적자원을 포함한 조직자원의 배치이다. 이러한 조직화 과정에 따라 특정 부서들과 직무들 간의 분업 관계, 공식적 권한의 흐름, 힘을 가진 사람, 부서, 부문이 조직의 운영에 영향력을 행사할 수 있기 때문이다. 그러한 힘은 수평적 분화와 수직적 분화에 의하여 다양한 양태로 배분된다. 이러한 권력의 배분 양태를 조직의 권력구조라고 한다.조직이론에서 권력이 어떻게 배분되어 있는가는 집권과 분권을 중심으로 다루어지고 있다. 집권화란 조직 내의 권력이 특정인, 특정 부서, 또는 특정 직위에 몰려 있는 것을 의미하며, 분권화란 다양한 사람, 직무, 직급에 분산되어 있는 것을 의미한다.Hage에 따르면 집권화는 자원 배분, 직무수행에 관계된 의사결정의 집중도, 직위 간의 권한 분배 정도로 규정된다. 집권화는 조직의 규모가 작을수록, 개인의 리더십에 의존하는 상황일수록(위기, 부하의 능력), 결정사항의 중요도가 높을수록 촉진되는 경향이 있다. 집권화는 관리기능, 활동의 통일로 인한 신속한 업무처리와 수직적 통합 조정기제를 통한 중복, 혼란, 분열의 억제를 가져온다. 하지만 관료주의적 병폐(형식주의, 권위주의, 획일주의 등)로 인하여 조직의 탄력성 저하(일선대응, 위기시 대처능력), 혁신 환경의 미성숙과 같은 문제점도 있다. 분권화는 최고관리자의 전략적 선택, 조직규모의 점증, 환경의 동태성, 지역적 특수성에 부응하여 이루어진다. 분권화는 의사결정 기간의 단축, 구성원의 내적동기 유발, 실정에 맞는 업무처리 등의 장점이 있다. 하지만 자칫 업무의 중복과 같은 비효율적 업무처리 관행으로 귀결될 수 있다.(1) 수평적 권력구조수평적으로 분화된 조직 내의 직무, 부서간이라도 권력이 동등하게 배분 되는 것은 아니다. 조직 내의 수평적 관계에서 권력의 차이는 다음과 같은 원인에서 발생한다.① 공식적 권한 배분의 차이권력구조가 공식적으로 배분된 대로 형성되는 것은 아니지만, 정당성의 중요한 근거로 작용할 뿐만 아니라 강제력을 동원할 수 있는 근거가 되기 때문에 실제 권력 관계에 상당한 영향을 미친다.② 권력 기초의 차이복종하지 않는 경우에 강제할 수 있는 자원, 복종의 대가로 보상할 수 있는 자원, 정보(지식)후에 해체되는 것이다.〓〉 집분권화 현상권력구조에서는 수평적 분화의 심화와 전문성의 강화로 분권화과 촉진되는 모습을 보이나(Donovan, 1988), 한편 정보기술의 발달로 분화된 과업 수행의 대한 통제가 용이해져서 중요한 의사결정이 집권적으로 이루어지는 경향을 보여 집권화되는 모습을 보인다. 다시 말해 중심-주변화되거나 덩어리화된 조직구조의 영향으로 의사결정이 본질적으로 조직 구성원 개개인에게 위임되고 분권화되지만 정보기술을 이용하여 통합된 정보 체계를 통하여 집권화되는 집분권화(centrally decentralized) 현상이 나타난다. 결과적으로 분업화와 규모의 경제가 갖는 장점을 동시에 활용할 수 있게 된 것이다.또한 수평적 분화과 확대되고 전문화에 의존하게 되기 때문에 업무에 관한 세부적인 표준화나 지침이 축소되고, 결과 중심의 규제 체제로 전환하여 공식화는 줄어드는 경향이 있다. 그렇지만 조직 구성원들의 사회적 욕구의 충족과 아울러 과업 수행의 과정에서 호혜적 상호작용과 조직에 대한 소속감을 제고하기 위하여 비공식적인 회합이 중시되고 있다.Ⅱ. 조직구조의 형성1. 조직구조의 형성에 관한 이론의 개관조직구조의 형성에 대한 이론의 변화는 다음과 같이 진행되었다.① 결정론적 관점에서 볼 때, 중요한 상황 요인으로 지목된 환경, 기술, 규모 등의 특성에 부합하도록 적응하는 과정에서 조직구조가 결정된다.② 임의론적 관점에서 볼 때, 관리자의 의도와 전략에 의하여 조직구조는 다양한 대안들 중에서 선택된다.③ 조직이 능동적으로 조직 구조를 선택하는 데에는 한계가 있으며 피동적으로 상황적 특성에 적응하는 데도 또한 한계가 있기 때문에 조직구조는 궁극적으로 생태적 환경에 의하여 선택된다.④ 최근에는 급변하는 혼돈의 상황에 적합한 조직구조에 대한 관심이 대두되었다.따라서 조직구조의 형성 및 변화와 설계를 이해하기 위하여 상호 보완적인 관점에서 종합적으로 활용하여야 할 것이다.2. 조직구조의 상황 요인1) 조직 환경과 조직구조인간이 자연적 환경, 사회적 환경, 문화 조직이 합리성을 추구해 나갈 때 주된 문제는 불확실성이며 불확실성의 원천은 기술과 환경이라고 주장했다. 그는 환경을 안정-불안정, 동질-이질의 두 가지 차원으로 나누고 두 차원의 조합에 따른 조직의 최적구조를 다음과 같이 제시했다.첫째, 동질-안정적 환경에 속한 조직은 비교적 간단한 차별화를 가지며, 주로 표준화된 절차나 규정을 통해 환경에 적응한다.둘째, 이질-안정적 환경에 속한 조직은 각 부분이 과업환경에 맞도록 다양한 차별화를 가진다. 환경에 대해서는 표준화된 규칙에 따르는 적응 방식을 취한다.셋째, 동질-불안정한 환경에 속한 조직은 환경이 동질적이므로 차별화는 공간이나 지역 단위로 이루어지고, 지역 단위는 각각 분권화된다. 각 단위는 조직의 규칙이 아니라 환경의 변화에 따라 계획을 탄력적으로 변경하면서 환경에 적응한다.마지막으로, 이질-불안정한 환경에 속한 조직은 환경의 우연성에 대응하기 위해 조직을 분권적으로 차별화시킨다. 각 단위는 분권적으로 과업환경의 변화를 살펴 변동에 대응하고 계획을 탄력적으로 변경한다.결국, 안정적 환경에 속한 조직은 규칙에 의존하는 관료제적인 적응 형태를 취하고 있음을 알 수 있고, 불안정한 환경에 속하는 조직은 관료제 속에 유기적인 조직 특성이 혼재되어 있음을 알 수 있다.(2) 조직환경과 조직구조의 적합성기존 연구는 조직구조가 환경의 특성에 부합할 때 조직성과가 증대될 것이라는 가정을 전제로, 동태적이고 불확실한 환경에 적합한 조직구조에 대한 연구가 중심을 이루었다. 반면에 조직구조가 환경에 부적합한 경우는 거의 연구되지 않아 환경과 조직구조의 부적합성이 왜 발생하며 어떤 면에서 발생하였는지에 대하여는 알려진 것이 거의 없는 실정이다. 이러한 문제의식 하에 그레소브(Gresov, 1989)는 환경과 조직구조의 부적합성에 관한 연구를 시도하였다. 더욱이 환경과 조직이 적합한 경우에도 상황이 변함에 따라 부적합성이 발생할 수 있기 때문에 부적합성에 대한 연구는 더욱 중요하다.실제로 환경의 특성과 조직설계가 불일치하는 경우,을 발견하는 탐색 절차의 유형에 근거한 차원, 즉 과업의 변이성에 적절하게 대처하기 위한 성공적인 방법을 찾는 탐색 과정의 난이도를 말한다. 분석 가능성이 높다는 것은 발생하는 문제가 잘 구조화되어 있어서 해결책을 찾기 위해 논리적 분석이나 분석적 추론을 이용하는 경우이고, 분석 가능성이 낮다는 것은 문제가 잘 정의되지 않아 문제 해결을 위해 과거의 경험이나 판단, 직관을 이용해 시행착오를 거듭하는 경우를 말한다.페로는 문제의 분석 가능성과 과업 다양성의 두 가지 차원을 이용하여 기술을 일상적 기술·공학적 기술·장인기술·비일상적 기술 등 네 가지로 구분했다.첫째, 일상적 기술을 사용하고 있는 부서에서는 수행하는 과업의 내용이 분명하고, 발생하는 문제는 대부분 분석이 가능하기 때문에 집권화된 의사결정이 이루어진다. 또한 과업이 거의 변화하지 않음으로써 일상성과 공식화 정도가 높다. 따라서 관리의 효율을 높이기 위해 표준화된 통제와 정해진 규정과 절차를 사용하게 된다.둘째, 공학적 기술을 사용하는 업무는 과업에 상당한 다양성이 존재하기 때문에 복잡성이 매우 높다. 업무 수행 과정에서 다양한 문제들이 발생하지만 분석 가능성이 높기 때문에 일반적 탐색 과정에 의해 해결될 수 있다. 이러한 기술을 사용하는 분야의 사람들은 발생되는 문제를 효과적으로 해결할 수 있게 하기 위해 상당한 지식을 가지고 있어야 한다. 의사결정은 대부분 집권화되어 있으며, 공식화의 정도는 낮으나 조직의 유연성을 유지할 수 있다.셋째, 장인기술을 사용하고 있는 부서는 과업은 다양하지 않지만 발생하는 문제가 일상적이지 못하므로 문제 해결이 매우 어렵다. 따라서 과업을 해결하는 데 지식과 경험이 풍부한 사람들에게 크게 의존하므로 집단 간 상호의존도는 낮고 분권화된 의사결정을 한다. 이러한 부서의 과업을 수행하기 위해 관리자는 지혜나 직관, 그리고 경험을 토대로 하는 무형적 요소에 의존해야 하므로 다양하고 광범위한 훈련과 경험을 쌓아야 한다.넷째, 비일상적 기술을 사용하는 업무에서는 과업의 다양성이 높.

사회과학| 2011.08.08| 23페이지| 3,500원| 조회(184)

조직행태, 조직구조, 행태론

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행정행태론 7장 권력, 정치적 행동 및 갈등관리

목차제 1절. 조직 내의 권력1. 권위에의 복종1) 연구의 시작2) Milgram의 복종실험3) Zimbardo의 실험2. 권력의 원천들1) John R. P. French와 Betram Raven의 분류 (1959)(1) 보상권력(reward power)(2) 강제권력(coercive power)(3) 합법적 권력(legitimate power)(4) 참조권력(referent power)(5) 전문성 권력(expert power)(6) 정보성 권력(information power)2) 직위 권력과 개인 권력(1) 직위 권력(2) 개인 권력(3) 직위 권력과 개인 권력의 상호 작용제 2절. 조직 내 정치적 행동1. 조직 내 정치적 행동의 주요 요인(Miles, 1980)1) 자원의 희소성2) 의사결정 기준의 모호성3) 목표의 모호성 및 복잡성4) 조직 기술의 복잡성 및 외부환경의 동태성5) 조직의 변화 정도2. 조직 내 정치적 행동의 관리방안제 3절. 조직 내의 갈등관리1. 갈등의 근원1) 반감과 불일치2) 실제적 갈등3) 절차적 갈등4) 경쟁과 갈등2. 갈등에 관한 관점의 역사1) 전통적 견해2) 행태주의적 견해3) 상호 작용주의적 견해3. 갈등의 유형1) 개인적 갈등2) 대인적 갈등(1) 회피(2) 경쟁(3) 순응(4) 협동(5) 타협4. 갈등의 가치제 4절. 정보화 사회에서의 권력 및 갈등1. 정보화 사회에서의 권력이동의 속성2. 정보화 사회와 갈등※ 참고문헌제 1절. 조직 내의 권력권력은 집단의 삶에서 본질적이다. 다른 사람에 대한 통제력을 행사함에 따라 권위자는 구성원들의 행동을 조정하며 목표를 향해 나가도록 그들을 지도한다. 그러나 권력은 집단을 해치도록 사용될 수 있어서 때로는 권위자들이 구성원들이 결코 고려해보지 않았을 행동을 하도록 요구한다. 우리가 만약 권력의 영향을 받지 않는다면 사회적 존재가 아니겠지만 권력은 부패할 수 있다.※ 들어가며 - 인민사원 : 권력의 변화적인 효과짐 존스 목사는 존스타운을 모든 사람이 사랑과 행복 그리고 안녕을 교도관들은 실험 초기에 너무 화가 나서 중간에 나갔으며 모든 실험은 실험 시작 후 6일 만에 갑작스럽게 종료되었다. 실험의 진행상황과 결과에 대해서는 아직까지도 논쟁의 여지가 남아있다. 모든 실험장면은 촬영되었으며 그 촬영물에 대해서 논쟁의 여지를 남겨두었다. 그로부터 30년 후 아부 그라이브 수용소 이라크 포로 학대사건이 일어났을 때 이 짐바르도의 실험에 대한 관심이 환기되었다.짐바르도의 팀은 수감자와 교도관 각각의 특징은 어려운 감옥의 상황을 이해하기 위한 열쇠라는 생각을 시험해보기 위해 실험을 시작했다. 고용된 참가자들은 2주간 ‘감옥’에서 생활할 거라는 말을 들었다. 70명의 지원자 중에 짐바르도는 심리적으로 가장 안정되어 있으며 건강한 남자 24명을 선발했다. 24명은 모두 백인이었으며 중산층이었다.‘감옥’은 스탠포드 대학의 조던 홀의 지하실에 위치했다. 대학생인 실험 도우미들은 수감자였으며 짐바르도는 교도소장이었다. 짐바르도는 참가자들이 그가 원했던 방향 감각 상실(disorientation), 자아감 상실(depersonalisation), 몰개성화(deindividualisation)와 같은 것을 촉진할 수 있도록 특별한 상황을 마련했다.실험 참가자들 중 교도관 역할을 맡은 사람은 무기(나무 곤봉)과 셔츠와 바지가 카키색인 가짜 교도관 옷을 받았다. 눈을 마주칠 수 없도록 하기 위해서 선글라스도 받았다.수감자들은 그들이 끊임없이 불편하도록 크기가 맞지 않는 겉옷과 머리에는 스타킹을 씌웠다. 교도관들은 수감자들을 이름 대신에 옷에 박힌 그들의 고유 번호로 불렀다.교도관을 맡은 참가자들은 실험 하루 전 날 그들이 수감자들을 육체적으로 상처입힐 수 없다는 모임을 가졌다. 2003년에 나온 The Stanford Prison Study 비디오에 의하면 짐바르도는 교도관들에게 이렇게 말한다. “당신들은 수감자들에게 지루함을 느끼게 할 수 있으며 어느 정도 공포감을 조성할 수 있습니다. 당신은 독단적으로 행동할 수 있으며 그 행동인즉 수감자들의 운명은 전에 대한 명석한 분석을 통해 위의 표에 제시된 여섯 가지 주요한 권력 기반들을 찾아내었다. 이런 권력 기반들을 통제하는 집단 성원은 권력 기반을 확보하지 못한 집단 성원보다 영향력이 더 크다. 그들은 집단 성원들에게 보상을 주거나 처벌할 수 있다. 사람들은 그들을 좋아하거나 존경한다. 그들은 구성원들에 의해 합법적인 권위자로 인정된다. 그들은 특별한 기술과 정보를 가지고 있는 전문가이다.(1) 보상권력(reward power)존스는 구성원들이 필요로 하는 것이 안전이든 경제적인 지원이든 동료애이든, 정치적 개혁이든 또는 종교적인 영감이든 간에 그것을 제공해 주는데 능숙했다. 정적이거나 부적인 강화물의 분배를 중개하는 그의 능력이 그의 보상권력(reward power)의 핵심이었다.보상은 여러 가지 형태를 취할 수 있다. 학생들에게는 가산점, 노동자에게는 급료, 불안정한 친구에게는 사회적인 인정, 굶주린 가난한 자에게는 양식, 죄수에게는 자유, 심지어는 고통스럽게 살아가는 자에게는 자살 등. 그러나 사회교환 이론에서는 ① 그 보상이 가치 있게 여겨질 때, ② 집단 성원들이 그 자원을 얻기 위해 권력소지자에게 의존할 때, 그리고 ③ 권력 소지자의 보상에 대한 약속이 믿을 만하다고 보일 때 보상이 권력을 높여준다고 제안한다. 예를 들면, 존스는 인민사원의 구성원들에게 그들이 가치 있게 여기는 보상과 성과들을 제공하였고 존스 타운으로 옮김으로써 추종자들의 그에 대한 의존성을 증가시켰다. 많은 구성원들이 또한 존스가 약속을 지킬 것으로 믿었으며 의심이 일어났을 때는 이미 너무 늦었었다. 그때쯤에는 그는 강제 권력을 구축함으로써 집단 내에서의 그의 입지를 강화시킬 수 있었다(Emerson, 1962; 1981)(2) 강제권력(coercive power)인민사원의 발전에 관한 기사들은 존스가 추종자들의 순종을 끌어내는 수단으로 신체적인 그리고 심리적인 처벌에 점점 더 의존했음을 생생하게 기술하고 있다. 집단 성원들이 규칙을 어기거나 그의 명령에 따르지 않으면 곧장 매질이나990).사람들은 때때로 카리스마란 용어를 “케네디의 잘 생긴 모습과 따뜻한 미소는 그를 카리스마적인 지도자로 만든다”와 같은 예에서처럼 매력적인 역동적인 지도자를 지칭하는데 사용한다(Bradley, 1987; Conger & Kaunugo, 1987). 그러나 Weber는 이 용어를 “구세주와 같은 지도자(savior-leader)"의 매우 큰 참조 및 합법성의 권력을 기술하는 데 사용한다. 존스와 같은 카리스마적인 지도자들은 대개 집단내 다수의 사람들이 불만족 상태에 있거나 고통스런 상황에 직면해 있을 때 등장한다. 지도자는 이 사람들에게 그들의 문제에서 벗어나는 출구를 제공해주며 그에 대해 대중은 강한 충성심으로 반응한다. 사회 비평가인 Eric Hoffer(1951, p.105)는 생생한 말로 카리스마적인 지도자를 이렇게 논한다.카리스마적인 지도자는 신조의 확실성을 구체화하며 좌절된 영혼의 억눌려진 원한을 정당화시킨다. 그는 일시적인 현재의 희생을 정당화시킬 만큼 놀랄 만한 밝은 미래에 대한 전망을 제시해준다. 그는 자기-희생과 단결된 행동을 실제로 일으키는데 필수적인 가상(make-believe)의 세계를 만들어낸다. 그는 하찮고 의미 없는 개별적인 존재로부터 해방되었다는 느낌과 함께 공동체의 열정을 불러일으킨다.(5) 전문성 권력(expert power)때때로 집단원들은 월등한 기술과 능력을 가졌다고 보이는 사람의 의견을 따르며 그의 충고를 받아들인다. 환자의 증상을 해석하는 의사나 외지인에게 길을 가르쳐 주는 그 지방 주민, 학생에게 단어의 바른 철자를 받아쓰게 하는 선생, PC 사용자에게 조언을 해주는 컴퓨터 기사 등 이들은 모두 자신의 특수한 지식을 전문성 권력(expert power)으로 전환시킬 수 있다. French와 Raven이 확인한 대부분의 권력 기반들과 마찬가지로 전문성의 권력을 얻기 위해 반드시 실제로 전문가가 되어야 하는 것은 아니다. 단지 다른 사람들로부터 반드시 전문가로 지각되어야만 한다(Kaplowitz, 1978; Lit 소문이 들리는데, 그것이 사실인지 묻고 싶군요.” Jobs는 이렇게 대답하였다: “나는 당신이 이 Apple사에 부정적인 영향을 주는 사람이며, 이 회사를 경영하기에 적합하지 않은 사람이라고 생각합니다. 당신은 정말로 이 회사를 떠나야 합니다. 당신은 제조업에 관해서 잘 알지 못해요. 중간 관리자들은 당신을 존경하지 않습니다.”Sculley는 화가 나서 언성을 높이면서 대답했다. “나는 지금까지 당신을 존중해왔는데 그게 잘못이었군요. 이제 나는 당신을 믿을 수 없습니다. 신뢰할 수 없는 사람을 그냥 둘 수는 없습니다.”Sculley는 위원들에게 투표를 하자고 하였다. 그들은 Sculley와 Jobs 중 누구를 지지하였을까? 그들은 모두 Jobs를 매우 존경하고 있다는 뜻을 표시했지만, 또한 회사는 Sculley의 경험과 리더십을 필요로 한다는 것을 알고 있었다. Jobs는 책상에서 일어서면서 “내가 설 자리가 어디인지 알 것 같군요”라고 말한 뒤 방을 나가버렸다. Sculley는 Jobs를 개발부로 인사이동 시켰다. 그 후 Jobs는 자신이 설립한 그 회사를 그만두었다(Sculley, 1987, pp.251-252).Jobs와 Sculley간의 갈등은 미국 기업 세계에서는 유명한 갈등의 한 예이지만, 이런 일은 드물지 않다. 갈등(conflict)이 전혀 없는 집단이란 거의 없다. 집단 내에서 갈등이 일어난다는 것은 한 명 또는 그 이상의 집단 성원의 행동과 신념이 한 명 또는 그 이상의 다른 집단 성원에게 수용되지 않거나 저항을 받는 것을 말한다. 갈등이라는 단어는 그 자체에서 집단 성원들간의 불일치, 불화, 마찰이라는 의미를 담고 있는데, 이 말은 원래 “힘으로 서로 부딪친다”는 뜻을 갖는 라틴어 conflictus에서 유래하고 있다. 집단내에 갈등이 생기면, 말, 감정, 행동이 서로 부딪쳐서 파괴적인 결과가 초래된다. 갈등이 집단을 지배하게 되면 구성원들은 상호지지해 주기보다는 서로 대립하게 된다(Boardman & Horrowitz, 1994; Fin96).

사회과학| 2011.08.08| 20페이지| 3,500원| 조회(211)

권력, 갈등, 조직행태, 행태론

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행정행태론 5장 직무설계

5장. 직무설계목차제 1절. 직무설계1. 직무설계의 의의2. 직무설계를 위한 체계3. 직무설계와 관련한 용어와 그 구성요소4. 직무설계의 목적5. 직무설계의 접근방법제 2절. 직무설계의 실제1. 문제진단2. 해결책의 이행제 3절. 직무설계의 새로운 변화들1. 사회적 정보 과정2. MBO(목표관리제)3. 노동 생활의 질과 사회기술적 설계4. 자율적 작업집단제 4절. 결론제 1절. 직무설계1. 직무설계의 의의직무설계는 조직이 목표를 달성하기 위하여 직무내용과 작업방법을 설계하는 과정이다. 즉, 조직이 목표를 달성하기 위해 어떠한 일이 필요하고 그 일을 수행하기 위해서 조직조건, 기술조건, 인간적 조건을 고려하여 직무내용과 직무수행방법을 결정하고 변경하는 과정이다.직무설계는 직무분석에 의해 각 직무의 내용을 분석한 후 각 직무에 영향을 미치는 인간적·조직적 요소를 규명하여 전체직무를 직무수행자에게 만족을 부여하여 생산성을 향상시킬 수 있도록 직무수행방법을 결정하는 절차라 할 수 있다. 이러한 직무설계는 조직의 모든 계층의 종업원으로 하여금 직무 그 자체를 만족하도록 하는 것이다.과거에는 인간을 어떻게 직무에 적응시키는가에 대해 직무분석과 직무평가를 중심으로 직무를 연구해 왔다. 그러나 현대에서는 인간을 중심으로 직무를 어떻게 하면 직무를 효율적으로 수행할 수 있는가 하는 직무연구를 대상으로 삼고 있다. 다시 말하면 직무설계는 직무를 수행하는 사람에게 직무의 의미와 만족을 부여하여 생산조직이 목표를 달성하기 위해 보다 효율적으로 직무를 수행할 수 있도록 단위직무의 내용 및 방법을 설계하는 활동이다.직무설계 목적은 모든 계층의 조직구성원으로 하여금 직무 그 자체에서 만족과 의미를 부여하고, 종업원에게 동기부여하여 조직목표인 성과를 높이는 것이다. 또한 서비스와 재화의 양과 질의 개선, 원가절감, 이직과 훈련비용 절감 등 새로운 기술 환경에 신속히 적응할 수 있도록 한다.1) 조직조건직무설계는 조직의 특성에 의해 영향을 받는다. 조직에는 다양한 직무가 서로 연계되어 있으한 인식도 개인의 특성에 의해 영향을 받을 수 있다. 높은 성장욕구를 가진 조직구성원이 높은 수준의 재직무특성차원 즉, 다양성, 자율성, 피드백 등에 대해 보다 호의적인 반응을 보이고 있다. 이것은 동일한 과업에 대한 인식도, 나이, 교육 정도, 근속연수, 작업자의 인지구조, 작업과 관련한 가치관 등에 따라 다르다.2. 직무설계를 위한 체계직무설계는 업무 수행의 결과에 영향을 미치며, 직무 내용, 직무 기능을 포함하는 개인 직무의 여러 측면과 관련되어 개인 상호 간의 관계, 업무 수행 결과에 대하여 계속적인 피드백을 제공한다.3. 직무설계와 관련한 용어와 그 구성요소4. 직무설계의 목적① 적당하고 공정한 보상을 위한 것이다.② 안전하고 건전한 작업환경의 조성에 목적이 있을 수 있다. 현대 산업조직의 구성원들은 과거보다는 보다 안전하고 건전한 작업환경에서 일하기를 원한다. 또 이러한 환경 조건 하에서 근로자들에게 일하는 보람을 부여할 수 있기 때이다.③ 인간 능력의 이용과 개발기회를 활용하기 위한 목적이다. 기업 측은 근로자들의 승진기회 제공에 대한 합리적이고 효과적인 경력계획의 수립과 개발에 노력해야 한다. 또한 기업구성원간의 상호작용과 인간관계는 QWL(Quality of Working Life, 노동생활의 질)의 중요한 영역이 된다. 따라서 구성원으로 하여금 그 조직 내에서 만족스러운 일체감과 자아존중 을 경험하도록 하여 작업조직 내에서 공동체의식을 고무시킬 필요가 있다.④ 작업조직의 제도화를 위한 목적도 있다. 근로자들은 경영자들의 일방적인 의사결정에 의해 행동에 제약을 받아 왔다. 그러므로 사용자 측의 임의적인 행동으로부터 근로자들은 보호하기 위하여 작업장에서의 관리의 제도화가 요구된다.5. 직무설계의 접근방법직무를 설계하는 방법에는 다음과 같은 사항이 고려되어야 한다. 첫째, 작업자가 직무를 수행하기 위해서는 책임감을 가질 수 있도록 설계하는 동기부여적 방식과, 둘째, 테일러의 과학적 관리방법에서처럼 직무를 매우 전문적이고 단순한 과업단위로 세분화하여사분쟁, 높은 이직 및 결근, 변화에 대한 저항, 저질상품생산 등과 같은 경제적·조직적 문제들을 유발시킬 수 있다.2) 과도기적 접근방법① 직무순환직무순환은 집단을 대상으로 하는 직무확대를 위한 수평적 및 수직적 측면을 동시에 가지고 있는 직무설계의 한 모델이다. 다시 말하면 종업원들에게 단일과업만을 수행하도록 하는 것이 아니라, 다른 직무들 사이를 순환시키는 것을 말하며, 반드시 사전의 계획에 의한다는 것을 전제로 한다. 그러나 경영자는 종업원들을 다른 직무로 순환시킴으로써 새로운 기능을 개발할 기회를 제공하며, 전체 생산과정에 대한 시야를 넓힐 수 있기 때문에 권태감과 단조로움이 감소시킬 수 있다.이러한 직무순환을 추구하는 목적은 다음과 같다. 첫째, 특정 직무가 오래 수행하기에 많은 스트레스를 가져다주며, 직무의 구조를 개선한다는 것이 거의 불가능할 때 여러 사람이 직무순환을 통해 스트레스를 분담할 수 있다. 둘째, 작업자가 비교적 장기간에 걸쳐 여러 직무를 수행함으로서 직무의 단조로움을 줄이고 매너리즘에 바지는 것을 막을 수 있다. 셋째, 작업자가 여러 직무를 수행함으로써 기능다양성을 갖추게 되어 종업원 인력배치의 유용성을 높일 수 있다. 넷째, 작업자에게 보다 수준 높은 직무수행의 기회를 제공하여 작업자의 능력신장을 기할 수 있다.직무순환을 도입하기 위해서는 다음과 같은 사항들이 고려되어야 한다. 한 작업자가 특정 직무에 얼마나 오래 머무르고 있는 것인지를 결정해야 한다. 직무체류기간은 직무의 난이도, 직무에의 적용기간 그리고 성과가 최대로 상승된 이후 성과가 지속되는 기간들이 고려되어야 한다. 뿐만 아니라 이동될 직무들이 갖고 있는 권한의 크기, 난이도, 스트레스 정도가 사전에 파악되어야 하며 직무이동의 순서가 보다 합리적으로 결정되어야 한다.② 직무확장직무확장은 직무수행에 대한 단조로움이나 권태감을 줄이고 직무만족도를 높여 결근이나 이직을 감소시키기 위해 작업자가 맡은 과업의 수를 증가시키는 것이다. 즉, 경영자는 작업자의 자기실현욕구를 충족시켜 직무부하가 직무의 양적 증가를 꾀하는 것에 반해 수직적 직무부하라고 하는 것은 직무충실은 직무의 질적 개선을 의미한다.직무충실화는 직무확대와 달리 기본적인 과업은 변하지 않으나 종업원 스스로 직무수행을 계획하고 통제하는 측면을 담당하게 된다는 것을 알 수 있다. 직무충실은 직무의 복잡성과 난이도 증가, 이에 따라 요구되는 기능수준의 증가, 책무와 책임의 증가, 과업의 수와 다양성의 증가를 뜻하며, 이런 의미에서 직무충실은 수평적, 수직적 직무부하의 통합이 되는 것이다.직무충실화란 기본적으로 직무의 실행측면에 대하여 직무의 계획, 통제에 소비되는 시간의 비율을 증가시키는 것이라고 할 수 있다. 또한 직무충실의 다른 측면을 고려해 보면 직무충실에 의해 직무설계의 겨우 상호작용의 측면이 전통적인 직무설계 개념에 의한 경우보다 확대되고 있음을 알 수 있다.허즈버그에 의하면 직무충실이론은 기업에 적용하여 근로생활의 질 향상의 일환으로 인정받고 조직개선 전략에도 도움이 되는 성공 사례도 있으나, 종업원의 기본적인 욕구는 이미 충족되어 있으므로 직무가 상위계층의 욕구를 충족시킬 수 있는 잠재력을 지니고 있을 때만 실제의 모티베이션이 유발된다고 주장하였다. 이러한 주장에 대해 비판의 문제도 제기되고 있다. 첫째, 개인간 차이를 고려하지 않았으며, 둘째, 기업에서 직무충실이론 적용시 기술, 훈련, 임금인상 등의 변화를 동시에 시행하기 때문에 직무충실만의 효과 또는 어떤 직무요소가 영향을 미치는지 밝혀지지 않았으며, 셋째, 투입된 비용을 커버할 만큼의 효과가 있는지, 넷째, 수직적 수평적 타부분과의 관계, 다섯째, 충실화할 수 없는 직무 등의 많은 문제가 제기되고 있다.② 직무특성화(1) 직무설계에 대한 직무 특성적 접근직무특성화 이론은 직무설계 이론을 근거로 한 직무충실화의 기초로 현재 수행하고 있는 직무의 변화를 시도하기 위해 새로운 개념의 목적으로 종업원들에게 어떤 직무가 적합하고 일할 수 있는 의욕을 유발시키는가, 또한 어떤 직무가 종업원에게 높은 동기를 부여할 수 있는결과가 얼마나 유효한가를 알고 있는 정도를 말한다. 즉, 피드백과 함께 나타나는 이러한 심리상태는 근무자들이 직무 과정에서 어떻게 일했는가를 이해하는 정도에 관한 것이다.(2) 직무 범위의 진단과 측정해크먼과 올드햄은 직무특성 이론을 발표하면서 다섯 가지 특성이 서로 어떻게 작용하고 동기 부여를 하는지 공식을 통해 제시하였다. 좀더 체계적으로 해크먼과 올드햄은 직무를 분석하기 위하여 직무진단조사라는 질문 사항을 개발했다. 해크먼과 올드햄은 잠재적 동기지수(MPS : Motivating Potential Score)를 측정하기 위해 핵심적 과업을 분석하면서 종합적으로 단일 지수로 나타냈다.잠재적 동기지수에는 다섯 가지 직무특성이 모두 영향을 미치지만 산출 공식과 같이 그 중에서 자율성과 피드백의 중요성을 강조하고 있다. 공식에 의하면 극단적으로 자율성과 피드백 중 어느 한 가지만 없어도 잠재적으로 동기가 전혀 부여되지 않는다는 것이다. 자율권과 피드백이 따로 계산되는 것과는 달리 기능 다양성, 과업 정체성, 과업 중요성은 합계가 되어 3으로 나누어진다. 이는 기능 다양성이나 과업 정체성, 과업 중요성은 부가적인 것이기에 이러한 특성들이 한두 개 없다고 해도 여전히 변화를 확인할 수 있다는 것이다.직무진단조사는 직무 특성들과 직무 범위를 측정하는 데 널리 쓰이는 도구이지만 직무 동기부여의 잠재력이 가져오는 직무 만족과 업적에 대한 영향에 관해서는 분명하지 않다. 그러나 해크먼과 올드햄은 비록 증거가 확실하지는 않지만 충실화된 직무에 있는 근무자들이 좀더 동기가 부여되고 높은 만족감을 가지며, 좀더 나은 출근율과 업적 기록을 갖는다고 주장한다.장기간의 연구와 덧붙여 직무 특성들의 모형에 관한 다양한 연구들은 이 모형의 구조와 동기부여, 만족, 업적 결과에 대한 영향을 정당화해준다. 그러나 직무 특성 모형은 개개인의 무한정한 욕구와 충동을 개인 특성으로 측정하기 어려우며, 모형의 변수 선정이 애매하다는 단점을 가지고 있다. 또한 이 모형은 다른 체제에 대한 적용성이 왔다.

사회과학| 2011.08.08| 16페이지| 3,000원| 조회(150)

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행정행태론 6장 집단역학

6장. 집단역학목차Ⅰ. 집단역동의 과학1. 집단의 본질1) 집단의 정의2) 집단의 속성과 과정3) 집단은 역동적이다.2. 집단역학의 본질Ⅱ. 집단 형성의 이유1. 조직 내 과업의 효과적 수행과 경제적 이익2. 개인의 욕구 충족Ⅲ. 집단발전의 단계1. 형성 단계2. 격동기3. 규범화 단계4. 성과 달성기Ⅳ. 집단성과에 영향을 미치는 요인1. 집단의 구성2. 집단의 규모3. 집단의 규범4. 집단의 응집력Ⅴ. 조직 내의 역할 역학Ⅵ. 집단 간의 행동1. 집단간 상호 작용의 유형2. 집단간 갈등의 관리1) 갈등의 해소 방안2) 갈등의 촉진 방안Ⅶ. 조직 내의 집단관리Ⅰ. 집단역동의 과학집단역동은 집단에서 일어나는 강력한 대인 과정이다. 집단에 소속되어 타인과 교류하고자 하는 경향은 아마도 인간 특성 중 가장 중요한 특성일 것이고, 이 집단들은 그 구성원들과 사회에 지울 수 없는 흔적을 남기게 된다. 사람들을 이해하기 위해서 우리는 그들의 집단을 이해해야 한다.또한 우리는 집단 구성원들의 행동을 이해하지 못하고서는 조직 내의 행동을 연구할 수 없다. 집단은 우리 사회 어디에나 존재한다. 업무조직이나 사회조직이 공식적으로 설립하는 집단도 있고, 단지 집단 구성원들 간의 우호적인 관계에 의하여 형성되는 비공식집단도 있다.조직 내 인간들의 행동을 이해하기 위해서는 개인이 조직에 영향을 미치는 방법뿐만 아니라 개인에게 영향을 주는 요인이 무엇인가를 파악해야 한다. 개인의 행동은 집단에 의하여 영향을 받기도 하지만, 집단에 영향을 미치기도 한다.집단의 성과는 집단 구성원들의 행동에 의하여 크게 영향을 받는다. 또한 개인의 행동은 집단의 내적 요인들에 의하여 크게 영향을 받는다.조직 관리의 측면에서 보면 조직 관리자들은 주로 업무집단을 통하여 조직 구성원들의 행동을 조정해서 조직의 목표를 달성한다. 조직 관리자들은 조직 구성원들의 행동을 감독하지만, 또한 업무집단 내의 상호작용을 관리하고 조정한다. 따라서 관리자는 조직구성원들의 근무성과를 높이려면 조직 구성원 개인과 구성원들로 , 배심원단이 각 증언들을 검토했을 때, 자문위원회가 최적의 침공 장소를 결정하기 위해 논쟁했을 때 그리고 그 치료자가 성원들에게 다음 주의 모임 시간을 결정하도록 요청했을 때, 집단 상호작용은 과제지향적인 것이었다.다른 상호작용은 집단생활의 대인적인 혹은 사회 정서적 측면에서 나타난다. 예를 들어, 예술가들 중 한사람이 기가 죽거나 재정적 지원이 필요했을 때, 다른 사람들은 따뜻한 말로써 혹은 돈으로 그를 격려하는 경우가 그 것이다. 이러한 행동들은 집단이 주어진 과제를 완수하도록 도와주는 것은 아니지만 성원들로 하여금 집단에 혹은 서로 간에 정서적 유대를 유지하도록 도와준다.(2) 구조집단 성원들의 상호작용은 조직되어 있고 상호 연결되어 있다. 예를 들어 안데스 산의 생존자들 가운데 세 명의 젊은이들이 집단의 지도자가 되어 집단을 위해 통상적으로 여러 의사결정을 내렸다. 케네디 자문위원회 위원들은 차츰 침공이라는 생각을 수용하게 되었고 또한 “케네디 대통령과는 논쟁하지 말아라”라는 불문율을 발전시켰다.이러한 규칙성은 집단 구조를 반영한다 : 구성원들간의 관계의 지속적 형태, 예를 들어, 역할은 많은 집단에서 공통적으로 나타나지만 다른 역할들 - 정보수집가, 정보수여자, 상세화하는 사람(elabor), 과정 기술자, 격려하는 사람, 타협자, 조정자 - 은 각 집단마다 달리 나타날 수 있다. 집단 성원들의 행동과 상호작용은 또한 집단 규범에 의해 영향받는다 : 주어진 상황에서 어떠한 행동들을 해야 하며 어떠한 다른 행동을 하지 말아야 하는가를 기술하는 합의된 기준들.역할들, 규범들 그리고 집단의 다른 구조들은 보이지 않기 때문에 많은 경우 간과되기 쉽지만, 집단 역동의 핵심에 자리 잡고 있다. 사람들이 처음 집단에 참여하게 될 때, 그들은 자신들에게 주어진 역할이 요구하는 바에 적응하기 위해 많은 시간을 들여 노력한다. 만약 그들의 그 역할의 요구에 부응하지 못하게 되면 그 집단에 오래 남아 있을 수 없게 되기가 쉽다. 한 집단내의 규범은 만들어졌다가 시간이 주의 성원들로 보는 공유된 지각이다. 사회 정체(집합적 정체라고도 불림)는 클럽, 파벌, 지역사회 그리고 종교와 같은 모든 종류의 사회집단의 멤버십으로부터 비롯되는 자기 개념을 포함한다. 집합적 자기는 또한 개인이 자신의 자아 개념에 관련되고 중요하다고 생각하는 인구학적 집단(성별, 국적 등)을 포함한다.(5) 목표집단은 보통 그 존재 이유를 가진다. 예를 들어, 미술가들은 그들의 작품에 대한 인정을 원했다. 안데스 산맥의 팀은 살기를 원했다. 배심원들은 유죄냐 무죄냐의 결정을 내리기 위해 만났다. 인민사원의 신도들은 종교적이고 정신적인 깨우침을 원했다. 각각의 경우에 집단 성원들은 공통 목표들을 추구하기 위해 뭉친 것이다. 집단에서 우리는 문제를 해결하고, 물건을 만들고, 표준을 만들며, 지식을 전달하고, 즐기고, 예술을 하며, 기관을 설립하고, 심지어 다른 집단의 공격으로부터 안전을 보장받기도 한다. 이러한 이유로 세상의 많은 일들은 개인으로보다는 집단으로 이루어진다.3) 집단은 역동적이다.Kurt Lewin - 많은 사람들이 집단을 과학적으로 연구하고자 하는 움직임의 창시자로 보는- 은 역동적이란 단어를 선택하여 집단 과정을 설명하고자 했다. 집단은 약하기보다는 강력하고, 수동적이기보다는 능동적이며, 정체적이기보다는 유동적이고, 구상적이기보다는 촉매적이다. 그리고 Lewin은 이러한 복잡한 사회 과정이 집단 성원들에 미치는 강력한 영향을 기술하기 위하여 집단역학이라는 용어를 사용하였다. Lewin은 집단역학이 더욱 더 발전하기 시작할 때 갑작스러운 심장발작으로 사용했지만 그의 제자들과 동료들이 자신들의 이론, 연구와 그 적용에 있어 Lewin의 전통을 이어나갔다.2. 집단역학의 본질Kurt Lewin(1951)은 집단과 개인이 변화하는 상황에서 행동하고 반응하는 과정을 집단 역동이라고 명명했다. 그러나 Lewin은 이러한 역동을 과학적으로 연구하는 학문에 대해서도 또한 집단역학이라는 용어를 사용했다. 후에 Dorwin Cartwright와 Alvin Za, 교류, 신체적 매력, 개인 상호간의 유사성, 구성원들 능력의 정도 등이 있다.둘째, 집단의 활동이 개인의 욕구를 충족시키는 요인이 될 수도 있다.셋째, 집단이 추구하는 목표가 개인의 욕구를 충족시키는 요인이 될 수도 있다. 집단의 활동 때문에 집단에 가입하는 것은 집단이 추구하는 목표 때문에 가입하는 것과 약간의 차이가 있다. 예를 들어 사회봉사단체에서 일하는 자원봉사자들은 집단의 활동 그 자체를 통하여 본인의 욕구가 추구되지는 않지만, 사회에서 소외된 사람들을 돌본다는 집단의 목표를 추구함으로써 개인의 욕구를 충족시킬 수 있는 것이다.넷째, 사회적 일체감이 개인의 욕구를 충족시키는 요인이 될 수도 있다. 업무집단, 우호집단, 이익집단 등은 모두 사람들에게 사회적 일체감을 제공할 수 있다. 우리가 집단에 소속되어 있다고 해서 모두 그 집단의 목표를 추구하는 것은 아니지만, 집단에 소속되어 있다는 것 자체가 집단과의 일체감을 높일 수 있는 것이다. 특히 어느 집단에 소속된다는 것이 많은 사람들에게 명예가 되고 그 집단의 구성원이 되는 자격이 까다로울 경우에는 그 집단에 소속된다는 것 자체가 구성원들에게 큰 의미를 줄 것이다.마지막으로, 사회적 친교가 개인의 욕구를 충족시키는 요인이 될 수도 있다. 집단의 목표나 활동에는 관심이 없으면서도 집단에 참여하는 사람들이 있다.Ⅲ. 집단발전의 단계집단은 일단 형성된 후에도 계속 발전되어 나간다. 일반적으로 집단은 형성 단계, 격동기, 규범화 단계, 성과 달성기의 네 단계를 거쳐 발전된다. 하지만 모든 집단이 이러한 4단계를 거쳐 발전하는 것은 아니다. 현 단계의 업무를 완수하지 못하면서 다음 단계의 업무를 수행하는 집단 구성원들은 좌절해서 소속된 집단이 완전하게 발전하지 못하고 생산성도 낮아지기 쉽다.집단의 생산성은 각 단계가 성공적으로 완수되어야 높아지는 것이다. 집단 발전의 4단계 전체를 충분히 거쳐 발전된 집단은 성숙하고 효과적인 집단이 되는데, 이러한 집단의 구성원들은 상호 의존적이고, 업무 조정이 잘 되며, 집단이라고 한다.동질적 집단은 보통 전공을 기준으로 조직 구성원들을 명령집단에 배속할 때 형성된다. 물론 이러한 명령집단의 경우 집단 구성원들의 연령이나 근무 경험 같은 요인은 이질적이지만, 근무 성과에 결정적인 영향을 미치는 요인에서는 동질적이 되는 것이다.동질적 집단은 집단의 과업이 단순하고 연속적이며, 구성원들의 협조가 필요하고, 신속성이 요구되는 경우에 효과적인 반면에, 이질적 집단은 집단의 과업이 복잡하고 집합적이며, 구성원들의 창조성이 요구되고, 신속성은 별로 필요하지 않는 경우에 효과적이다.동질적 집단이질적 집단특징구성원 간의 갈등과 의견 차이가 많지 않음의사전달이 원활상호작용이 많음견해 차이로 인하여 갈등이 많음토론을 통해 집단 내 의사결정의 수준이 높음과업구성원 간의 상호 협조와 신속성을 요구하는 과업정보를 복잡하게 분석해야하고 구성원들의 창조성이 요구되는 과업2. 집단의 규모스티어스에 의하면, 집단의 규모가 증가할수록 ① 구성원들의 만족도가 낮아지고, ② 결근율과 이직률이 증가하며, ③ 리더의 역할이 증대되지만 리더가 구성원 개인에게 부여하는 개별적 배려는 점점 줄게 된다고 한다. 또한 집단의 규모가 증가할수록, ① 집단의 활동이 다양해지므로 집단 구성원들이 각각의 활동에 사용할 수 있는 시간이 적어지고, ② 각 구성원들이 의사결정 과정에 참여해서 자신의 의견을 제시할 기회가 줄게 되며, ③ 각 구성원에 대한 상사의 직접적 통제나 감동의 기회가 줄게 되어 집단 내 이완현상이 늘어날 수 있다고 한다.그리고 중요한 것은 과업의 특성에 따라 집단의 규모가 성과에 미치는 영향이 다르다는 것이다.과업과업과 집단의 규모가 성과에 미치는 영향부가적 과업과업을 수행하는 사람들의 숫자가 늘어날수록 집단의 성과도 높아진다.우수자 결정 과업집단의 성과는 집단에서 과업 수행에 대한 충분한 능력을 가진 구성원들의 비율이 어느 정도인가에 의하여 결정된다.일반적으로 집단의 규모가 증가함에 따라 집단의 성과가 높아진다.열위자 결정 과업일반적으로 집단의 규모가 증가함에 한다.

사회과학| 2011.08.08| 13페이지| 3,000원| 조회(247)

조직행태, 행태론, 집단역학

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