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서비스경영 사례조사(스타벅스)- 전략, 시스템, 성과를 중심으로

국내외서비스기업의경영분석-전략, 시스템,성과를 중심으로경영학과 서비스경영론2013610115 김진영1. 서론별다방이라고 애칭까지 만들어지게 만들어진 스타벅스. 서비스경영을 공부하면서 예전에 읽었던 책 ‘스타벅스 100호점의 비밀(저자 맹명관)’이 떠올랐다. 시간이 조금 지난 책이기는 하지만 지금까지 서비스 경영을 공부하며 배웠던 중요한 내용이 모두 포함되어 있었기 때문이다. 스타벅스는 99년 이대 앞 1호점을 오픈한 이래 2004년 7월 말 이태원에 100호점을 오픈한 급성장한 사례의 커피전문점이다. 스타벅스 코리아는 전 세계 점포 가운데 개점 후 가장 빠른 시간, 즉 1년 내 흑자를 낸 공로로 미국 본사로부터 ‘프레지던트 어워드(President Award)’를 수상하기도 했다. 이렇게 스타벅스가 급속도로 우리나라에 하나의 커피문화의 중심으로 자리잡는데에는 어떤 비결이 있었을까? 그 이유에 대해서 조사를 해보았다.2. 우리나라 커피문화의 변화우리나라는 다방에서 커피를 마시거나 믹스커피를 마시는데에 굉장히 익숙했다. ‘들고나가서 마시는’ 커피문화를 인식시키기가 굉장히 어려운 환경이었던 것이다. 현재는 어떠한가? 지금은 ‘테이크 아웃’이 우리의 라이프 스타일로 혹은 사람들의 습관으로 자연스럽지 않은가? 이 중심에는 스타벅스가 있었다.이러한 라이프 스타일, 문화 형성의 기반은 스타벅스 코리아의 전략과 직원들의 노력이 있었다. 직원들은 출근길에 커피를 한잔씩 들고 다니게 하는 등의 노력을 했고, 정확한 시장세분화 분석을 통해 고객 포지셔닝 전략을 잘 세워 테이크 아웃의 존재를 알리기 시작했다. 우선, 주로 패스트푸드나 탄산음료를 선호하는 10~20세의 연령층보다는 주고객을 20~30세의 연령층을 주 고객으로 선정했다. 이들이 모든 소비문화를 주도해 나가는 황금의 연령층으로서, 약속을 빈번히 하고 커피숍을 자주 이용하는 층이었으며, 식사하기 이른 시간에도 커피숍에 들어 시간을 보내는 연령층이라고 분석했다. 그리고 30대 샐러리맨, 그들은 중간정도의 비중을 둔 고객으로 선정하고, 그들은 바쁜 일과 중에도 여유를 찾기 위해 커피숍을 방문하고, 커피한잔하며 업무를 마무리하고, 사업상 누군가를 만나야할 때에도 커피숍을 찾는다고 분석했다.정확한 분석을 통해 스타벅스는 주요 고객층들의 문화와 동선이 집결하는 곳이 어딘지를 유추하여 로드맵을 작성하였고, 유동인구가 많은 곳에 매장을 집중적으로 열어서 브랜드 이미지를 확실하게 다지는 ‘선택과 집중’의 전략을 구하게 되었다.또한, 위와같은 분석을 통해 고객 특성에 맞추어 중·소형 매장, 특히 점포 내 점포 등의 다양한 점포 개설을 지속적으로 시도했다. 주고객층이 다니는 로드맵을 기반으로 주로 백화점, 은행, 병원, 회사안에도 개점을 하는 다양한 출점 전략은 별다른 마케팅이 없어도 중·장년 층에게 자연스럽게 노출되는 마케팅 효과를 가져다주게 된 것이며, 손쉽게 스타벅스 커피를 만날 수 있게 되어 새로운 커피문화 창출에 큰 기여를 하였다.3. 모든 감각을 자극하는 스타벅스 체험스타벅스의 샘플링. 현재까지도 실시되고 있는 아주 유명하고 효율적인 마케팅의 하나이다. 예전에는 방문하는 고객에게 무료로 적당량의 커피를 제공하는 형태였으나, 현재는 고객들이 방문하여 구매를 하게 되면 당첨되거나 혹은 신제품을 개발하여 고객들이 평가를 하는 형태로 샘플링 전략이 변모하게 되었다. 이렇게 샘플링을 통한 체험을 통해 구매후인지부조화를 줄이는 노력을 하였고, 체험 후 긍정적인 효과를 내어 다시 방문하게 되어 재구매를 하거나 충성도가 높은 고객을 확보하는 데에 큰 성과가 있었다.물론, 위와 같은 샘플링처럼 체험하는 마케팅효과도 큰 역할을 하였으나, 처음 스타벅스는 소비자의 감성적 브랭딩을 추구하는데 주 목적이 있었다. 의 저자 마크 고베는 감성적 브랜딩을 위한 10계명을 거론하면서 현 시대는 상품보다는 경험을 구매하는 트렌드를 보이고 있다고 설명하였다. 그는 특별히 상품과 경험을 구분하여 설명하면서 상품은 필요(needs)를 충족시키지만 경험은 욕구(wants)를 만족시킨다고 했다. 필요를 위한 구매는 가격과 편리함에 의해 결정되지만, 경험은 필요 차원을 넘어 소비자의 감성적 기억에 머문다는 것이었다. 그래서 그를 공략한 스타벅스는 고객들은 커피를 사는 것이 아니라 맛있는 커피를 우아하게 마실 수 있는 경험을 사고 싶어한다는 욕구를 파악한 것이다. 편안한 인테리어와 잔잔한 음악으로 재충전의 공각을 제공하며 집 다음으로 편안한 ‘제 3의 장소’가 되는 것에 초점을 맞추었다. 일례로 고객들은 초록 로고를 보는 순간 쾌적한 인테리어와 분위기를 떠올리는데, 스타벅스는 바로 이런 ‘쾌적한 경험을’을 고객에게 팔고 있는 것이다.그리고 분위기를 체험하게 하였다. 스타벅스에 들어가면 우선 커피향이 나게 된다. 고객들이 들어오면 고소한 커피향=스타벅스의 이미지를 그윽함을 만끽 할 수 있도록 하게 한 것이다. 이를 위해서 매장 내에 흡연을 금지시키고 인공향이 나는 커피도 일절 판매하지 않았으며, 수프, 훈제고기, 요리된 음식도 판매를 하지 않는다.저렴한 사치라는 말이 있는데, 스타벅스는 일례로 굉장히 고급스러운 인테리어로도 유명하다. 이러한 고급스러운 인테리어는 우리나라의 다른 커피전문점에도 영향을 미칠정도로 고급스럽다. 스타벅스는 응접실을 연상시키는 안락한 의자와 그림, 감정을 고무시키는 음악을 제공하며 커피를 제공하기 때문이다. 또한 이미 우리나라에서 보편화가 되었지만, 무선 인터넷서비스를 최초로 도입하여 PDA나 노트북 스마트폰 등을 가진 소비자들을 장시간 매장에 머무르게 해 이들로 하여금 자연스럽게 커피를 주문하도록 유도하였다. 4. 내부고객 잡기 : 4P에서 5P로이번 수업시간에도 보았던 “우리는 신사숙녀를 모시는 신사숙녀이다.” 리치 칼튼 호텔의 말이다. 스타벅스 또한 이러한 내용을 적용하였다. 스타벅스는 마케팅의 기본개념 즉 ‘4P’에서 변형된 ‘5P’를 내세웠다. 이 개념은 스타벅스가 내세울 수 있는 노하우 중 하나로 최고급 품질의 커피를 의미하는 제품(product)과 제 3의 공간을 의미하는 장소(place), 그리고 서비스와 제품에 걸맞는 프리미엄 가격(price), 브랜드 차별화 전략인 프로모션(promotion)에 커피를 만들고 고객들에게 서비스하는 사람들(people)을 더한 개념이다. 스타벅스는 ‘people’을 가장 중요하게 생각한다고 한다. 파트너(종업원)들이 행복해야 고객이 행복하다는 생각 하에 직원들에게 여러 가지 복리후생을 제공하고 있으며, 인센티브도 지급하고 있다. 특히, 1992년 미국에서는 나스닥 상장시 파트타이머에게까지 스톡옵션을 부여하여 주식을 지급했던 것은 이미 유명한 일이다. 이때부터 스타벅스는 ‘종업원(employee)’이라는 단어를 사용하지 않고 ‘파트너(partner)’ 즉 사업의 동반자라는 단어를 쓰기 시작했다. 더불어 고객들에게 최상의 커피와 서비스를 제공할 수 있도록 신입사원 때부터 각종 체계화된 교육을 실시한다. 이러한 교육을 통해 스타벅스의 파트너(종업원)에 대한 기본 개념을 ‘나눔과 섬김’이라는 서비스 정신을 교육하고 있는 것이다.나는 스타벅스의 판촉물이나, 어디서도 광고물을 본적이 없다. 실제로 스타벅슨느 이렇게 파트너(종업원)를 교육과 복리후생에 투자함으로서 광고에 예산을 쏟아 붓지 않고 훌륭한 성과를 내고 있다. ‘진실의 순간(moments of truth)’를 실천한 것이다.“직원들을 만날 때마다 저 때문에 부자가 되었다고 감사하다고들 하시는데, 전 그렇게 생각지 않습니다. 저야말로 여러분 덕분에 부자가 된 사람입니다. 제게 있어 여러분은 타 기업이 흉내낼 수 없는 경쟁력이요, 회사의 얼굴입니다.”위의 말은 하워드 슐츠가 한 컨퍼런스에서 종업원들이 스톡옵션을 받은 종업원들을 두고 한말이다. 스톡옵션 뿐만아니라 의료보험 혜택을 파트너들에게 부여했는데 이러한 복리후생 도입은 초기에 비용이 많이 들겠지만, 이직율 감소로 인해 사람을 모집하고 훈련시키는 비용이 절감될 것이라고 분석하였고, 높은 이직율은 고객에 대한 서비스에 악영향을 미친다는 사실을 고려하였다. 이러한 종업원들을 만족시키는 스타벅스는 파트너들의 태도와 업무수행에 큰 영향을 미쳤다고 한다. 즉, 파트타임 종업원도 자신이 파트너라 생각하여 고객들을 진실한 비즈니스 파트너로 대하기 시작하였고 그들은 비용을 절약하는 방법, 매출을 증가시키고 가치를 창출하는 혁신적인 아이디어를 말하기 시작했다는 것이다.

경영/경제| 2014.11.25| 7페이지| 1,500원| 조회(296)

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[사례조사]품질비용의 중요성 - 디즈니랜드의 서비스

품질경영의 사례조사? 디즈니랜드의 서비스품질경영5 - 11. 서론세계적인 테마파크인 디즈니랜드. “서비스경영-이동규 교수”의 강의를 듣고 한번쯤은 연구를 해보고 싶다는 생각이 들었다. 이 기업은 미국에서 가장 성공한 가족형 오락서비스 기업이다. 디즈니는 ‘지상에서 가장 행복한 곳’을 창조하겠다는 의지를 갖고 감동적인 고객만족을 실현하기 위해 공원디자인에서 놀이시설의 디자인, 시설유지, 종업원 교육 등 매우 세세한 분야에 이르기까지 고객만족을 위하여 노력하고 있다. 전체 고객의 62%가 과거에 디즈니를 방문하였던 경험적 고객이고, 고객의 49%가 방문한 지 2.5년 이내에 재방문한다는 수치가 디즈니의 서비스 품질의 우수성을 입증하는 자료이다. 이번 연구에서는 전략적인 품질경영과 MOT(고객접점관리) 서비스품질관리를 통한 디즈니의 성공사례를 연구하였다.2. 디즈니의 고객연구-종업원디즈니는 고객과의 접점에서 고객에게 다가가 갈수 있는 최상의 대안이라는 것을 전략적인 목표를 세워 그 연구를 체계적으로 수행한다. ‘Walt Disney World Team’이라는 고객에 대한 연구전담 조직을 구성하여 누가 고객이고, 고객이 원하는 것이 무엇인가를 연구/파악한다. 이러한 자료를 토대로 디즈니는 고객에게 서비스를 제공하는 종업원들이 MOT의 핵심요인이라고 파악하여 이직자나 채용된 지 30일 정도되는 종업원들을 대상으로 포커스그룹을 통해 철저한 교육을 실시한다. 12,000명의 종업원중 2/3이상이 파트타임 종업원되는데도 불구하고 교육비용에 투자를 하고 체계적으로 실행하고 있다. 그 방법들은 1조 3인의 45∼60분간의 그룹별 인터뷰를 통한 서비스 자질과 태도, 의사소통능력등을 평가하고, 오리엔테이션을 실시하여 디즈니의 역사와 철학을 설명하고, 디즈니가 요구하는 종업원의 서비스 기대도를 교육시킨다. 그 뿐만아니라 공원 내의 모든 곳과 해당 부문의 역할 설명, 디즈니에서의 업무에 대한 현실적 감각 습득, 실제 사례들의 공유를 통한 디즈니 정신의 일체감을 고취시키고 있으며, 또한 독특한 채용기준을 두어 디즈니랜드에올바른 종업원을 선별하기도 하고 회사의 서비스 지침을 세워 이를 수행토록 노력한다.디즈니는 업무를 Show, 채용자체를 Casting라고 표현하고 종업원들을 하나하나의 Cast 배우라고 생각하게 만들어 종업원들이 스스로 서비스를 제공하는 데에 큰 성공요인이 있다고 볼 수 있다. 위와같은 철저한 교육을 통해 디즈니랜드의 다양한 서비스 일화들이 많다. 일화를 소개하면, 커다란 인형을 안고 레스토랑에 들어갔을 때 2명이었기 때문에 당연히 2명이 앉는 창가자리로 안내될 줄 알았는데, 캐스트가 4인용테이블로 안내를 해주더니 의자를 끌어주며, “미키씨는 이쪽 자리에”라고 말한다고 한다. 그리고 어떤 꼬마아이가 캐릭터 캐스트에게 싸인을 받고 기분 좋게 유람선을 탔다. 그런데 그만 싸인을 빠트려버려 슬퍼하는 아이에게 대기하고 있던 캐스트가 싸인을 찾아 돌려보내주겠다고 약속했다. 몇 일 후에 싸인이 집에 도착했는데 한 장이 늘어서 도착했다는 것이다. 아이가 디즈니랜드에 전화를 걸어 확인해보니 직원이 말하기를 “이건 인어공주가 찾아줬단다. 그건 인어공주 애리얼의 싸인이야”라고 했다는 일화가 있다. 그리고 디즈니랜드에서 토이스토리 캐릭터들을 만났을 때 “앤디가 왔다!!”라고 소리치면 그 자리에서 드러눕는다고 한다.3. 디즈니의 고객연구-부대시설서비스 전달시스템의 환경을 구축하는 분위기를 고객의 심리를 이용하여 설계하였다. 디즈니 공원입구에서 각 테마파크들이 위치한 중앙까지 걸어가야 한다. 입구와 중앙의 거리는 중앙쪽에서 볼 때 더 짧게 느껴지게 설계되었고 중앙쪽으로 갈수록 건물과 건물의 간격을 조금씩 더 떨어뜨려 입구의 고객에게는 커다란 세계가 열려져 있다는 느낌을 선사하며, 떠나는 고객에게는 출구가 멀게 느껴지지 않게 배려한 것이다. 그리고 외부로부터 격리를 완벽하게 격리될 수 있도록 설계하였는데 이는 외부에서 내부를 볼 때 신비감과 기대감을 내부에서 외부가 격리되어 분위기를 조성하고 있다. 이는 일본의 디즈니랜드를 보면 주변 호텔들을 저층으로 건설하게 만드는 등의 제한을 보면 알수있다. 이외에도 고객의 대기시간을 짧게 느껴지게 만들고 있다. 파티션과 대기라인의 변형을 통해 대기시간이 길게 느껴지지 않게 하고 있다. 직렬의 줄은 고객에게 위화감을 조성할 수 있으나 S자형 대기라인이나 짧은 병렬라인은 고객이 대기시간을 짧게 느끼게 만들어주고 있다. 또한 놀이시설 간의 조화로움을 추구하고 새로운 놀이시설이 들어서도 마치 예전부터 거기 있던 것처럼 설계한다. 원근법을 이용하여 고층일수록 위쪽이 작아지도록 설계하여 고객이 크게 느낄 수 있게 한다.4. 디즈니의 고객연구-안전디즈니의 시설들은 항상 새로운 시설인 것처럼 느껴지도록 유지보수 되고 있다. 만약 시설 고장난 채로 방치되어 있으면 고객은 놀이시설에 대한 불안을 느끼게 되므로 디즈니는 유지보수 각별한 노력을 기울이고 있다. 디즈니의 시설은 12,000명의 전 종업원들이 유지보수업무에 참여하도록 유도하고 있다. 고치는 것이 아니라 모든 종업원이 문제점을 발견하면 지적하여 전화로 신고할 수 있게 하여 문제점의 취합을 쉽게 만들었다. 공원시설의 관리부서에서는 체크리스트를 이용하여 주기적으로 예방점검도 하고 있다. 또한 모든 시설에 대해서 1년에 2주일정도 운영을 중단하고 전면적인 유지보수 작업을 실시하며 시설운영의 중단기간을 매년 달리하고 있다.공원의 시설은 안전이 보장되어야 한다. 가장 중요한 것은 고객의 “안전”이며 그 다음은 “예절”, 그 다음은 “쇼”이고 마지막으로 “능률”이다. 이는 디즈니에서 정해놓은 종업원의 의사결정시 우선순위를 말하고 있다. 모든 시설에 대해 비상버튼을 설치하고 예방시설을 디자인하여 근본적으로 한 지역에서 2개의 기기가 동시에 작동되지 않도록 설계하고, 전체의 스케줄을 컴퓨터로 통제하고 관리되도록 하여 인적자원에 의한 누락을 최소화하는 동시에 중복된 예방시설들로 철저히 안전을 관리하고 있다. 또한 비상위기에 대한 대비책을 마련하여 최악의 상황에 대비하여서 전 고객과 종업원이 디즈니 공원에서 5일간 생존할 수 있는 프로그램을 개발하였으며, 비행기 추락, 홍수, 지진 등에 대처 매뉴얼들을 개발하였다. 이러한 상황은 발생하지 않았으나 고객에게 제공하는 메시지라고 생각하며 그 효과는 대단하다.

경영/경제| 2014.11.25| 3페이지| 1,500원| 조회(390)

사례조사, 품질비용, 디즈니랜드, 품질비용의 중요성, 서비스경영 사례조사

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사례로 알아보는 품질경영의 중요성

품질경영의 중요성 ? 도요타, APPLE2 - 11. 서론우선, 품질의 정의를 내리자면 제품을 비롯한 서비스, 시스템, 프로세스가 지니고 있는 일련의 고유특성들이 고객 및 이해관계자들의 요구사항을 충족시키는 정도로 정의할 수 있다. 품질에는 설계품질, 제조품질, 사용품질, 시장품질, 사회품질, 시그마 품질, 서비스 품질 등 많은 품질의 분야로 나누어지고 있고 그만큼 기업들이 다양한 기법으로 품질을 관리하고 있다는 것이다. 또한 품질에 대한 신뢰도와 기업의 명성에 증명하기 위한 품질인증제도도 많이 대두 되고 있다. 이러한 고객에 대한 기업들의 경쟁정도가 심화되는 환경이 조성되면서 품질에 대한 중요성은 높아지고 있다. 이러한 품질경영이 기업에게 어떻게 영향을 미치는지에 대하여 성공 및 실패사례를 통해서 알아보겠다.2. 도요타의 리콜사태도요타는 세계 1등의 자동차 기업으로 등극을 하면서 과잉의 확대 성장전략을 선택함으로서 ‘리콜사태’라는 화를 부르게 된다. 이 배경에는 일본의 시장을 지키기 위한 일환으로 원가를 30% 내리는 운동을 하면서 원가경쟁력 재구축을 통한 21세기 생존전략을 2001년 이후 3년간 계획으로 강력하게 추진하게 되었다. 그러면서 부품생산 및 원가경쟁력의 우위를 확보하는데에 성공하지만, 2005년 이후 ‘세계 최저가격 대비 10% 비용 절감 운동을 벌이게 되는데, 이는 개발단계에서부터 근본적인 원가력을 갖는 설계를 실시하고 부품의 공용화를 통한 양의 증가로 원가를 내리는 방법을 채택하고 이와 함께 저렴한 해외생산 부품의 개발을 늘리는 프로그램이었다. 이러한 구체적인 프로그램이 전개가 되면서 급속한 생산의 확장속에서 일본의 진정한 장인정신이나 다양한 기법들과 도구들이 해외 부품기업의 현장에까지 적용되지 못하면서 사태가 시작이 되었다.또한 현지의 문화에 맞는 생산현장의 관리력을 확보하지 못하고 개발 스피드와 낮은 원가를 지나치게 추구하면서 해외 부품의 개발을 충분한 테스트나 여유 없이 추구한 것, 따라서 해외 부품공장의 신뢰성 실험을 철저하게 추구하지 못한 것이다. 이는 “생산규모 확대 속도는 인재육성의 속도만큼 유지”한다는 도요타의 회사철학이 붕괴된 것으로 말할 수 있다. 도요타에는 철저함과 장인정신이 존재 하지만, 해외공장은 다르다. 철저함이 아닌 유사함이 존재하고, 낮은 가격을 추구하는 과정에서 오류가 범하여져서 품질에 문제가 생긴 것이다.그로인하여 도요타의 자존심을 걸고 만든 주력 모델인 렉서스 IS250과 ES350차량, 캠리, 프리우스 등 7개 차종에 대하여 리콜을 하게 되었으며, 미국에서 운전석 바닥 매트가 앞으로 쏠리면서 가속 페달을 누르며 복귀가 잘 안되는 문제가 원인이 되어 10여명의 사망자가 발생하였다. 리콜 규모는 역대 최대 수리비용으로 총 400억엔(한화 5200억원)정도를 배상하였으며, 기업에 손실은 엄청나게 크지만 그보다 더한 것은 도요타가 60년간 쌓아놓은 세계적인 기업의 명성, 품질 좋은 차량에 대한 신뢰도는 크게 저하되었다.KOTRA에서 리콜사태 이 후 1년 후 조사한 미국의 조사결과에 따르면, 시장점유율은 2.5% 하락하였고 사태는 현재 진행형이라는 평가를 하였다. 이로인하여 브랜드 선호도는 2위인 FORD와 비슷하여 졌고, 현대/기아자동차가 반사이익을 얻었다는 것이다. 종합적으로 계산하여 보았을 때 도요타가 손실은 수학적으로 계산이 어려울 정도로 크고 지속적으로 이루어 질 것이다.3. 폐쇄적인 기업 - APPLE사용자 경험(User Experience, UX) 사용자가 어떤 시스템, 제품, 서비스를 직·간접적으로 이용하면서 느끼고 생각하게 되는 지각과 반응, 행동 등 총체적 경험을 말한다. 사용자 경험을 개발, 창출하기 위해서 학술적, 실무적으로 이를 만들어내고자 하는 일을 사용자 경험 디자인이라고 하며 영역에 따라 제품디자인, 상호작용 디자인, 사용자 인터페이스 디자인, 정보 아키텍처, 사용성 등의 분야에서 주로 연구 개발되고 있다. 이것을 설명하고 시작하는 이유는 바로 애플이 이를 적용을 아주 잘하고 애플에서 생산하는 제품에 대한 UX에 대하여 굉장히 중요하게 생각하고 기업의 전부라고 생각할 정도로 품질에 대한 질을 높이는 등의 노력을 가장 많이 하는 기업 중의 하나다. 특히 기업의 창업자인 스티브 잡스는 죽기 전 만들었던 아이폰4와 4s를 만들 때 다른 기업들은 화면이 커져야 한다는 것에 초점을 맞출때에도 고객이 원하는 부분에 대하여 명확하게 Portable(휴대성)과 심플(Simple)에 대한 내용으로 생산하기에 이른다. 디자인이 사용자의 경험을 결정짓는 중요한 요소로서 품질로서 관리한다는 것이다.또한 애플의 폐쇄적인 기업문화는 제품을 발표하기 전에 스포일러가 거의 없을 정도로 유명하다. 이러한 모습은 기업내에서도 이루어진다. 하나의 프로젝트를 진행을 하더라도 그 프로젝트의 모임장소를 따로 제공한다는 것이다. 또한 기획과정이나 업무를 진행하면서 이루어지는 모든 내용이 개인책임제로서 이루어 진다. 이는 세세한부분까지 책임을 질수 있게 만드는 애플의 기업문화로서 완벽한 상태로 제품이 고객에게 전달되게 만드는 기업문화를 만든다. 그리고 서로 아이디어가 나오면 문제점이나 좋은점에 대해서 서로 지적하고 고쳐 새로운 아이디어를 창출하려고 노력한다. 이러한 최고경영자의 경영철학과 기업문화는 내부근로자들에게 고스란히 녹아들어가면서 제품의 품질의 질을 높이는데 큰 역할을 하고 있다. 이렇게 높아진 품질로 인하여 점유율은 삼성이나 타기업에 비해 낮지만, 소비자들에 대한 충성도가 굉장히 높다. 애플을 한번 경험해보면 애플을 벗어나지 못한다는 말이 나올 정도이다.이러한 점은 기업의 근로자들에게도 영향을 미쳐 퇴근 후에도 재테크 근무를 하는 등 수많은 초과근무를 하면서 수당을 받지 못하면서 일하는 것을 감안할 정도로 자사에 대한 충성도 또한 높이고 있다. 이러한 애플의 품질경영의 철학은 이번에 새롭게 변화한 아이폰6와 6+를 동시에 출시함으로서 출시한지 한달만에 3,927만대 2000대로 지난해 같은 기간보다 16.2%가 증가하는 등의 결과로 이어지고 있다.

경영/경제| 2014.11.25| 2페이지| 1,000원| 조회(290)

애플, 도요타, 사례조사, 품질경영, 품질경영의 중요성, APLLE

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