*대* 스토어

*대*

개인

팔로워0 팔로우

소개

등록된 소개글이 없습니다.

전문분야 등록된 전문분야가 없습니다.

판매자 정보

학교정보

입력된 정보가 없습니다.

직장정보

입력된 정보가 없습니다.

자격증

입력된 정보가 없습니다.

판매지수

판매중 자료수

1개
전체 판매량

7개
최근 3개월 판매량

0개
자료후기 점수

-
자료문의 응답률

-

전체자료 1개

포스코의 경영혁신 사례, 미얀마 포스코의 성공 사례를 중심으로

POSCO의 Software 혁신, 미얀마 사업의 성공 사례를 중심으로1. Introduction전 세계 비즈니스 고객 및 분야별 전문가들에게 지식 정보를 제공하는 세계적인 기업인 톰슨 로이터의 IP & 사이언스 사업부는 네 번째를 맞이하는 2014 Top Global Innovators[1] 의 발표를 통해 전세계 혁신 분야를 선도하고 있는 100대 혁신 기업을 선정하고 있는데 간략히 1위부터 10위까지 순위를 살펴보면 아래 표 1. 과 같다.표 1. 2014 Top Global Innovators [1]순위201413M company2ABB industrial3Abbott Laboratories4Aisin seiki5Alcatel-lucent6Altera7Apple8Arkema9Asahi Glass10AT&T위의 리스트를 유심히 보면 혁신적인 기업이 반드시 경영 실적도 뛰어나지는 않는다 라는 재미있는 사실을 발견할 수 있는데 일례로, 프랑스의 통신·네트워크 회사인 Alcatel-lucent는 최근 몇 년간 전세계 전자 산업의 혁신 trend를 주도하고 있는 mobile category에서의 사업 부진으로 해당 사업부를 중국의 TCL에 매각하였고, Altera의 경우 SOC·회로 설계에서의 매출 순위는 대만 기업인 Xilinx 에 그 왕좌를 넘겨 주었다고 해도 무방할 지경이다. 또한 Asahi Glass의 경우 의욕적으로 추진한 Display용 Glass 사업이 최대 매출처인 Sharp사의 경영악화와 더불어 삼성 디스플레이와 LG 디스플레이가 디스플레이 시장의 과반 이상을 장악함으로 인해 해당 사업에서 큰 이익을 내지 못하고 있는 실정이다. 즉, 기업이 사업을 영위하고 있는 category 내에서 혁신적인 기술을 개발하였다고 하여도 시장에서 환영 받지 못하는 기술인 경우나 아니면 경영에 직접적인 이익에 반영되지 못할 경우 혁신이라는 것은 단지 허울 좋은 구호에 그칠 뿐 기술 혁신을 위해 투입된 막대한 자금을 회수하지 못해 사업의 존망을 걱정해야 되는 시대가 혁신을 단순히 기술 발전의 범주에서 벗어나 좀 더 광범위 하게 정의 하는 기조가 있는데 대표적으로, Peter Druker [6]는 제품 및 서비스의 혁신과 시장, 소비자 행동, 기차와 관련된 혁신 및 제품과 서비스의 시장 공급에 필요한 다양한 기술과 활동에 관련된 혁신과 같이 혁신을 좀 더 넓게 보고 있기도 하다. 왜냐하면 Schumpeter가 살아가던 시기에는 기존과 다른 새로운 기술만으로도 소비자의 흥미를 유발할 수 있는 환경이었겠지만, 수많은 다양한 제품과 서비스들이 말 그대로 쏟아져 나오는 현대의 시장 상황에서는 새로운 기술뿐만 아니라 소비자의 구입 욕구를 자극하여 실제 구매로 이어지게 만드는 새로운 서비스 활동까지 결합이 되어야 혁신이 빛을 발하기 때문에 이러한 신개념 서비스 자체도 광의의 개념으로 혁신에 포함 될 수 있다.2-2. 기업 경영에서 혁신의 필요성혁신은 개선이라는 범주에서 기존의 문제점을 고치기 위해 필요하다는 인식이 일반적이다. 그래서 그 사고의 틀 안에서는 문제점이 없다고 생각되어 지면 개선이나 혁신을 할 필요가 없다는 것이 그것의 연장선 상에 있다. 하지만 일반론이 아니더라도 기업의 경영에서 문제점이 없을 때나 있을 때나 혁신은 반드시 필요하며 특히 문제가 있다면 더욱 필요하게 되는데, 이것은 기업과 시장 사이의 관계에 있어서 시장이 기업보다 훨씬 더 빨리 변하기 때문인 것뿐만 아니라 시장이 무자비한 실용주의 노선을 지향하여 개별 기업에 관용을 베풀어 주지 않기 때문이다. 이것은 phone 제조 사업에서 부동의 1위 사업자였던 Nokia가 smart phone 에 대한 판단 실수로 순식간에 왕좌를 잃은 것뿐만 아니라 아예 문을 닫아버린 대표적인 사례로 이러한 현실을 잘 이해할 수 있다. 그래서 시장은 마치 생태계와 같이 약한 기업을 동정하지 않음으로 지속적으로 새로운 기업을 탄생시키고 부실한 기업은 제거를 하여 강한 기업만 살아남게 한다. 그런 의미에서 전체 시장의 혁신을 Mk(X)라고 한다면 개별 기업 Ent에 대한 각각의 혁신스코에서 스스로 자랑스럽게 생각하는 혁신 사례로 주로 소개 되는 것들은 대부분 신기술 개발과 생산비 절감을 위한 제조관점에서의 혁신 [9]과 같이 하드웨어적인 혁신에 초점이 맞추어져 있다는 점이다. 그리고 이러한 기술 개발을 위해 임직원들에게 얼마나 강한 정신력을 요구했는지 smart steel [10]에서는 “임직원이 전원 사표 혹은 투신도 할 수 있다는 정신자세의 기업문화로 인해 불가능하다고 생각되었던 난관을 극복하고 성공할 수 있었다.” 라는 문구도 등장하고 있으니 포스코라는 기업이 얼마나 제조 현장 중심의 마초적인 기질을 가진 기업인지 잘 알 수 있다. 이러한 유형의 기업들은 보통 상명하달 식의 무조건적인 충성을 강요하는 경향이 있으며 경영진의 의사결정이 이루어지고 나면 최단 기간 달성을 위해 불도저 식으로 업무를 추진하는 경향을 보이곤 한다. 물론 이것은 경영진의 올바른 의사결정과 임직원에 대한 합리적인 보상이 뒷받침 된다면 어마어마한 상승작용으로 기업이 성장하게 되는 긍정적인 효과를 기대할 수 있으며 포스코가 그간의 성장이 이런 선행 cycle에 의해 긍정적인 시그널을 유지해 왔음은 현재 포스코가 세계 철강 업계에서 차지하는 위치로 그 근거를 대신할 수 있을 것이다. 하지만 진정한 혁신은 앞서 언급한 바와 같이 자기 자신에 대한 틀을 깨는 파괴적인 행위가 수반되는 것이 필요하다고 하였을 때 과연 남들이 도입을 주저하는 신기술을 과감히 먼저 도입 했다거나, 나보다 생산을 잘하고 있는 경쟁자를 잘 benchmarking하여 선진 제조 기술을 도입했다거나, 혹은 사세가 확장이 되며 조직과 인사와 같은 경영에 대한 전반적인 프로세스를 과감히 선진화 했다는 것들에 대해서만 혁신이라는 타이틀을 붙이기에는 무언가 톱니 바퀴에서 톱니 하나가 빠진 것 같은 느낌이 든다.4-2. 하드웨어 주류 기업의 소프트 혁신 – 포스코 미얀마 사업대한무역투자진흥공사(Kotra)에서 발간하는 국가정보보고서 중 2010년판 미얀마 편[11]에 보면 미얀마에 투자 진출하여 성공한 기업 수 있다.그렇다면 과연 미얀마 사업 성공의 A to Z를 POSCO WAY에 따른 강한 정신력과 실행력으로 만으로 설명할 수 있을까? 대규모 적자로 공장을 닫았는데 만약 다시 가동하게 된다 할지라도 비가동 기간 동안 경쟁사에게 잃은 유통망과 시장을 불굴의 정신으로 노력만 하면 회복 할 수 있다고 과연 믿고 있었을까? 더구나 미얀마와 일본과의 관계적인 특성 상 국가적으로도 한국 보다는 일본 업체에 매우 우호적인 분위기인데 처음에는 일본 업체가 한국 업체를 얕본 점을 십분 살려 이익을 냈을지언정 한번 실기한 시장을, 그것도 일본 업체에 선두를 다시 빼앗긴 상황에서 일본 업체들이 순순히 역전하게 놔둘 것이라고 생각하였을까? 특히, 미얀마 사업에서의 성공이 포스코에게 특별한 의미를 부여할 수 있는 것은 2000년대 들어 중국의 조강능력 확대와 전세계 철강 수요 증가율이 둔화되는 추세[13]를 보이며 세계 철강 업계가 동시에 생존 경쟁에 돌입하게 되면서 포스코도 경영상 어려움을 겪게 되는 시기와 매우 일치하기 때문이다. 더욱이 공장을 재가동하고 다시 정상화를 위한 노력을 기울이던 기간은 표 2. 에서와 같이 전세계적인 금융위기로 건설 경기 하락과 자동차 판매 감소 등으로 인한 철강재 수요 감소로 인해 모기업이 매출에 직격탄을 맞은 시기이기도 하다. 따라서 포스코 미얀마 사업은 기업 경영에서의 통상적인 의사결정 방향을 따르지 않았다는 점을 차치하고도 일반적인 상식으로 봐도 이해하기 힘든 부분이 많고 그렇기 때문에 매우 흥미로운 케이스라고 할 수 있다. 그렇다면 미얀마에서는 도대체 무슨 일이 있었고 그 속에서 과연 어떠한 혁신의 노력이 있었기에 이렇게 성공적으로 사업을 영위할 수 있게 되었는지 좀 더 구체적으로 알아보기로 하자.한국경제 2012년 11월 13일자 CEO & 매니지먼트 section[14]에 “미얀마 포스코가 판 건 아연강판 아닌 '眞心' 이었다” 라는 제목으로 관련 기사가 게재되어 있는데 이 한 줄에 포스코 미얀마의 혁신 활동을 모두 함축하고 있다. 미얀이 없는 세상” 시리즈를 전역적으로 실시하게 되었다. 이처럼 포스코 미얀마의 사례에서 제품의 브랜드化 와 광고가 차지하는 의미는 일반적인 마케팅 활동 이상의 가치를 갖는다. 이것은 마치 컴퓨터 칩 제조 업체인 인텔이 80년대 낮은 인지도로 인해 제품 단가 협상에 불이익 감수해야만 했을 때 업계 누구도 시도 하지 않았던 “인텔 인사이드” 광고 캠페인 시행으로 단숨에 업계의 패러다임을 바꾸어 시장 1위의 브랜드가 된 원동력으로 삼은 뒤, 현재는 브랜드 가치가 수백억 달러에 이르는 초일류 기업으로 성장하게 한 그 성공의 여정과 매우 닮아 있다. 이제는 미얀마에서 경쟁 업체들도 TV 광고를 시도 하게 되었지만 포스코 미얀마는 한걸음 더 나아가 컬러 강판이라는 또 다른 신기술로 시장의 지배력을 더욱 공고히 하고 있는 상황으로 미얀마 포스코의 앞길은 상당히 밝은 편이라고 할 수 있다.5. 결론 및 의견포스코는 해외 선진 철강 회사들과 기술격차를 줄이기 위해 포스코 내에 기술 연구소를 설립하고 외부에는 산업과학기술연구소와 포항공과대학을 설립하기에 이른다. 산학연 협동체제를 구축하여 신기술 개발 및 습득에 초점이 맞춰져 있는 것이 특징이며 이러한 일련의 과정에서 포스코 그룹 내부에서 성장에 어떤 부분을 중요하게 생각했었는지를 미루어 짐작할 수 있다. 물론 신기술 혁신이 포스코의 발전에 매우 중점적인 역할을 한 것은 사실이고 그 바탕에서 포스코 미얀마의 사업도 기반이 되었다고 할 수 있겠지만 제조 및 생산 중심이고 그 연장선상에서 하드웨어적인 부분이 주류인 기업이 시장에서 후발주자인데다가 정치, 사회가 불안정한 국가에서 그것도 한번 실패해서 생산거점까지 문닫은 모든 불리한 대내외 역경을 딛고 누구도 시도 하지 않았던 제품의 브랜드化와 對소비자 직접 광고와 같은 소프트적인 행위로 시장의 패러다임을 송두리째 바꾸어 버렸다는 점에서 이것은 가히 포스코 에게는 혁신이라고 칭할 만 하다. 본문에서 언급한 바와 같이 기업의 수명은 생각보다 짧다. 물론 GE와 P&G같은 회사는 100년이1.14

경영/경제| 2015.06.30| 12페이지| 4,000원| 조회(328)

기업경영, 마케팅, 포스코, 성공사례, 경영혁신

미리보기

닫기