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[조직행동론의 이해] 데일 카네기'인간관계론'도서와 접목한 조직행동론

데일 카네기 ‘인간관계론’ 도서요약보고서과 목 명 : 조직행위론Ⅰ. 서론이 책은 리더십, 대인관계, 화술, 커뮤니케이션에 대해 다루었다. 1937년에 출간된 고전이지만, 그 내용에 있어서는 어느 시대에나 적용될 법한 현대적인 일화들이 많이 소개되어 있다. 사람의 마음을 움직이는 내용인 만큼 예전이나 지금이나 인간이 공감하는 부분은 유사한 듯싶다. 이 책은 대인관계에 대한 방법론으로 카네기가 제시하는 성공적인 인간관계를 인간경영 리더십으로 정리하여 크게 4단계로 구성되어 있다.각 Part마다 다양한 사례와 문제 해결 방법에 대해 자세히 설명하여 내용을 이해하고 습득하는데 용이하다. 또한 세련되면서도 깔끔한 문장으로 인해 이해의 과정을 쉽게 해주고 있다. 카네기가 제시한 사례들을 보면 위인들이나 성인군자의 놀랄 만한 행보들을 소개하는 것이 아니라 주위에서 쉽게 볼 수 있는 평범한 회사원, 사업가 이웃의 모습이 전부다. 이것은 모든 사람이 이 책에 쉽게 공감할 수 있게끔 만들 뿐만 아니라 ‘나도 그렇게 실천할 수 있겠구나’ 하는 자신감을 심어주는 이점이 된다. 이 책을 통해 인간관계에서 발생할 수 있는 문제를 우리와 같은 사람들의 실제적 사례를 통해 다시금 생각해 보고 올바른 방법을 찾아보는 좋은 계기가 될 것이다. 이 책은 평범한 듯 보이지만 스스로 생각하기 힘든 내용을 가득 담고 있다.또한 카네기는 인간은 배움과 노력을 통해 변화할 수 있으며 적절하고 올바른 대인관계를 위해서는 이러한 노력이 뒤따라야 한다고 강조한다. 카네기는 머리말에서 허버트 스펜서의 ‘교육의 가장 큰 목표는 지식이 아니라 행동’이라는 문구를 인용하면서, 이 책을 ‘행동의 책’이라고 소개한다. 이 책의 가장 큰 목적이 바로 여기에 있다고 볼 수 있다. 그 일환으로 단순하게 알아가는 것에서 탈피해 깨우침을 일으키고 사소하고 작은 것에서부터 실천할 수 있는 행동방법에 대해 이야기 해준다. 이 책에 나와 있는 사례들이 대인관계의 모든 면을 포괄할 수는 없지만 우리는 이 책을 통해 대인관계의 기본 마상이 빚어낸 불평은 사라지고 만 것이다.→원칙 4. 남의 말을 잘 들어주는 사람이 되어라. 스스로에 대해 말하도록 다른 사람들을 고무시켜라.5. 사람들의 흥미를 끄는 방법.뉴욕에 있는 빵 도매업자인 헨리 G. 두버노이는 뉴욕의 한 호텔에 빵을 납품하려고 무척 애를 쓰고 있었다. 헨리는 4년 동안 매주 지배인을 찾아갔으나 모든 것이 실패로 돌아갔다. 그래서 그는 전술을 바꿔보기로 결심했다. 헨리는 지배인이 ‘미국 호텔 영접인 협회’라는 호텔 종업원들의 모임에 속해 있고, 그가 그 조직의 회장으로 선출되었을 뿐만 아니라, 국제 영접인 협회의 회장까지 겸비하고 있다는 것을 알아냈다. 이튿날 지배인을 만났을 때, 헨리는 그 협회에 관한 이야기로 시작했고, 끝날 때까지 빵에 대해서는 한마디도 하지 않았다. 지배인의 반응은 놀랄 만한 것이었고, 사무실을 나서기 전에 지배인은 헨리를 찬조 회원으로 가입하도록 했다. 그리고 며칠 후, 그 호텔의 사무장이 헨리에게 전화를 걸어 견본과 가격표를 갖고 오라고 했다.→원칙 5. 상대방의 관심사에 대해 이야기하라.6. 사람들이 나를 즉시 좋아하게 만드는 방법.사람들은 경박한 아첨은 듣고 싶지 않지만 진심에서 우러나오는 칭찬은 열망한다. 거의 모든 사람은 누구나 자신을 매우 중요한 존재로 여기고 있으며, 거의 모든 사람은 누구나 자기 자신이 타인보다 어떤 점에서 뛰어나다고 생각한다. 따라서 상대방의 마음을 확실하게 사로잡는 방법은 당신이 그들의 중요성을 알고 있다는 것을 은연중에 그들에게 알려주고 성실하게 그들의 중요성을 인정하는 것이다. 예수는 20세기 전에 유대의 바위산 위에서 이것을 가르쳤다. “남에게 대접받고자 하면 남을 대접하라.” 사람은 주위사람들로부터 자신의 진정한 가치를 인정받기를 원한다.→원칙 6. 상대방으로 하여금 중요하다고 느낌이 들게 하라. 단, 성실한 태도로 해야 한다.2부에서는 사람들의 호감을 얻는 방법에 대해서 기술하고 있다. 다른 사람의 관심사를 화제로 삼는 것은 쌍방 모두에게 이익을 준다. 다른 이들로부터강조하라. 가능하다면 나와 상대방이 같은 목표를 향해 가고 있으며 단지 다른 점이 있다면 그것은 목적이 아니라 방법이라는 점을 계속 강조하라. 상대방으로 하여금 처음부터 “네, 네”라고 말하게 하고 “아니오”라는 말을 가능한 한 하게 하지 말라. 일단 “아니오”하고 말해 버리면 자존심 때문에 그 말을 계속 고집할 수밖에 없다. 나중에 가서 “아니오”라고 대답한 것이 현명하지 못했다는 생각이 들지도 모른다. 그럴 때라도 자존심을 생각하지 않을 수 없게 되는 게 사람이다. 일단 한마디 하고 나면 자기가 한 말을 고집해야겠다는 생각을 갖게 되기 때문에 긍정적인 방향으로 말을 시작하는 것이 중요하다.소크라테스의 방법은 사람들의 생각이 틀렸다고 지적하는 것이 아니라 “네, 네” 반응을 유도해 내는데 그 바탕을 두고 있다. 소크라테스는 자기와 의견을 달리하는 사람들이 동의하지 않을 수 없는 질문들을 했다. 그리고는 한 가지씩 상대방의 동의를 구해 나갔다. 그는 상대방이 불과 몇 분 전만 해도 기를 쓰고 반대했을 어떤 결론을, 상대방이 미처 깨닫기도 전에 스스로 수용할 때까지 계속 질문했다. 그러므로 우리가 상대방의 잘못을 지적하고 싶을 때는 소크라테스를 기억하고 부드러운 질문, 즉 “네, 네” 반응을 이끌어낼 수 있는 질문을 하도록 하자.→ 원칙3. 상대방이 당신 말에 즉각 “네, 네”라고 대답하게 하라.4. 불만을 해소하는 안전 밸브.상대방으로 하여금 많은 이야기를 하게 만들어라. 그들의 일이나 문제점에 대해서는 그들이 더 많이 안다. 그러니 질문을 하라. 그들에게 몇 마디라도 말하도록 하라. 그들과 의견이 다를 때는 중간에 말참견을 하고 싶은 유혹이 생길 것이다. 그러나 그렇게 하지 말라. 위험한 일이다. 그들은 할 말이 많기 때문에 당신에게 관심을 둘 리가 없다. 그러므로 마음을 활짝 열고, 끈기 있게 다른 사람의 말에 귀를 기울여 진지하게 들어라. 그리고 그들이 생각을 충분히 말할 수 있도록 격려해 주어라.다른 사람으로 하여금 말하도록 하는 일은 사업상뿐만 아니라장에 있음으로 인한’ 개별적인 접촉 등을 제공하기 때문에 커뮤니케이션에 있어 극적인 표현은 효과적으로 상대를 설득 할 수 있게 하는 것이다. 관리자는 상급자와 하급자의 분쟁 혹은 관계 조정에 있어 이를 효과적으로 사용하여야 할 것이다.→ 원칙 9. 당신의 생각을 극적으로 표현하라.10. 모든 방법이 소용 없을 때 사용하는 방법.이 장은 동기부여에 대해 가장 적절한 예를 들고 있다. 그 일화로 찰스 슈와브의 공장이야기를 들고 있는데, 일을 하지 않으려고 하는 직원들 때문에 공장의 실적이 저조한 것을 보고 야간 조와 주간 조 사이에 경쟁심을 일으켜 생산량을 월등히 끌어 올린 일화이다.허츠버그는 ‘사람이 직무에서 무엇을 원하는 가?’에 대해 ‘동기-위생’ 이론을 주장하였는데, 승진, 인정, 책임, 성취 등의 내제적 요인(동기요인)을 자극 하는 것을 통해 효과적으로 생산성을 향상시킬 수 있다고 보았다. 즉, 슈와브는 남보다 뛰어나려는 그들의 욕구를 자극한 것이다.‘일에 있어서 가장 보람을 주는 요소’는 무엇일까? 사람들에게 동기 유발을 시키는 가장 주된 요인은 바로 일 ‘그 자체’이다. 일이 신나고 재미있다면 그 일에 대해 기대가 되고 더 잘해 보려는 동기도 생기게 된다. 여기에서 사람들은 자신의 값어치를 증명하고, 남보다 뛰어나고자 하는 욕구를 갖게 되는 것이다.이러한 동기부여를 응용한 것으로 직무 재설계를 들 수 있다. 직무 재설계는 종업원이 기쁨과 보람을 느끼며 할 수 있는 일에 근무하게 하여 생산성을 높이기 위해, 직무순환(job rotation), 직무확대(job enlargement), 직무충실화(job enrichment)등을 활용함으로써 생산성 향상 및 직무만족도를 높이기 위한 방편의 하나이다.→ 원칙 10. 도전의욕을 불러일으켜라.3부에서는 사람들을 설득하는 방법에 대해서 이야기 하고 있다. 위의 사례들로 봤을 때 이는 전반적으로 조직행동론의 이론 중에서 커뮤니케이션 및 동기부여와 연관 지어 생각해 볼 수 있겠다.사람이 진심으로 신뢰받고 정직하고 공정 수 있다고 느끼게 하라→ 원칙6. 격려해 주어라. 잘못은 쉽게 고칠 수 있다고 느끼게 하라.4부는 리더가 되는 방법에 관한 내용들로서 여기서 말하는 리더는 반드시 조직이 CEO등 최고 경영자 층에 국한 되는 것은 아니며 하부 관리층의 관리계층에서도 나타날 수 있는 개념이라는 것을 염두 해야 할 것이다. 위의 6가지의 사례들을 조직행동론적 측면으로 분석하여 실제 우리주변에 있는 조직들에 적용 시켜본다면 그에 따라 사용 될 수 있는 개념들은 무엇이 있을까?첫 번째 개념은 종업원 인정프로그램 일 것이다. 종업원 인정프로그램은 작은 칭찬이나 감사의 말을 포함하는 것들로 종업원들이 자신이 상사로 하여금 인정받고 있다라는 느낌을 받을 수 있도록 하는 것을 말한다. 위의 멕킨리의 예를 대입해서 살펴본다면 자신의 기대에 못 미치는 연설문이지만 당원에게 정말 멋지고 훌륭한 연설이라고 칭찬을 하며 개인적으로는 너무 공감하는 내용이라고 칭찬함에 따라 당원은 자신의 연설문과 자신이 인정받고 있다는 것을 느끼게 된다. 이로 인해 당원은 충분히 동기부여 되게 된다. 따라서 그 후에 멕킨리가 수정되어야 할 부분들을 알려주었을 때 당원은 적극적으로 그것들을 수용하여 더 나은 연설문을 작성하는 밑거름으로 사용하게 되는 것이다. 단순한 것 같지만 이는 사실 굉장히 어려운 일일지도 모르겠다. 따라서 조직의 관리자들은 자신의 말 한마디가 종업원의 동기부여에 지대한 영향을 미치며 관리자 자신이 원하는 방향으로 그들을 변화시키고자 할 때 칭찬이 갖는 위력에 대하여 알아야 할 것은 당연한 이야기일 것이다.이를 통해 관리자들은 부하직원의 종속변수들(생산성,이직률,직무 만족 등)에 긍정적인 영향을 미치며 나아가서 그러한 종업원들의 향상된 종속변수들이 모여 조직의 생산성 향상이라는 결과를 가져올 수 있게 될 것이다.다음으로 대인관계능력 및 커뮤니케이션의 기술에 의해 설명 될 수 있을 것이다. 조직 내에는 타인의 잘못을 직접적으로 이야기하는 사람도 있고, 슈워브와 같이 간접적으로 이야기하는 사람도 있다. 결론

경영/경제| 2017.11.15| 19페이지| 3,000원| 조회(188)

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