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청소년 인권

제목 : 청소년 인권 어디까지?이 사회에서 건전하고 창의적인 청년 세력을 키우는 문제는 책에서 자연스럽게 청소년 규제 문제와 연결된다. 저자는 학교에서의 복장, 두발 자유를 제한하는 것에 반대한다. 이유는 규제가 가지는 교육적 목적이 불분명하며, 오히려 교육이라는 명목 아래 학생들의 헌법상 기본권인 표현과 신체의 자유를 제약하기 때문이다. 인상 깊었던 부분은 저자가 언급한 청소년기의 자연스러운 에너지에 관한 것이다. 청소년기에는 주체할 수 없는 에너지가 있는데, 그 에너지가 자연스럽게 분출할 수 있도록 시간과 공간을 마련해 준다면 1~2년 안에 넘어갈 수 있는 것을 억지로 누르고 (두발과 복장 자유 등으로) 규제를 하다 보니 소위 사춘기가 30~40년까지도 계속된다는 것이다(p46). 좋은 대학, 좋은 직장에 가고 좋은 지도자로 성공할 수 있는 요건이 시키는 대로 옷 입고 머리 짧게 하고 딴 생각 않고 머리 처박고 공부만 하는 것이라면 과연 이 사회에서 건전한 사회 성원들이 재생산될 수 있을까?물론 그렇다고 청소년들에게 방종의 권리를 주자는 것은 아니다. 교육에는 일정 정도 규제와 행동의 제약이 필요하다는 것은 현실적으로 인정한다. 하지만 그러한 규제는 정말 최소한에 그쳐야 한다. 제 시간에 학교에 와서 수업을 받도록 하는 것, 주의가 필요한 학생들을 상담하는 것, 과제와 시험을 성실히 하도록 독려하는 것 등등 그냥 놔두었을 경우 사각지대에서 보살핌을 받을 수 없는 아이들이 있을 수 있으므로, 교육자의 입장에서 물론 그러한 아이들에 관심을 가지고 일정한 제약을 주어야 할 것이다. 하지만 머리길이를 어느 정도로 하라는 것, 신발과 옷은 특정 스타일만 된다는 것 등은 너무 지나친 제약이 아닌가 한다. 자연스럽게 에너지를 분출할 수 있도록, 아이들에게 일정 정도 개성 표현의 자유를 허용해줄 수 있지 않을까?

인문/어학| 2018.01.17| 1페이지| 1,000원| 조회(100)

독후감, 인권, 청소년인권, 독서와토론

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기업의 위기극복 혁신 사례 – 유한양행

기업의 위기극복 혁신 사례 ? 유한양행경제위기를 거치면서 통과의례처럼 따르는 인력감축과 노사갈등은 유한양행의 노사와는 거리가 먼 얘기다.창립 86년이 지났음에도 대기업ㆍ공기업도 피해 가지 못한 노사분규나 심각한 갈등 역시 이곳에서는 한 번도 없었다.유한양행은 유일한 박사가 1926년에 창립한 의약품과 생활건강용품 제조업체이다. 1979년에는 국내 제약업계 최초로 한국 GMP(우수의약품 제조 및 품질관리 기준) 적격업소로 지정된 이후 2002년 신노사문화우수기업대상 국무총리상, 2007년 은탑산업훈장, 2010년 한전보건경영시스템인증에 이어 지난해는 일터혁신 우수사업장으로도 이름을 올렸다.충북 청원군 오창읍에 자리한 유한양행 공장. 1층 생산라인에서는 유명 제약품들이 컨베이어를 타고 포장작업을 하고, 의약품 제조공장은 청결과 위생유지가 생명이기에 공장은 공기의 청정 유지 정도에 따라 1~3지역으로 나눠졌다. 자동화된 기계들이 2지역에서 넘어온 완성 의약품들을 알아서 솎아낸다.운전자가 없는 무인지게차는 미리 전산 입력된 작업계획을 통해 포장상품을 나르기도 한다. 이렇듯 유한양행의 작업공정은 2000년부터 식스시그마(Six Sigma)ㆍTPSㆍTRIZ 등 경영혁신 기법을 도입해 빠른 속도로 자동화됐다.위 3가지 방식 모두 제약업계에서는 처음 도입되는 방식이었다.작업공정 자동화시스템 도입과 함께 유한양행의 경영진은 생산공정 혁신과 포장인력 조정이라는 난감한 상황에 봉착했다. 그러나 유한양행은 과감하게 혁신과 고용보장이라는 두 마리 토끼를 한꺼번에 잡는 것을 택했다. 생산공정에서 혁신을 진행하면서도 정년퇴직에 따른 자연감소 외에 희망퇴직ㆍ정리해고 등 인위적인 구조조정을 단행하지 않았다. 제조에 필요한 인력은 줄었지만 기존 직원들을 그대로 고용했다.식스시그마를 비롯한 여러 혁신기법을 포장공정에 도입해 자동화시스템이 도입되자 이전보다 가동률이 빨라졌으며, 생산공정에 효율적으로 직원들과 업무를 재배치함으로써 2008년 금융위기 당시에도 고용불안을 느끼지 못할 정도였다고 한다. 오히려 자녀 학자금 지원과 같은 직원들을 위한 복지혜택이 늘어났다.이처럼 유한양행은 ‘일터혁신을 통한 생산량 증대→ 인력의 효율적 활용→ 혁신을 통한 생산량 증대→ 고용보장’이라는 선순환 구조를 성공적으로 이뤄냈다. 혁신으로 이룬 생산량 증대와 경비절감을 활용해 잉여인력의 고용을 보장했다. 또한, 일터혁신을 통해 유한양행 노사는 2010년 제약업계 최초로 정년을 55세에서 57세로 연장하고 임금피크제를 도입해 근로자들의 고용을 보장했다. 자녀 학자금지원 폭도 확대해 복지수준도 높였다.제약업계에서 생산공정이나 경영비법을 혁신하기란 쉽지 않은 일이다.제약업계는 보통 우수의약품 제조 및 품질관리 기준인 GMP(Good Manufacturing Practice)인증을 적용받는다.GMP는 원료의 입고에서부터 출고에 이르기까지 품질관리 전반에서 지켜야 할 규범으로 전 세계 모든 의약업체는 의무적으로 이를 이행해야만 한다.보통 이 규정과 생산ㆍ경영혁신이 서로 충돌하는 경우가 많아 제조 단계의 효율성을 추구하기 위해 제조기준이나 방법을 함부로 바꿀 수가 없다. 하지만, 유한양행은 적극적인 투자와 인내심을 바탕으로 국내 제약업계에서 가장 먼저 혁신기법을 도입했다. 2000년부터 식스시그마를 시작으로 2006년에는 TPS(Toyota Produciton System, 도요타 생산방식)를, 2010년에는 최신 기법인 TRIZ(Teoriya Reshiniya Izobretatelskikh Zadatch, 창의적 문제해결)를 도입했다. 그 결과 2000년~ 2010년까지 총 413명의 직원이 혁신프로그램 교육을 받았고, 1천5백여 건의 직원 제안 아이디어를 비롯한 447건의 혁신프로젝트를 수행했다. 이로 인해 같은 기간 유한양행 직원 1인당 생산액은 6억원에서 13억3천만원으로 122%나 증가했다.기업의 일터혁신은 보통 위기를 극복하기 위한 방편인 경우가 많다.그러나 유한양행은 86년을 이어온 창업정신과 노사 신뢰를 바탕으로 자연스럽게 혁신분위기가 조성된 경우이다. 노동조합과 근로자들의 자발적인 참여 또한 성공적인 일터혁신을 이끈 주 요인이었다.

경영/경제| 2018.01.17| 2페이지| 1,500원| 조회(484)

경영, 유한양행, 혁신사례, 기업의 위기극복 혁신 사례, 위기극복 혁신사례

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후발업체 차별화 전략 기사 스크랩

후발업체 차별화 전략 기사 스크랩입력 2013.03.12 18:08:35, 수정 2013.03.12 18:08:35프랜차이즈 포차 창업, 성공포인트는 ‘차별화’ 03월 28일자국대포차, 다양한 메뉴와 복고 콘셉트로 폭넓은 고객층 확보날이 갈수록 규모가 커지는 창업시장에서 차별화된 경쟁력은 성공창업을 위한 필수 요소라는 인식이 높아졌다.하지만 여전히 많은 프랜차이즈 브랜드들이 이러한 차별화 전략에 뾰족한 대안을 마련하지 못한 실정이다. 트렌드에 민감한 20~30대가 주 고객층인 프랜차이즈 주점시장에는 대부분 비슷비슷한 콘셉트라는 점이 문제로 지적되고 있다.전문가들은 “프랜차이즈 주점창업을 준비하고 있다면 차별성을 갖춘 트렌디한 브랜드를 선택하는 것이 중요하다”며 “최근 각광을 받고 있는 포차창업의 경우 과거 포장마차와는 180도 다른 느낌으로 인테리어, 메뉴, 서비스 등 다각적인 부분에 신경을 써야 한다”고 지적했다.이에 따라 포장마차 시장에서 성공신화를 쓴 포장마차 브랜드들 또한 소비자들의 입장에서 느낄 수 있는 남다른 차별화 포인트를 내세워 고객몰이를 하고 있다.‘국가대표 포장마차’라는 슬로건을 내세우고 있는 포차창업 브랜드 ‘국대포차’는 젊은 고객층, 여성고객들이 좋아하는 스테디셀러 메뉴와 다양한 퓨전 요리를 갖추는 등 차별화된 경쟁력을 선보이고 있어 인기다.특히 매장 인테리어가 눈에 띈다. 복고적 콘셉트에 카페를 연상시키는 밝은 우드톤의 테이블과 은은한 조명 등으로 과거와 현대의 자연스러운 조화가 돋보인다. 여기에 천막을 이용해 테이블 간의 독립공간을 확보하고 있다는 점도 특징이다.때문에 ‘국대포차’는 편안하고 쾌적한 분위기로 젊은 고객에서 기성세대까지 폭넓은 고객층을 확보하고 있다는 평가를 받고 있다. ‘국대포차’ 관계자는 “대한민국 NO.1이라는 콘셉트게 국가대표급 품질의 메뉴와 서비스로 포차창업의 경쟁력을 높이고 있다”며 “돋보이는 브랜드네임, 추억과 현재를 즐기기에 편안한 인테리어, 다양한 메뉴라인 등.. 3박자가 제대로 맞기 때문에 성공창업을 꿈꾸는 예비창업자들이 한번쯤 도전해볼 만한 브랜드”라고 귀띔했다.현재 5개의 개맹점이 오픈 예정인 ‘국대포차’는 지속적으로 가맹점을 개설하면서 전국구 브랜드로 도약하고 있으며, 창업시즌과 함께 더욱 많은 가맹점 창업문의가 이어지고 있다는 후문이다.나의 생각불황이 계속되는 가운데 프랜차이즈 창업 역시 누구나 가능한 흔한 아이템보다 남다른 개성을 가진 아이템이 선호되고 있다. 이색 프랜차이즈 창업으로 최근 포차가 각광받고 있다. 포장마차는 초보창업자도 무리없이 시작할 수 있는 가장 친근한 업종 가운데 하나다. 비교적 창업비용이 저렴하고, 특별한 창업경험이나 노하우가 없어도 원활한 매장운영이 가능하기 때문이다. 하지만 모든 포장마차 창업이 반드시 성공으로 이어지는 것은 아니다. 오히려 무분별한 시장 진입으로 어렵게 모은 창업비용을 한 순간에 날리는 일이 적지 않은게 현실이기도 한 것 같다.

경영/경제| 2018.01.17| 2페이지| 1,500원| 조회(85)

마케팅, 경영, 후발업체, 기사스크랩, 후발업체차별화, 후발업체 차별화 전략 기사..

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고객 중심 사례

고객 중심 사례SK텔레콤의 사내 인트라넷과 엘리베이터 내에 설치된 모니터에 올라온 내용 중 하나다.고객 요청 사항이 올라오면 관련 부서는 개선 방안을 즉시 올린다. 이는 SK텔레콤이 ‘고객의 생(生)목소리’를 전 직원에게 알리고 고객 불만을 신속하게 처리하기 위한 취지로 마련됐다. 고객 불만에 빠르게 대처한 부서는 칭찬을 받기도 하고 그러지 않은 부서는 과실이 공개되기도 한다.SK텔레콤은 3일 고객가치를 최우선으로 하는 경영체계를 강화한다고 밝혔다. ‘고객의 생목소리’를 서비스에 반영함으로써 고객 소통 및 고객중심 경영으로 거듭나겠다는 것이다.SK텔레콤은 올해 경영 방침을 ‘최고의 고객가치 지향’으로 정했다. 이를 위해 매월 1회 최고경영자(CEO)와 임직원이 모여 ‘고객의 생목소리’를 주제로 토론하고 의사결정을 하는 ‘고객중심경영회의체’를 운영하고 있다. 사업총괄 직속 조직으로 ‘고객중심경영실’을 두고 전 사업 분야를 고객 입장에서 관리 감독하도록 했다.고객이 제안한 서비스 관련 아이디어를 반영하기 위한 ‘고객제안 프로그램’이 대표적이다. 고객센터나 대리점 상담을 통해 새로운 아이디어가 본사로 직접 전달되면 내부평가 그룹의 심사를 거쳐 관련 부서에서는 적극 반영하고 있다.SK텔레콤의 고객중심 경영 핵심에는 하성민 SK텔레콤 사장이 있다. 하 사장이 직접 나서서 실천하고 있기 때문이다. 하 사장은 정기적으로 고객센터를 방문해 고객상담 전화를 청취한다. 전 임직원이 고객과 만나는 모든 채널을 확인하고 혁신할 수 있는 요소를 찾기 위해서다.하 사장은 연초 신년사에서 올해 경영 화두로 실질을 중히 여기고 실천에 힘쓴다는 무실역행(務實力行)을 제시했다. 하 사장은 “단기적인 민원 감소나 지점·대리점 등 현장에서의 고객중심 경영활동을 넘어 최고의 가치를 제공하는 데 주저하지 말아야 한다”며 “보조금 중심의 경쟁도 소비자 가치 중심의 경쟁으로 방식이 바뀌어야 한다”고 지적했다. 가입자 빼앗아 오기 식의 보조금 경쟁을 탈피하고 서비스 경쟁 구도를 정착시키겠다는 의미다.이에 따라 SK텔레콤은 최근 SK텔레콤 가입자끼리 무료로 통화할 수 있고 이통사와 상관없이 문자메시지를 공짜로 보낼 수 있는 ‘T끼리 요금제’를 선보였다. SK텔레콤은 향후 차별화된 마케팅과 요금제를 추가로 내놓을 예정이다.

경영/경제| 2018.01.17| 2페이지| 1,000원| 조회(111)

경영학, 경영, SK텔레콤, 고객중심사례

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-“초코파이”의 중국진출 - (주) 동양제과

“초코파이”의 중국진출 - (주) 동양제과-시장 확대 사례-?해외시장 진출동양제과는 1995년 수출 1천만불 탑을 수상한 이래 지속적으로 수출물량 및 지역을 확대하며 제과 수출사업을 강화하는 한편, 해외생산 현지화작업을 적극적으로 추진하는 글로벌 네트워크 구축에 역량을 기울여 왔다. 오리온 중국법인은 앞으로 중국 매출 2조원 달성과 중국 진출 글로벌 제과업체 1위 공략을 위해 베이징, 상하이 등.. 대도시 위주의 판매망을 2,000개가 넘는 중소도시로 확장하고 오는 2014년 선양 지역에 공장을 추가 준공해 중국 현지공장을 5개로 확충할 예정이다. 또한 향후 중국에서의 성공적인 안착을 통해 러시아를 중심으로 한 동구유럽권, 베트남을 중심으로 한 동남아시아권역에도 생산공장을 건설해 현지 네트워크를 더욱 강화해나가고 있으며 오리온 초코파이를 비롯한 50여 종의 제품을 동남아시아, 유럽, 남미, 오세아니아, 아프리카 등 50여 개국에 수출하고 있다.?현지 마케팅 전략?수출 포커스 정책‘주력시장과 주력제품에의 집중화’라고 말할 수 있는 이 정책은 국내 1위의 경쟁력을 갖고 있는 초코파이를 전략상품으로 선정하고, 본격적인 초코파이 수출 강화에 들어가게 했다. 이에 따라 러시아, 대만, 중국을 주력시장으로 각종 시식회, 판촉행사, 광고 등의 마케팅 전략을 강화해 나가기 시작했다. 또한 기존 ‘CHOCOLATE-PIE’ ‘ORION CHOCO-PIE’ 등으로 다양하게 주문되어 제작, 수출되던 초코파이의 명칭을 'ORION CHOCO PIE'로 통일했으며, 패키지도 내수용과 같은 BLUE 계통에서 RED 계통으로 MAIN COLOR를 변경해 단일 디자인을 도입했다. 또한 표기도 기존 영어와 아랍어에서 중국어, 러시아어를 추가로 제작 표기하기 시작했다. 이와 함께 제품도 12개입 1종에서 6개입 및 10개입으로 2종을 추가해 각국의 요구에 부응하는 다양화 정책을 펴나갔다.?글로벌화 전략94년까지 초코파이의 수출 성공가능성을 모색한 동양제과는 95년에 들어서면서 글로벌 전략을 본격적으로 추진하기 시작했다. 동양제과의 수출기본 전략은 첫째, Sole Agent System(By Different Country＆Item), 둘째, Direct Business(With Local Distributor), 셋째, Long Term Business(Based On Mutual Credibility)로 요약된다. 이러한 기본전략에 따라 동양제과는 수출 코스트를 낮추어 가격경쟁력을 강화하고, 바이어 관리에 성공적으로 대처하는 한편, 물류의 단일체제를 구축함으로써 초코파이의 글로벌화 전략을 단계적으로 추진해나가기 시작했다. 2012년 국내 식품업체 가운데 처음으로 중국 시장에서 매출 1조원을 돌파했다. 지난해 1조 13억원의 매출을 기록해 전년(7032억원) 대비 42.3% 신장했다. 수출국가도 10개국에서 20개국(95년말 기준 32개국)으로 늘리며 잠재적 유망 신시장을 적극적으로 개척해나가기 시작했다. 또한 지역전문가를 양성, ‘지역팀제’를 구축하며, 언어권별 인력을 보강해나가는 한편, 무역업무의 자동화 시스템을 개축해나갔다.?시장 개척동양제과는 시장을 개척할 때, 개발도상국에 진입해 있거나 강대국이지만 경제적으로 선진적이지 못한 나라들 예를 들면, 중국, 러시아, 동남아, 몽골, 동구 등과 같은 나라를 주요 타겟으로 잡았다. 그럼으로 초코파이가 세계화 제품으로 자신감을 가지는데 큰 기여를 하였다. 개척시장을 정한 다음에는 각종 식품전시회에 참가해 제품 알리기에 주력하는 한편, 자체적으로 초코파이 시식회를 개최하며, 적극적인 시장개척을 추진하기도 하였다. 또한 현지문화에 대한 이해가 시장개척에 절대적이다는 방침에 따라 ‘문화감수성 교육’이라는 자체개발 교육프로그램을 실시하기 시작했다. 이 교육은 그 나라의 역사, 문화, 생활방식, 관습, 종교, 언어 등을 총망라한 교육내용으로 현지문화를 이해하는데 필요한 모든 사항을 교육시키는 것이다. 해외마케팅을 강화하기 시작한 94년부터 동양제과는 많은 시장개척 비용을 투자했다. 96년 12월 동양제과는 그 동안 러시아에서 수출이 편중된 극동지역의 한계를 넘어 모스크바를 중심으로 한, 시베리아 동구쪽으로의 시장확대를 위해 모스크바 TV에 초코파이 광고를 시작으로 95년 2월엔 중국 천안문 광장에 초대형 초코파이 입간판을 설치했으며, 베이징 중심가의 대형슈퍼를 통해 시식회도 자주 가졌다. 또한 동남아시아의 베트남, 미얀마, 인도네시아 등지에서도 각종박람회 및 전시회에 참가하며 초코파이 알리기에 주력했다. 이제 이 나라 어디를 가도 초코파이를 볼 수 있게 되었으며, 모르는 사람이 없게 되었다.?물류-판매 영업망 구축동양제과는 해외마케팅을 지속적인 전략으로 펼쳐나가면서 판매의 기본이 되는 영업망 구축에 큰 노력을 기울였다. 그 1단계는 93~94년까지의 약 1년 동안의 기간으로 ‘해외시장 침투’를 목적으로 한 수출, 수입상을 통한 간접유통판매 전략의 실천이었다. 이 시기는 해외시장에 본격적으로 뛰어들기 위해, 기존시장에 보다 많은 수출 루트를 통해 진출하는 것이 관건이었다. 그러다 보니 Open Market을 지향, 다(多)Buyer전략을 채택할 수밖에 없었다. 94년말~96년말까지 동양제과는 강력한 시장 확대전략인 Master Sole System 전략을 구사하며 2단계의 영업망 구축에 들어갔다. 이것은 국가별, 품목별 총대리점을 지정하여 안정적인 수출물량 확보는 물론 해당국가 내 초코파이의 가격안정, 시장안정을 추구하는 전략이었으며, 해당지역의 물류 및 유통을 현지 학습화함으로써 중국 같은 경우 대도시를 중심으로 한 Route Sale 개념을 도입한 직?간접적인 방식으로 현지 유통을 직접 운영한다는 것이었다. 이러한 Master Sole System 전략은 동양제과가 수출전략을 추진하는데 있어 안정된 수급망의 확보, 일관된 가격정책을 유지해 제품의 이미지를 높혀 수출을 지속적으로 확대하는데 큰 기여를 했다.나의 생각오리온은 지난해 2012년 국내 식품업체 가운데 처음으로 중국 시장에서 매출 1조원 이상을 돌파했다고 한다.지난해 1조 13억원의 매출을 기록해 전년(7032억원) 대비 42.3% 신장했다고 한다. 중국 매출 1조원은 삼성전자, 현대자동차 등..주요 그룹사만 달성한 것으로 현지에 생산설비를 갖춘 국내 식품업체로는 최초의 기록이다. 최근 5년간 연평균 48%의 눈부신 성장률을 보인 오리온의 이 같은 중국시장 성공에는 화교 출신인 담철곤 오리온그룹 회장의 중국시장에 대한 이해와 현지화 전략이 주효했기 때문으로 보인다. 담회장은 “친구가 잘되는 것을 좋아한다”는 뜻인 을 인용하며 마케팅. 영업. 인사 등 모든 분야에서 철저한 중국 현지화 전략을 추진했다. 즉, 중국 정서를 감안한 현지화 전략을 핵심전략으로 삼았던 것 같다. 또 초코파이 브랜드를 “좋은 친구”를 뜻하는 로 변경하고 제품 정서도 “정(情)”에서 “인(仁)”으로 바꾸면서 중국인들 조차 오리온을 중국 회사로 알 정도였다고 하니 감성전략에 얼마나 심혈을 기울였는지 실감하게 한다. 그 뿐만이 아니다. 중국 현지 주재원들은 평균 10년 이상 근무하면서 최고 수준의 중국 전문가로 성장하도록 한 부분을 보면 형식적인 눈속임의 감성전략이 아니었다는 것을 직감할 수 있다.

경영/경제| 2018.01.17| 3페이지| 1,500원| 조회(242)

초코파이, 동양제과, 시장확대, 초코파이의 중국진출, 시장확대사례

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