현지화 사례-LG전자1-1. 이란이란은 대기중 온도가 매우 높고 부식으로 인한 제품의 손상이 큰 골칫거리인 지역적 특성을 가지고 있는데, LG전자가 현지화로 생산한 에어컨은 60도 이상의 고온에서도 견딜 수 있는 열대 컴프레셔를 장착하여 냉방 성능을 끌어올림과 동시에 해풍 등 외부 환경에 의한 부식 및 손상을 막기 위해 열교환기 골드핀을 채택하여 이란 국민의 마음을 사로잡았다. 또한 이란 내 집구조가 대부분 넓은 것을 감안하여 최대 20m거리까지 냉방이 전달되도록 제작하였다. 또한 실내 흡연이 빈번한 이란의 특성을 고려하여 에어컨에 실내 공기청정 기능을 탑재하였다.1-2. 인도인도는 최근 말라리아 발병률이 1000만건 이상으로 세계에서 제일 많은 축에 속하며, 이로 인한 질병, 뎅기열 등의 피해가 매우 큰 실정이다. LG전자는 이에 생활에서 많이 쓰이는 가전제품(TV,에어컨,휴대폰)을 대상으로 기존 제품 모델에는 없었던 모기 기피 초음파 발생 장치를 도입함으로써 모기때문에 불편함을 겪고 있는 많은 인도인들의 마음을 사로잡았다. 또한 인도는 기껏 돈을 지불하여 가전제품을 구입하여도 빈번한 정전과 불안전한 전압으로 인해 제품을 제대로 쓸 수 없는 경우가 많다. LG전자는 이 점을 겨냥하여 정전시에도 6시간동안 냉장이 가능한 냉장고, 정전을 대비하여 정수기자체에 6L의 정수된 물을 저장해두는 정수기등을 개발하여 인도의 특성에 맞는 현지화를 통해 시장에 진입하였고 인도의 국민 브랜드로 안착하는 것에 성공하였다.2.글로벌 표준화에 대한 필요성은? 현지화? 표준화?앞의 사례에서 해외의 LG제품은 지역적 특성에 맞춰 생산한 제품이 주를 이루는 것을 알 수 있었다. 물론 표준화는 규모의 경제를 실현할 수 있고 조정 및 통제가 용이하다. 그러나 LG전자가 표준화를 내세워 앞의 사례에서 정전에 대한 대비책 없이 인도에서 가전제품을 판매하였거나 냉방 성능이 낮아 효용성이 떨어지는 에어컨을 이란에서 판매하였다면 결코 성공하지 못했을 것이다. 때문에 LG전자가 현지화를 통하여 글로벌 시장을 확장해나가는 전략을 펼쳤던 것은 효과적인 전략이었다고 생각한다. 그러나 인도시장의 예를 살펴보면 삼성전자는 브랜드력을 필두로 프리미엄층을 겨냥한 글로벌 표준화 전략으로, LG전자는 철저한 현지화 전략으로 괄목할 만한 성과를 보여주고 있기 때문에 표준화나 현지화중에 어느 하나가 절대적인 우위를 보인다고 할수는 없을 것이다. 이로 보아 글로벌 시장에 진입할 때는 지역, 정치적 환경적 영향, 브랜드력 등 여러가지 요인을 검토하고 현지화 / 표준화를 정함이 옳은 방식이라고 생각한다.3.기업이 당면하고 있는 현지화에 대한 것조사과정에서 LG전자가 현지화에 성공하였다가 이후 실패한 사례도 조사할 수 있었다. 중국의 경우 LG전자가 2007년 처음 들어가 여러가지 현지화 제품을 통하여 에어컨/세탁기 시장 3위까지 오르는 등의 성과를 보였으나, 이후 지속적인 현지화 작업으로 인한 품질관리의 이상, 중국내 기업들과의 가격경쟁에 미흡한 대응, A/S 서비스 소홀 등의 문제로 중국 소비자들이 등을 돌렸고, 중고 에어컨을 새 제품으로 둔갑시켜 판매한 ‘리퍼조작 사건’으로 인해 브랜드 이미지에 큰 타격을 받으면서 중국시장에서 LG전자는 추락세를 면치 못했다. 이후 회복하려는 노력에도 불구하고 2017년 12월 경 베이징 본부를 감축하고 지사로 운영하며 한국 본사에 보고하는 체제로 바꾸는 형식으로 대규모 구조조정을 함으로써 중국시장에서의 현지화 실패를 확정 지었다. 위의 사례를 통해 현지화를 한 후에도 지속적인 현지화로 인한 관리소홀, 원가 상승등의 문제를 어떻게 해결한 것인지가 기업이 가지는 현지화에 대한 숙제라는 것을 알 수 있었다.
GE의 핵심전략 레포트잭 웰치는 오늘날 세계에서 가장 존경 받는 세 명의 비즈니스 리더 중 한 명으로 선정되고 있으며 그를 ‘세기의 관리자’라고 불렀다고 한다. 그의 빠른결정과 조직구조를 단순화시키고 자신감이 그의 비법이라고 한다. 오래된 사업 방식을 거의 없애고 변화를 시켜 GE를 성장시켰다.운영을 간소화하고 새로운 사업을 인수하여 GE를 극적 성장시켰다. 1981년 미국의 시가 총액에서 10번째로 큰 규모인 세계에서 가장 가치있고 큰 회사로 성장했다. 그는 구조조정과 인수합병을 통하여 300개의 사업부문을 11개로 줄였다.가전 사업, 산업설비 사업, 조명 사업을 핵심사업으로 두었다. 가전 사업 부문은 GE가 전 세계 소비자들에게 세계 최대 가정사로 인식됐던 이유는 모노그램, 프로파일, RCA와 핫포인트라는 브랜드를 통해 냉장고, 냉동고, 전기오븐레인지, 가스오븐레인지, 전자레인지, 세탁기, 건조기, 식시세척기, 부엌용 쓰레기 압축기, 분쇄기, 에어컨 밒 정수기를 생산/판매하였기 때문이다.산업설비 사업 부문은 전력 및 전기기기의 배급, 보호, 조정과 관리에 사용되는 제품을 생산, 판매하고 있으며 공업용 및 산업용 자동화기기 및 서비스를 제공했다. 그리고 조명 사업부문에서는 백열등, 형광등, 장식용 램프, 방전램프, 할로겐랜프, 휴대용 전등설비, 램프설비 및 고순도 석영제품을 생산, 실외조명기기, 주택배선기기 및 산업용 조명제어기기를 생산하여 소비재 및 산업용 조명기기의 세계일등 기업이었다. 또 발전설비 사업, 운송 사업으로 발전설비 사업에서는 가스, 증기, 수력발전기의 터빈과 발전기 설계, 생산을 운영하여 핵연료 보급과 서비스를 담당하였고 운송 사업부문에서는 GE의 기관차들이 미주 지역의 디젤 화물운송 기관차의 절반 이상을 차지하고 있고 75개국이 넘는 곳에서 운행되고 있다.항공기 엔진 사업 부문, 의료기기 사업부문, 플라스틱사업부문, 금융 사업 부문, 정보 서비스 사업 부문, NBC방송국등 총 11개의 사업부문으로 전략을 최소화 집중화하였다. 또 구조조정에서는 자신의 지지세력을 구축하여 구세대와 신세대의 의견을 통합하는 기구인 CEC를 창설하였다.1등, 2등전략인 1등, 2등을 못하는 기업은 과감히 매각, 폐쇄하고 지속적인 수익성 향상을 목표로 하였다. 벽 없는 조직을 만들기위해 모든 계층간의 정보공유를 하고 아닌 사람들을 해고하였다.6시그마전략으로 적절한 보상체계를 도입하였다. 그래서 생산성 향상, 설비결함 개선, 직원 채용주기를 단축시켰다. 20-70-10법칙인 상위 20% A급 우수직원은 탁월한 보상 및 승진으로 대우하고 70%의 B급 잠재력 있는 직원은 교육기회와 자기 발전 방안을 제공하였다. 하위 10% C급 직원은 개선여지를 제공하거나 정리해고하였다.
월마트의 비용우위 경영전략월마트는 비용을 절감하기위해 본부의 운영 방법을 현장 밀착형 소 본부로 두었다. 창업 시부터 직접 매장을 순회하며 현장 중심의 경영을 중시하였고 본부의 주요 임원들이 점포 및 유통센터 현장에서 머물면서 신규점 오픈이나 점포 개선 방안, 신 시스템 도입 들을 진두 지위함으로써 현장에서 발생하는 문제점들을 직접파악하여 해결하였고 모든 상황, 시간을 현장에 투자하였다. 그리고 총본부는 오히려 작게 돌아갔다. 그리고 인사관리에서도 비용을 절감하여 인건비를 정략하였는데 시간제 근로자 위주로 고용하고 시간당 급여가 저렴한 소수인종들을 고용하였다. 대기업임에도 복리후생, 복지가 적었다. 그리고 위성을 이용한 비용 절감도 있었는데 한 번의 위성을 쏘고 그 위성을 이용하여 신속하게 재고를 보충하면서 재고 관리비용을 낮추는 효과를 봤다.기술적인 부분에서 월마트는 비용우위를 점할수 있었다. POS시스템을 전 매장에 설치하여 재고량과 판매량을 자동적으로 파악하여 주문할 수 있게 하였고 불필요한 제고 및 손실을 제거하여 저가격에 상품을 공급할 수 있었다. 타사가 지출하는 물류비용을 반으로 지출할 수 있게 되었다. 특히 판매 관리비에 차지하는 비중을 15%대로 내렸다.Cross-docking system으로 물류업무의 효율을 증가시켜서 취급상품의 85%를 월마트 배송센터를 거쳐 유통하여 재고 및 취급 비용의 절감효과를 보고 업계 평균보다 2-3% 낮은 원가를 유지 할수있었다. 생산물품을 대량구매하여 (많은 점포가 동시에 구매) 상품을 만드는 제조업체에 납품단가 인하, 구매가 차지하는 비중이 클수록 교섭력의 우위를 가지듯 월마트는 더욱 더 싸게 구입 할 수 있었다. 또 무인매장을 운영하여 서비스 비용을 줄이고 직원들의 퇴근시간을 활용하여 자사 직원 차량으로 배달 서비스를 운영하였다. 원자재 비용절감, 전송 운송/물류 시스템 구축, 판매 관리비의 최소화 이것이 바로 월마트의 낮은 가격정책을 가능하게 한 근본이다.월마트가 가지는 저원가 전략은 원자재 비용절감, 정송 운송/물류 시스템 구축, 판매 관리비의 최소화 등이 있다. 이 전략들이 지속적으로 유지 될 수 있을 것이다. 하지만 월마트가 새로운 차별화된 시장 점령 방법과 4차 산업혁명으로 나아가 발전해야 할 필요가 있다. 4차 산업혁명 이후로 아마존과 월마트의 시장이 겹치기 시작했다.서로 경쟁사가 되었다는 얘기다. 월마트는 아마존에 밀리지 않게 전략을 차별화 시켜야한다. 최근에는 오프라인 매장 재구성에 힘쓰고 있다. 매장의 재구성을 하여 리모델링을 하고 있다. 생활용품부터 의류, 가구 등의 유통뿐만 아니라 고가의 제품들을 판매하고 엔터테인먼트와 의료서비스에 까지 이르는 다양한 유통경험을 제공하기 위해 만들어진 복합 쇼핑몰 형태의 새로운 유통 비즈니스를 개발한 원스톱 쇼핑몰을 만들고 주거지 근처에 위치하여 쉽게 방문 할 수 있는 작은 규모의 쇼핑센터의 필요성이 높아졌기 때문에 도시형 슈퍼마켓을 만들었다. 도시의 상업권을 노린 전략이다. BOPIS라는 온라인에서 주문 후 매장에서 직접 가져가는 방법을 활용하고 있다.
루이비통의 가격 차별화 전략과 현재시점루이비통은 창단 후 1984년 쯤에 경영위기를 맞았다. 그러나 인수합병을 선택해 고속합병전략을 통해 다양한 기업을 인수했고 현재에 이르러 명품기업으로 재탄생되게 되었다. 그리고나서 명품 브랜드 가치에서 1위를 차지하기도 했다. 어떻게 루이비통은 1위를 차지하고 매출도 상승하게 되었을까.루이비통은 일반적으로 희소성을 강조한 명품과는 달리 대중적인 명품을 지향했다. 2000년대 원자재 비용, 인건비를 감소하기위해 루마니아에 첫 공장을 설립하고 트렁크에 필요한 부속품을 제작하였다. 프랑스 렉트라사와 제휴하여 맞춤 제품생산기계도 개발하였고 평범하지 않은 명품의 대량생산이라는 전략을 통해 명품그룹으로 점차 성장하였다. 또 제조, 생산부분에서 가죽의 퀄리티를 중요시하고 사용이 편리하게끔 만들었다. 그리고 철저한 품질관리를 통해 14개의 모든 전세계 공장의 제품을 본사가 통제하여 관리하여 전 세계적인 충성고객층을 확보하였다. 그리고 오프라인매장에도 신경쓰기 시작했다. 일반 의류브랜드와 달리 백화점과 면세점에만 입점하여 고급스러운 이미지를 유지하였다.마케팅부분도 활발하였는데 젊은 층이 선호하는 브랜드와 콜라보를 하여 고객층을 넓히고 잠재적 고객을 끌여들였다. 이러한 고객들을 위한 루이비통 전시회를 개최하여 충성고객층을 단단히 이루기 시작하였다. 이외에도 남녀 매장을 구분하여 전문적인 상담과 서비스를 제공하였고 애프터 서비스를 소홀히 하지않았다.특이한 점은 국제 공급말이 한 개라는점과 각 나라에 있는 460개 이상의 매장에 제품을 공급하였다. 이와 같은 바탕을 통해서 루이비통은 차별화 전략을 하였는데 차별화전략은 선택과 집중, 한정판매방식, 유통경로 차단이 있었다. 그리고 초고가 전략을 통해 현지가격보다 높은 가격을 책정하였다. 배블런효과로 인한 가격인상전략을 강화하고 브랜드 메시지의 일관성 유지라는 원칙을 바탕으로 불황에도 고가정책 유지하였다.루이비통은 가격인상 정책으로 오히려 고급스러운 명품이미지를 확보하였고 단단한 고객층까지 얻게 되었다. 품질관리와 서비스가 명품을 이용하는 이유를 정확히 노린 전략이었다.그러나 루이비통은 우리가 흔히 볼 수 있다. 왜냐하면 바로 가짜가 활발히 유통되고 있기 때문이다. 가격이 너무 비싸서 루이비통을 사고 싶은 사람들이 모조품을 구입하는 것이다. 루이비통은 중국의 과시하는 문화와 맞아 중국에서 활발히 판매되었었지만 최근에 중국이 미중 무역전쟁으로 인한 무역규제를 강화하여 루이비통은 큰 타격을 받았다. 그렇지만 루이비통은 중국의 사치적인 구매심리가 점차 줄어드려는 문화가 위축되고 있다. 모조품을 가장 많이 생산하는 것도 중국이다. 모조품을 생산하는 것보다 새 프로모션으로 중고가 가격전략을 시행하여 젊은 고객층을 확보하면서 트렌드함을 이끌어가는 것도 좋은 전략이라고 생각한다.
3M의 혁신전략3M은 36개국 54고객 기술 센터 및 연구소가 있고 전세계 평균 10만명 이상의 고객이 방문한다. 고객과 최대한 가까운 위치에 있다. 그리고 모든 사업에 본래 기술을 응용하여 새로운 방법으로 발전시키고 혁신적인 해결책을 만들어낸다. 전세계에 있는 과학자와 엔지니어가 함께있는 기업으로 10000명 이상의 멤버와 1200회가 넘는 연간행사가 있다. 이것은 시장요구 사항, 아이디어, 기술 및 과제를 자유롭게 공유하기 위한 기회를 마련한 것이다. 서로의 아이디어를 기반으로 사업 간의 중복을 막고 경계를 줄이며 구축한다.15%법칙은 자신이 원하는 일을 할 때 아이디어가 나오고 일의 효율도 극대화 할 수 있는 연구직 종사자들의 특징을 활용하여 도입하였다. 연구원들이 연구시간의 15%를 자신이 원하는 연구 프로젝트나 작업에 사용하고 모든 절차와 형식을 최소화하여 연구개발 능력을 극대화한 것이다. 이 제도를 도입한 뒤 포스트잇 테이프를 개발하여 전 세계적인 히트 상품이 탄생하였다.하루 평균 1.4개의 신제품 아이디어가 나온다고 한다. 사실 구글도 이것을 따라 20%법칙을 만든 것이다. 구글도 이로 인해 구글메일 등을 발견해냈다. 3M을 성공으로 이끈 비결 중 하나는 조직문화의 이중사다리시스템이다. 이로 인해 연구전문가를 육성하고 진급에 대한 걱정없이 연구에 전념할 수 있다. 연구노하우를 축적하고 전수한다. 인적자원관리를 통해 개발제도를 활성화한 것이다.칼튼 소사이어티 제도는 골든 스텝상, 기술 우수상, 패스파인더상, 혁신가상 등이 있는데 이로인해 도전적 문화를 조성하고 동료의 추천과 회사에 대한 공적, 독창성, 윤리성을 종합해 수상자를 결정한다. 우선승진 특혜롸 장기근무 기회를 주고 역대 수상자는 3M의 핵심제품을 개발한 사람들이었다. 이외에도 제네시스 프로그램등 사업계획에 없더라도 장래성이 있는 기술과 아이디어라면 예산을 부여하는 프로그램을가지고 있다.이것의 공통점은 직원을 있는 그대로 인정해주고 그들의 강점을 부각시켜준다. 직원이 원하는 방향을 인정해주고 적극적으로 지원해주고 혁신의 두려움과 피로감을 줄여준다. 자유와 자주성을 발휘할 수 있다.삼성을 포함한 몇 기업을 제외한 다른 기업들은 혁신적인 기업이 외국기업에 비해서는 아닌 것같다. 물론 배달의민족 같은 창업기업은 조금 혁신적일지 몰라도 이미 다른나라에서 들어온 요기요가 있었고 그것을 따라했다. 혁신과는 거리가 멀다. 카카오톡도 토스를 배껴서 카카오머니를 만든다던지 다방면으로 넓히고 있지만 대기업의 독점과 다를게 없다. 하지만 삼성은 꾸준히 혁신적인 제품을 내놓았었고 지금도 접을 수 있는 스마트폰을 개발하고 있는 과정으로 혁신과는 관련이 있다. 하지만 시장 성숙기에 접어들면서 다른 혁신이 나오지 않고 있다. 인수합병이나 전략적제휴를 맺는다던지의 노력이 국내기업에서는 드물다.
LG전자의 현지화사례(인도, 이란)
월마트비용우위 경영전략
