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해외로 뻗어나가는 Bibigo의 힘, CJ제일제당의 ERP

해외로 뻗어나가는 Bibigo의 힘, CJ제일제당의 ERP로부터21세기 정보화 시대에 들어서 컴퓨터 기반의 정보시스템이 필요할 때마다 도입되고 사용되자 기업에는 다수의 시스템이 필요한 업무에 제각기 사용되는 환경에 처하게 되었다. 이는 기업이 연관되어 있는 업무 처리나, 협업,연계 프로젝트를 진행하려고 할 때 문제가 발생했다. 이에 따라 시스템 연계 내지 통합 필요성이 대두되었다. 이러한 시스템 통합 프로젝트는 초기에 기업 내부의 전산실이나 관련 부서에서 추진하거나 시스템 통합(SI, System Integration) 업체에 위임했다. 이때에는 관련 부서의 업무를 분석해 회계 관리, 급여 관리, 인사 관리, 영업 관리, 생산 관리 등의 업무와 데이터 처리를 그 기업의 업무 프로세스에 맞게 구축하는 주문식 개발 방법이 일반적이었다. 러나 정보화로 가속화된 세계화 추세는 각 기업의 생산과 물류의 거점을 전 세계 곳곳에 산재하게 했고, 이는 글로벌 차원의 통합적 자원 관리와 최적의 공급망 구축이 요구되었다. 이와 동시에 ICT의 발전으로 시스템 개발 환경이 크게 변화되었고, 그 결과 기업이 직접 시스템을 개발하는 것보다 전문기업으로부터 표준화한 시스템을 도입하는 것이 비용과 효율 면에서 훨씬 유리하게 되면서 등장한 것이 ERP(Enterprise Resource Planning, 전사적자원관리)이다. CJ제일제당은 2010년 한식 전문 브랜드로 ‘비비고(Bibigo)’를 런칭을 시작으로 국내 HMR(가정간편식) 시장 점유율을 무섭게 끌어올렸다. 인지도를 확보한 뒤 해외 시장 개척에도 적극적인 행보를 보였는데 그 결과 올해 ‘비비고 만두’의 글로벌 매출은 1조원을 돌파할 것으로 전망된다. 이러한 성과를 이끌어내기에는 든든한 발판, ERP 구축이 시작이었다.해외진출 초기 단계가 지나고 글로벌 매출이 점진적으로 증가세를 보이자 CJ제일제당은 글로벌 최고 수준의 경영 인프라 구축에 발 벗고 나섰다. ‘비비고’ 브랜드 해외 진출로 글로벌 사업을 지속 확대하고 있는 상황에서 대내외 경영 환경 변화에 신속·정확하게 대응할 수 있는 효율적인 업무 프로세서를 갖춰 ‘WBC(World Best CJ) 2030 목표 달성’에 속도를 내기 위함이다. 그에 맞춰 우선적으로 점차 확장되고 있는 해외 시장 규모에 글로벌 통합 시스템 구축 필요성이 제기됐다. 통합 시스템을 통해 중국, 미국, 베트남 등 세계 각국에 현지 법인의 경영 활동 정보를 실시간으로 공유함으로써 경영 의사 결정(Business decision) 속도 및 정확도를 획기적으로 개선시킨다는 전략이다. 미국 시장에 적극적으로 뛰어들기 위해 2018년에 미국 식품기업 ‘슈완스’를 인수하게 되면서 통합 ERP는 선택이 아닌 필수가 되었다. CJ제일제당은 슈완스가 보유하고 있는 IT 역량을 바탕으로 생산, 물류, 재무, 회계, 영업, 구매 등 국내·외 경영 활동 프로세스들을 통합적으로 관리하는 ERP 시스템을 통합·구축했다. 이를 통해 협업 프로세스 개선 및 내부 프로세스·시스템 고도화를 통해 글로벌 운영 역량을 강화한 것으로 보인다. 동시에 국내에서 진행하고 있는 ‘e-Accounting’ 프로그램과 업무 프로세스 자동화 시스템인 RPA(Robotics Processing Automation), 챗봇 등 프로젝트도 해외로 점차 확대하고 있다. 디지털 기술을 적용한 다양한 프로그램을 통해 단순 반복적인 업무를 최소화 하려는 것이다. ‘e-Accounting’은 각종 경비 관련 증빙서류를 없애고, 100% 디지털 및 자동화 시스템을 통해 처리하는 재무 효율화 시스템으로 비용 절감, 업무 시간 단축, 인적 오류 감소 등의 효과가 있다. CJ제일제당 관계자는 “모든 증빙 자료를 전산에서 관리하는 시스템의 도입으로 각종 계산서를 비롯한 자료를 문서로 출력해 처리할 때에 비해 오류가 크게 줄었고, 업무에 필요한 과거 자료 검색도 수월해졌다.”고 언급했다. 글로벌 법인에 이 시스템을 도입할 경우 출력 관련 비용을 절감하는 것은 물론 기존 증빙 처리 업무에 소요되는 시간을 약 2000시간 이상이 단축할 수 있다. 앞서 말한 RPA, 챗봇 등 업무 프로세스 자동화 시스템도 글로벌 ERP 구축 과정에 해외 사업장에 전파한다. 사람이 수행하는 단순·반복·규칙 기반의 업무를 로봇이 자동으로 대신해주는 RPA를 총 124개 업무에 적용, 월 약 1만800시간의 업무처리 절감 효과를 얻게 된다. 아울러 앞으로는 인사, 총무, IT 등 7개 업무영역 750여 개 질문에 대해 24시간 자동 응대하는 챗봇의 언어 환경을 확대해 국내 임직원뿐 아니라 해외 임직원들도 편하게 이용할 수 있도록 한다는 계획이다. CJ제일제당은 이와 같은 과정을 통해 글로벌 경영 체질로 혁신을 이루고 초격차 비즈니스 역량 확보와 동시에 초일류 인재 양성 시스템 구축, 독보적 문화 경쟁력 내재화를 통해 반드시 목표를 달성하겠다는 계획을 내비쳤다.CJ제일제당은 SAP코리아의 S/4HANA를 제공받아 ERP 시스템을 구축했다. SAP는 기업용 소프트웨어 분야의 선도 기업으로, CJ제일제당 뿐만 아니라 다양한 산업 분야에서 각 기업들이 보다 향상된 경영 성과를 거둘 수 있도록 지원한다. 각 부서에서 경영진까지, 유통에서 영업까지, 데스크톱(PC)에서 모바일 기기에 이르기까지 SAP는 사람과 조직이 보다 효율적으로 일하고 보다 효과적으로 비즈니스 도구를 활용해 경쟁에서 앞서나갈 수 있게 지원한다. SAP코리아의 서비스는 CJ제일제당의 내 요구사항과 시스템을 만족시킬 수 있었기 때문에 구축 사업에 선정된 것으로 보인다. ERP 도입 프로젝트 관계자는 “SAP의 ERP 시스템을 자사에 도입함으로써 글로벌 표준 업무 프로세스를 기반으로 기준과 원칙을 적용할 수 있게 되었다”며, “이제 해외 모든 법인이 동일한 기준과 원칙에 따라 업무를 추진할 수 있게 된 만큼, 글로벌 경영에 더욱 박차를 가하고 속도를 높일 수 있는 경영 인프라를 갖추게 되었다고 평가했다.CJ제일제당은 글로벌 시장 진출로 인한 국내·외 경영 활동을 통합 관리하기 위해 ERP 도입을 추진했다. 이는 기존의 국내 업무 프로세스와 함께 해와 업무를 ERP를 통해 일원화 했는데 이 과정에서 막대한 비용은 물론이고 많은 시간이 필요했을 것이다. 새로운 해외 업무 프로세스를 결합해야 할뿐더러 기존의 시스템도 ERP 구축으로 인해 데이터 구조 변경이나 접근 방식이 달라질 수 있기 때문이다. 따라서 기존 관리자층이 새로운 시스템에 적응력이 떨어질 수도 있으며 시스템을 이용하는 조직 구성원들의 적응 기간 정도에 따라 업무 효율성이 떨어질 수 있다. 따라서 앞으로는 사용자 교육에 대한 적극적인 시간·비용 투자가 필요할 것으로 예상된다. 또한 미래의 현지 진출 전략에 따라 새로 구축된 시스템을 현지 경영진을 이용할 수 있는 가능성을 따져보고 그에 맞는 사용자 교육 매뉴얼이 요구된다. 특히 미국 기업을 인수함으로써 피인수 기업 내 구성원들이 통합 ERP 구축에 대해 거부감을 드러낼 수 있기 때문에 충분히 설명하고 이해시키는 노력이 필요하다. 또한 미국과 중국 등 시장 규모가 큰 국가에서는 해외 법인을 설립해서 새로이 구축된 자사의 ERP 시스템을 사용할 수 있지만 동남아와 같은 소규모 해외 시장에서는 유통 협약이나 파트너십을 통해 시장 진출을 꾀할 것이다. 이 경우에는 그 기업의 시스템과 상호 연결성이 떨어져 불필요한 작업들이 생기거나 과정이 번거로워 질 수 있다. 이에 따른 해결방안이나 대책 또한 마련해야 할 필요가 있다.

경영/경제| 2021.11.23| 4페이지| 1,500원| 조회(281)

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카카오의 성장배경과 5-Force 간단 분석

난공불락 카카오우리 스마트폰에 빠지지 않고 설치되어 있는 카카오 관련 앱들은 모두 10년 전 카카오톡에서 시작되었다. 지금은 쓰지 않는 사람이 없을 정도로 상당히 대중화가 되었고 카카오톡은 메신저앱의 가장 큰 경쟁력인 이용자 수(MAU)를 무기로 포털사이트 ‘다음’을 집어삼키고 지금의 카카오를 만들어 낼 수 있었다. 2010년 3월, 인스턴트 메시징 서비스인 ‘카카오톡’이 세상에 모습을 드러냈다. 당시 우리나라는 아이폰3GS가 국내에 상륙해 Wi-fi가 개방되고 스마트폰 시장이 확장되기 시작한 시기로 앱스토어에 국산 어플리케이션은 많지 않았으며 그때까지는 건 당 20원의 과금이 붙는 문자 서비스(SMS)가 전화에 이어 가장 많이 사용되는 기능이었다. 일부 유저들은 글로벌 메신저 앱인 ‘왓츠앱(Whatsapp)’을 사용하기도 했지만 초기 1년 무료 이후 연간 0.99달러를 받는 유료 서비스였기에 가격이 저렴해도 실물이 보이지 않는 ‘앱(서비스)’을 구매한다는 개념에 익숙하지 않은 사람들의 반응은 냉담했고 ‘왓츠앱’의 국내 점유율은 지지부진 했다. 이러한 시장 상황에서 카카오는 이 틈을 파고들어 ‘카카오톡’ 이라는 서비스를 무료로 제공하기 시작해 많은 사용자들을 확보하게 된다. 메신저 앱 특성 상 사용자 수는 곧 서비스 핵심 경쟁력으로 이어질 수 있었는데 유료였던 문자 서비스에 대비된 무료라는 카카오톡의 강점(Merit)은 앱 설치까지의 진입장벽을 낮췄으며 많은 사용자들을 끌어당기는 요인이 되었고 그대로 카카오톡 이용자 수는 가파르게 상승세를 보인다. 당시 카카오톡은 ‘왓츠앱’의 직관적이고 단순한 UI를 그대로 벤치마킹해 스마트폰 유저의 확산과 동시에 모든 연령층을 사용자로 품게 되었다. 카카오톡을 바라보며 포털 사이트인 다음이 mVoIP를 무기로 ‘마이피플’을 내세우고, ‘틱톡’이 빠른 속도를 자랑하며 카카오톡을 성장세를 저지하려고 애썼지만 이미 선두주자로 많은 이용자수를 확보하고 메신저 앱 시장의 판도에 뒤처지지 않고 차별성으로 무장하자 더 이상 경쟁은 의미가 없었다.서비스 오픈 후 급격하게 늘어난 이용자 수를 감당하지 못하고 메시지 전송이 느려지자 이듬해 ‘황소 프로젝트’를 내세워 초고속 메시징 엔진을 적용하고 그 후 2012년에는 mVoIP를 통한 ‘보이스톡’ 서비스까지 갖추면서 카카오톡은 그 영향력을 공고히 했다. 하지만 기존에 통신사가 유료로 제공했던 SMS를 카카오톡이 셀룰러 망을 통해 전송 글자 수 제한도 없이 무료로 제공하자 기존 SMS(단문 메시징 서비스) 이용자들은 거의 이탈했고 SMS를 통한 통신사들의 수익성은 크게 낮아졌다. 뒤늦게 통신사들은 제각기 다른 메시징 앱을 출시하기도 했고 이후 3사 통합 메시징 서비스도 내놓았으나 이용자들의 반응은 냉담했다. 최근에는 기본 메시지 앱에 다양한 기능을 장착해 ‘채팅+’와 같은 서비스도 제공 중이지만 이미 모두 카카오톡에서 선보였던 기능으로 특정 목적으로 SMS를 사용하는 사람을 제외하고는 ‘문자 메시지’를 이용하는 사람들은 거의 없다.카카오톡은 압도적인 MAU를 기반으로 같은 해 ‘카카오게임’ 서비스를 오픈했다. 그동안은 메신저 앱으로써의 경쟁력을 갖추고 점유율을 다지기 위한 투자 위주였다면 ‘카카오게임’은 본격적인 수익 창출 모델이다. 카카오게임 출범 당시 안드로이드와 iOS 게임 앱 생태계는 SNG(Social Network Game) 붐이 일어나고 있었다. 카카오는 이러한 트렌드를 자사의 경쟁력과 핵심 자산인 대규모 이용자 수를 이용해 ‘카카오톡과 연동’을 통해 친구들과 경쟁할 수 있는 점과 메신저 네트워크를 통해 한층 빨라진 입소문 효과를 내세워 게임 업체와 함께 성장할 수 있는 시스템을 구축한 것이다. 이후 메신저 내에 이모티콘 기능 출시하며 자사 캐릭터를 내세웠고 그 결과 대성공으로 이어져서 카카오 내에서 캐릭터 매출이 차지하는 비중이 무시못할 수준에 이르렀다. 이모티콘 샵 또한 갈수록 확장되어 이제는 이모티콘 때문에라도 카카오톡을 사용하는 유저들이 있을 정도이다. 이렇게 몸집을 키워낸 카카오는 2014년 포털 사이트 다음을 인수하게 되었고 이후 2016년에는 당시 음원 스트리밍 서비스 업계 1위였던 멜론을 인수하며 문화 콘텐츠 산업에도 적극적으로 나서게 되었다. 동시에 굳건한 이용자 수를 바탕으로 O2O 산업에 적극적으로 뛰어들면서 주도권을 쥐게 되었고 그 결과 ‘카카오모빌리티’가 탄생했다. 작은 메신저 앱으로 시작된 카카오는 우리의 실생활에 점차 녹아들어와 완벽한 생태계를 구축했다.

경영/경제| 2021.11.23| 3페이지| 3,000원| 조회(706)

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PB(Private Brand)로 알아보는 외주 용역(Outsourcing)

PB(Private Brand), 외주 용역(Outsourcing)의 꽃?2015년 이마트는 ‘노브랜드(No Brand)’라는 자사 PB(Private Brand)를 내세워 침체되어 가고 있던 유통업계에 돌풍을 일으켰다. 당시 소비자들의 트렌드는 기존의 ‘브랜드’에 초점을 맞추었던 제품이나 서비스에 대한 신뢰 기준을 점차 ‘절대가치’에 옮겨져 가고 있었다. 2015월 4월, 자동차 와이퍼, 변기시트, 1겹 화장지 등으로 시작한 노브랜드는 감자칩과 버터쿠키로 선풍적인 인기를 끌면서 주목을 받기 시작했다. 노란색 바탕에 검정색 글씨로 제품명만 간략하게 표기하고 어떻게 가격을 낮출 수 있었는지 제품 겉면에 명시하며 소비자들이 경쟁 제품보다 저렴하기 때문에 가지게 되는 품질에 대한 의문을 말끔하게 해소하려 노력했다. 그 결과 ‘가성비’ 아이템으로 부상하게 되고 이마트 내에서는 자체적인 마케팅 비용을 투자하지 않았음에도 불구하고 소비자들의 자발적인 입소문 마케팅으로 인지도를 넓혀나갔다. 게다가 값이 저렴하면서도 결코 떨어지지 않는 제품의 질이나 맛은 재구매율을 높이는 주요한 요인이 되었다. 여기에는 착한 가격과 품질 경쟁력을 목표로 글로벌하게 활동하는 노브랜드 바이어들의 활약이 두드러졌다. 이들은 낮은 가격에도 확실한 품질을 갖춘 제품을 소싱하기 위해 국내외를 가리지 않고 종횡무진 움직인다. 환율, 제조 비용 등 측면에서 매력적이면서도 생산시설까지 최적인 해외공장이나, 생산 능력은 뛰어나지만 상대적으로 마케팅·판매가 약해 재고회전율이 떨어지는 국내 중소기업 생산설비를 찾는 게 이들의 주된 업무이다. 동시에 제품 경쟁력을 향상시키기 위해 연구개발 또한 아끼지 않는다.이마트는 노브랜드 물티슈를 개발하면서 어떤 소비자가 언제 어디서 물티슈를 쓰느냐를 조사했다. 그 결과 대부분의 소비자들은 어린 아이에게 쓰거나, 집이나 사무실에서 간편하게 먼지를 닦고 얼룩을 지우는 등 청소용으로 사용하고 있었다. 어린 아이를 둔 집에서는 아이 피부에 자극이 가지 않는 두툼한 저자극 물티슈를 선호한 반면, 청소용으로 물티슈를 구매하는 사람들에게 성분은 크게 중요하지 않았다. 여기에 더해 반려동물 용변 처리에 사용할 수 있는 저렴한 물티슈 수요가 생겨났다. 노브랜드 물티슈가 출시되기 전 이마트는 2013년 부타 자사 PB제품을 생산했던 중소업체 ‘한울생약’과 함께 저렴한 가격에 물티슈를 판매하기 위해 적절한 두께 찾기에 돌입했다. 소비자의 사용감을 크게 떨어뜨리지 않으면서 가격은 낮출 수 있는 이상적인 두께를 고민한 것이다. 당시 판매되는 물티슈는 대부분 1㎡당 45g 수준의 두께로 제작됐는데 이마트와 한울생약은 약 6개월의 개발과정을 거쳐 두께는 1㎡당 32g으로 줄인 제품을 내놓았다. 대부분 시중에 판매되는 물티슈는 한 겹 또는 두 겹으로 부직포를 겹쳐 제작하는데 얇아진 두께로 찢어지기 쉽다는 단점을 노브랜드 물티슈는 얇은 부직포를 네 겹 겹쳐 상대적으로 덜 찢어지게 고안했다. 이러한 노력으로 탄생한 노브랜드 물티슈는 불티나게 팔려나갔으며 물티슈 제조업체인 한울생약은 2015년까지 연간 국내에서 생산하는 물티슈의 10%가량을 만드는 국내 3위 생산업체였지만 이마트 노브랜드 물티슈를 출시한 이후 회사가 크게 성장했다. 2015년 7월 출시 이후 정가 800원의 노브랜드 물티슈가 3년 만에 1,560만 개 팔리면서 2015년 310억 원이었던 매출은 2017년 기준 500억 원을 기록했다.2016년 중국의 사드 보복으로 한국 상품 수출이 어려움을 겪었을 때 국내 시장에서 노브랜드 상품으로 선전한 생산업체도 있다. 노브랜드 유자차를 생산하는 ‘서광에프앤비’다. 이마트는 당시 ‘넷이즈’와 수출 계약을 맺고 서광이 만든 노브랜드 유자차를 판매했고, 넷이즈를 통해 발생한 매출은 2016년 2억원에서 4배를 뛰어넘어 2017년 9억원으로 늘었다. 서광은 유자나 레몬, 자몽 등의 과일 원료를 수급해 설탕에 절여 반제품 형태로 식품업체에 납품하던 기업이었다. 노브랜드 유자차 완제품을 생산하기 전까지는 공장 가동률이 높지 않았지만, 완제품을 생산하기 시작하면서 공장에 20억원을 투자했고, 병 세척 설비를 갖추고 품질 검사 인력 등 직원도 새로 채용했다. 서광에프엔비 대표는 “중국에서 유자차가 인기 상품이라는 이야기는 들었지만 직접 수출하는 것은 생각도 하지 못했다”며 “노브랜드를 통해 자사 상품을 브랜딩 하고, 중국과 베트남, 몽골 등지로 판매채널을 확대하면서 서광에프엔비도 함께 성장하고 있다”고 말했다. 서광의 완제품 매출은 2015년 9억원에서 2016년 19억원, 2017년 45억원으로 매년 증가하고 있다. 서광에프엔비는 동시에 GS리테일의 PB제품인 ‘리얼프라이스’에도 생산 업체로 참여해 점차 제조업체로써의 브랜드를 알려나가고 있다.이마트 노브랜드는 전통시장과의 상생에도 노력했다. 충남 당진어시장을 시작으로 경북 구미 선산봉황시장, 경기 안성맞춤시장전통시장에도 ‘노브랜드 상생스토어’를 만나볼 수 있게 되었다. 전통시장 내 대형유통체인(SSM)의 PB 브랜드 입점은 지금껏 볼 수 없었던 사례였다. 노브랜드는 브랜드의 가치를 중소기업의 성장, 전통시장과의 상생과 맞물리는 프레임을 만들면서 소비자에게 ‘노브랜드 상품을 구매하면 중소기업과 전통시장을 돕는 것’이라는 이미지를 노출한다. 이마트 관계자는 "노브랜드는 소비자들에게 체감 물가를 대폭 낮추는 합리적인 상품"이라며 "이를 넘어서 숨겨진 대한민국 우수 중소기업 발굴 및 성장 플랫폼으로 자리잡을 수 있는 상생 모델을 제시할 것"이라라고 언급했다. 그 결과 지금 자체 매장 ‘노브랜드샵’과 ‘노브랜드 버거(Burger)’까지 런칭하면서 ‘노브랜드’ 자체가 어느덧 하나의 브랜드로 자리매김 할 수 있었다고 생각된다.유통업체가 PB라는 아웃소싱을 통한 이익 증가로 PB상품을 지속적으로 확대하려 하지만 중소 제조업체들의 분위기는 마냥 좋지만은 않다. 이익배분 구조가 공평하지 않다 보니 유통사는 매출이 늘어나도 외주 제조업체의 영업이익은 크게 향상되지 않는 현실 때문이다. 식료품·의복 등 소비재를 제조하는 영세 납품업체는 PB상품 비중이 증가할수록 안정적인 매출 상승폭을 그리지만, 매출 증대가 영업이익 증가라는 질적 성장으로 이어지지는 않는 것으로 나타났다. PB 제품을 기획하는 과정에서 유통업체가 들인 노력과 비용이 중소 생산업체를 상대할 때 보다 많이 소요되었다면 유통업체가 더 많은 이익을 배분 받는 것이 당연할 수도 있다. 하지만 PB 제품은 기존 중소 생산업체 상품에서 ‘특성을 약간 변형한 경우’가 절반 이상을 차지하고, 그 다음으로 ‘포장형태만 바꾼 경우’가 대부분이라 상품 기획과정에서 유통업체가 늘인 노력과 비용이 크다고 보기는 어렵다. 즉 매출이 상승과 함께 영업 이익이 증가하지 않는 것은 지위의 불균형에서 비롯된 비우호적인 이익배분구조가 원인이라고 볼 수 있다.노브랜드로 생산량이 늘고 수출판로를 확보하면서 중소기업이 단기간 내 성장한 사례는 적지 않다. 다만 PB 개발은 중소 제조업체에는 양날의 검으로 여겨진다. 유통업체 PB 브랜드로 판매하면 자체 브랜드를 달고 판매할 때보다 판매량은 크게 증가하지만 유통업체가 요구하는 ‘업계 최저가’ 또는 ‘경쟁업체보다 30~50% 낮은 가격’을 맞추려면 제조업체도 납품가를 낮춰야 하는 부담이 따른다. 또한 지속적으로 유통업체가 요구하는 생산량에 맞춰 PB 제품 제조에만 주력하다 보면 자체 브랜드를 키울 기회를 놓칠 수 있다는 것도 업체에는 부담이다. 아울러 지속적인 납품 단가 인하 요구와 같은 불공정거래행위를 수용하는 PB 제조업체는 대부분 거래중단과 같은 보복행위로부터 오는 경제적 손실을 우려해 울며 겨자 먹기 식으로 받아들이게 된다. 따라서 앞서 말한 유사 불공정 거래 행위가 적발 될 경우 처벌 수위를 높여 불공정거래 행위의 재발 가능성을 낮출 필요가 있다. 또한 PB상품을 공급받는 대형마트·편의점 등 대형유통업체 4곳 중 1곳은 제조업체에 부당한 반품을 요구한 혐의를 받고 있는 것으로 나타났다. 이는 PB 상품거래를 하지 않는 유통업체의 부당 반품 혐의율의 2.4배에 달한다. 이외에도 PB 거래 유통업체의 부당 위탁취소, 하도급 대금 부당 결정·감액 혐의 비율도 PB 거래를 하지 않는 유통업체보다 각각 1.5배, 2.7배 높았다.

경영/경제| 2021.11.23| 4페이지| 1,000원| 조회(212)

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기업은행의 사례를 통해 알아보는 지식경영의 힘

Knowledge is power, 기업은행의 탄탄한 힘 다지기인간은 어떤 일을 지속적으로 수행하면 실수가 줄어들게 되고 더욱 빠르게, 잘 할 수 있는 노하우를 터득하게 된다. 그 과정에서 업무에 대한 지식이 축적되며 효율화가 이루어진다. 산출된 지식은 타인과 공유하는 과정에서 더욱 큰 시너지를 발휘하며 스스로의 역량 증가에 기여한다. 기업은 예측할 수 없을 정도로 급격하게 변하는 경영환경 속에서 인적자원들의 이와 같은 ‘지식’에 주목하여 개개인의 창조적이고 혁신적인 능력을 조직 내에서 공유 할 수 있는 시스템을 구축해 인적자원의 경쟁력을 기업의 경쟁력으로 직결시키기 위한 노력을 펼치기 시작했다. 어떻게 적절히 가치 있는 지식을 획득하고 정제시켜 창출하는 일련의 프로세스를 구성할 것인지, 구성원들에게 동기를 부여할 요소들을 프로세스에 어떻게 활용할 것인지는 기업에게 중요한 숙제가 되었다. 그 중에서도 금융업은 고도의 지식산업으로서 잘 갖춰진 지식경영체계의 도입이 요구되었는데 기업은행은 성공적인 지식경영체계 도입의 사례로 손꼽힌다.기업은행은 중소기업 금융지식과 노하우를 오랫동안 축적해 온 소중한 무형자산으로 인식하고 지식경영을 통해 관리되고 발전시켜 나가야 할 대상으로 보았다. 또한 경쟁에서 살아남기 위해 지식경영이 지속적으로 추진되고 제도적, 문화적으로 정착되어야 한다는 기본사상에서 출발해 지점의 업무생산성을 강화하고 업무지식 정비, 조직 구성원들의 경험지식을 발굴을 통해 미래전략 수립에 대한 지식창출 기반을 다지고자 했다. 2005년 초, 지식경영체제 구축 프로젝트를 착수한 기업은행은 2006년 1월에 전 직원의 공감대 형성과 추진력 확보 차원에서 전담조직을 종합기획부 내 팀에서 전무이사 직속기구인 ‘지식경영추진단’으로 확대 개편하고 3월에는 지식경영 포털시스템인 ‘知·CAMP(지캠프)’를 통해 본격적인 지식경영을 시작했다. 知·CAMP는 ‘지식의 전진기지’를 의미하며 창조하는 지식경영(Creation), 도와주는 지식경영(Assistance), 활동하는 지식경영(Movement), 열정을 가진 지식경영(Passion)이라는 4가지 특징을 살려 구축되었다. 기업은행은 지식경영체제 구축의 우선 과제로 지식이 분산 관리되고 있는 기존의 시스템들을 知·CAMP로 통합시키고, 구축 이전 30여개에 달하는 업무지원시스템 중에서 일부는 폐쇄해 나머지 시스템의 지식 관련 콘텐츠는 모두 이관시켜 복잡하고 다양한 지식을 직원들이 쉽게 찾아 볼 수 있도록 구성했다.기업은행의 지식경영 핵심 내용으로는 영업현장에서 직원들이 경험한 활동사례와 업무 노하우를 자발적으로 지식경영 포털시스템(知·CAMP)에 등록하는 ‘지식경영 BP(Best Practice) 온라인 경진대회’가 있다. 知·CAMP에 등록된 경험지식에 대해서는 본부전문가 심사를 거쳐 매월 우수 모범경영사례(BP)를 선정하고, 연말에 전 직원 온라인 평가와 최종 심의를 통해 선정된 연간 우수사례에 대해 포상을 한다. 이렇게 수집된 영업현장의 우수사례는 전 직원에게 전파되어 은행 전체의 영업력을 향상시키는 효과와 더불어 신규인력에게 실무와 가까운 경험지식을 제공하게 된다.기업은행은 또한 지식제안제도를 대폭 개선하고 단순개선 의견도 수시로 자유롭게 제출할 수 있도록 제안범위를 확대해 기업은행 직원들이 가장 많이 참여하는 지식경영 프로그램으로 탈바꿈시켰다. 그리고 당장 현실적으로 실행하기 어려운 우수제안은 별도로 보관했다가 향후 제안내용과 동일한 내용의 제도가 시행될 경우 당초 제안자에게 포상하는 ‘제안 특허제’를 도입했다. 추가적으로 과거에는 명시가 없었던 업무담당부서의 제안 심의를 20일 이내에 하도록 규정함으로써 신속한 심의를 통한 제안 활성화를 유도했다. 그 결과 월 평균 제안건수가 450여 건으로 전년 대비 3배 이상 증가함은 물론 여러 부문에서 프로세스 개선이 이루어져 업무효율성 제고에 도움이 되었다.기업은행은 직원들이 업무를 처리할 때 부딪히는 문제를 신속히 해결할 수 있도록 ‘Speed Q&A’ 코너를 새로 도입했다. 이는 사내 ‘지식IN’과 같은 시스템으로써 본부부서의 전문적인 답변이 필요한 경우에 이용하는 ‘전문가 Q&A’ 코너와 누구나 자유롭게 질문하고 답하는 ‘자유 Q&A’ 코너로 구분하여 운영되는데, 특히 ‘자유 Q&A’ 코너에는 하루에도 50여 건 이상의 질문과 답변이 자발적으로 오가는 등 활성화 되어있다. 이는 본부의 업무문의 전화건수 감축으로 업무 효율화 달성은 물론 서로 도와주는 조직문화도 형성에 기여했다. 그리고 동기부여를 위해 매월 답변을 성실하게 많이 한 직원에게는 ‘이달의 구원투수’로 선정하여 포상도 실시하고 있다.기업들은 대부분 학습조직(CoP, Community of Practice)을 운영하고 있지만 기업은행은 나름대로의 독특한 방식인 현장중심 IBK ROOT 활동을 전개하고 있다. 이는 영업성과를 높일 수 있는 금융 산업과 연계된 최신 트렌드나 신상품을 연구하고, 업무지식과 영업노하우 등을 서로 공유하는 활동을 한다. 이를 통해서 직원들은 업무지식과 마케팅 능력을 키우고 선후배 및 영업점·본점 직원 간의 소통의 기회를 가진다. 은행은 주요 사업을 추진하면서 은행 주도형 프로젝트 CoP의 활동 결과를 업무에 반영하거나 일반 CoP의 신규 지식 등을 참고하는 등 직간접적으로 도움을 받고 있다. 본부 지식경영추진단은 이들 CoP에 대해 운영에 관한 컨설팅 및 운영비, 외부 전문가 초청경비를 지원하며 동아리 참여직원에 대해서는 기여도에 따라 개인별 지식마일리지 부여, 연수대상자 선정 시 우대 및 표창 인센티브를 수여한다. 가장 활동적인 CoP로는 직원들이 보유하고 있는 각종 부실채권 감축 관련 노하우를 시공간적 제약 없이 온라인을 통해 실시간으로 공유할 수 있는 ‘부실채권관리(Goal Keeper)’ 동아리와 신규인력들으로 구성되어 업무처리 간 본인이 겪은 고충에 대해 문의 또는 해결방안에 대해 서로 온라인상에서 토론하고 공유하는 ‘새내기 스피드 업무파악’ 동아리가 있다. 이러한 CoP 운영 결과를 바탕으로 IBK기업은행은 CoP 활동이 은행의 경영성과 향상과 조직문화 개선에 크게 기여하고 있는 것으로 판단하고, CoP 활동이 조직 내 변화와 혁신을 선도해 IBK기업은행의 핵심 역량이 될 수 있도록 지원을 할 것임을 밝혔다.기업은행은 개개인의 조직 구성원이 가지고 있는 지식을 知·CAMP라는 포털시스템구축을 통해 한 곳에 모을 수 있는 장소를 마련하고 지식경영이 조직문화로 정착되기 위해 무엇보다도 직원들의 혁신마인드 확산이 중요했기에 추진 초기에 직원들의 연수시간을 통해 지식경영에 대한 특별교육을 실시하여 공감대 형성을 위해 노력했다. 그리고 적극적으로 참여하는 직원들을 위한 금전적 보상과 인사부분에 우대조치 등 다양한 동기부여 제도를 마련했다. 예를 들어, 우수지식인으로 선정되면 배우자 앞으로 꽃바구니와 전무이사 명의의 축하카드를 보내주고 연말에는 지식경영의 활동 정도를 심사하여 부문별로 다수의 우수지식인을 선정해 은행장 표창이나 지식마일리지에 따른 현금보상이 지급된다. 또한 연중 수시로 우수 활동직원을 발굴하여 知·CAMP내 ‘우수지식인’ 코너에 게시해 자긍심을 고취시킴으로써 부담으로 느끼기 쉬운 지식경영을 어렵지 않게 느끼고 자유롭게 참여하도록 하고 있다. 한편 지식의 체계적 정비와 관리책임이 있는 본부부서에 대해서는 지식경영 활동의 정도를 실적 평가에 반영해 영업점에 정제된 지식이 제공되도록 힘쓰고 있다. 그리고 무분별한 지식등록에 따른 잘못된 정보 생산과 확산을 사전에 방지하고 고품질의 지식관리를 위하여 지식평가 특별이벤트와 오류가 있는 지식을 개선 및 신고하는 ‘옥에 티 찾기’ 행사도 실시하고 있다. 학습조직 같은 경우 다른 지식경영 프로그램에 비해 적극적인 참여가 요구되는데 은행의 아낌없는 지원으로 다양한 주제로 동아리를 개설한 직원들의 참신한 아이디어와 관련 정보를 수집할 수 있고 직원 상호 간 커뮤니케이션을 활성화시켰다는 것에 큰 성과가 있으며 장기적으로 양질의 지식을 얻을 수 있을 것이라 기대한다.

경영/경제| 2020.12.04| 3페이지| 1,500원| 조회(243)

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국민은행의 성장동력, 빅데이터의 활용

국민은행의 끝없는 변신의 비약, 빅데이터IT기술에서 데이터는 자동차에 비유하자면 엔진을 가동시키는 연료와 같다. 연료를 주입해 엔진을 작동시켜 추진력을 얻는 것처럼 엔진만큼 복잡하게 구성된 시스템에 정확한 데이터를 투입한다면 원하는 결과물을 얻을 수 있다. 하지만 몇 년 전부터 이러한 연료 역할을 하던 데이터들이 큰 규모로 불어나 빅데이터(Big Data)를 형성하게 되었는데, 이런 현상은 더 이상 기존에 사용하던 도구나 시스템으로 수집과 분석을 할 수 없게 만들었고 빅데이터들을 다룰 수 있는 새로운 역량과 시스템이 요구되었다. 정부와 기업이 앞다퉈 쏟아지는 데이터들을 활용하는 기술과 체계를 마련하기 시작했고 지금은 대부분의 분야에서 적극적으로 사용되고 있다. 빅데이터가 가장 자동화를 이루는데 가장 쉽게 사용되며 고도화시킨다면 인공지능(AI)분야에 적용할 수 있다는 잠재력을 가지고 있다. 다양한 상황을 스스로 대처해야 하는 인공지능은 방대한 데이터를 습득한다면 이를 바탕으로 확실한 결과를 도출해낼 수 있기 때문이다. 따라서 고도의 지식이나 기술이 필요한 분야에서 빠르게 진출, 기술과 경쟁력을 선점해 주도권을 잡으려고 하고 있다. 그 중 현재에도 디지털화와 4차 산업혁명의 영향으로 사람의 영역보다 기술의 영역이 극대화 되고 있는 금융 산업이 화두이다. 고도의 지식산업으로 중무장한 금융 기업들은 빅데이터를 적극 이용하고 있는데 KB국민은행이 지속적으로 빅데이터를 통한 혁신을 꾸준히 보여주며 금융의 미래 모습을 제시하고 있다.2016년 말, KB국민은행은 기존의 고객가치분석부를 확대해 데이터분석부를 신설했다. 데이터분석부는 영업을 지원하는 마케팅 조직으로 데이터를 기반으로 특정고객의 특성을 분석해내는 것이 주 업무로 고객 정보와 상품 정보를 분석해 마케팅에 활용할 수 있도록 DB구조도 재편했다. 이는 본격적으로 빅데이터를 활용하겠다는 포석으로 비춰졌는데 개편 전 빅데이터 시범사업 추진을 시작으로 웹로그 분석을 통해 사용자 경험(UX) 구매지표를 구현하고 영업점 상담/섭외 텍스트 분석을 통해 이탈고객과 여신가망고객군을 발굴 등의 시범 사업이 경쟁력이 있다고 보고 경영혁신을 추구했다고 평가된다.2018년에는 AI 알고리즘과 빅데이터를 이용해 시장 상황 분석과 함께 고객별로 세분화해 최적의 포트폴리오를 제안하는 ‘KBotSAM(케이봇 쌤)’을 도입했다. KB금융그룹의 역량이 결집된 안전한 AI 자산관리(SAM·Safe Asset Management) 서비스라는 뜻으로, 자산 규모에 상관없이 언제나 편하고 안전하게 자산관리 서비스를 제공한다는 의미를 담았는데 KBotSAM에는 시중은행 최초로 금융그룹에서 자체 개발한 딥러닝 로보 알고리즘을 기반으로 시장 국면과 고객 투자 성향 빅데이터를 분석해 스스로 학습하며 직원이 제안하는 것처럼 고객에게 투자 전략을 설명한다.작년에는 ‘실시간 비대면 데이터 분석시스템’을 구축해 모바일이나 인터넷 환경과 같은 비대면 채널에서 고객이 이용하는 월평균 약 100억 건의 빅데이터를 실시간으로 수집 및 분석한 뒤 시각화 정보를 제공 할 수 있게 됐다. 시스템을 통해 수집된 정보를 바탕으로 비대면 채널 이용 고객의 편의성 향상에 역량을 집중할 수 있었는데, 특히 비대면 서비스 이용 중 입력항목이나 선택항목이 많아 고객들의 이탈이 많았던 화면들을 개선해 편의성을 높였으며, 오류 발생 건수를 실시간으로 모니터링한 뒤 즉시 대처하고 있다. 또한 앱 구동 시간 분석을 통한 구동 소요 시간 및 상품 가입 프로세스 단축, 불필요한 메뉴 삭제 등 지속적인 UX/UI 개선을 진행해 고객만족도를 크게 높였다. 이처럼 새로운 분석시스템을 바탕으로 고객의 불편사항(Pain Point)를 도출해 앱의 UX/UI를 개선하는 등 선제 대응을 통해 앞으로 고객 친화적인 환경 구성에 좋은 평가를 받았으며 이를 기반으로 “실시간 마케팅시스템”을 개발해서 본격적인 비즈니스에 적용, 운영할 수 있었다. 이 시스템은 고객에게 고객의 니즈와 위치에 따라 최적화된 카드혜택 및 맞춤형 정보를 실시간으로 제공한다. 그 전에는 대상이 지정되어 있지 않은 무작위성 마케팅을 했다면 지금은 전략적으로 고객의 상황에 맞게 최적의 시간에, 최적의 상황에, 최적의 혜택을 제공하는 것이 목적이다. 최근 몇 년 간 비대면 데이터 분석과 카드 이용 고객의 행동패턴을 분석하여 “혜택가맹점” 앱을 개발해 고객에게 맛집 추천 및 비슷한 고객의 상점이용 패턴을 제공함으로써 편리하게 정보를 얻을 수 있었다.그동안 데이터분석부는 디지털전략그룹에 산하 조직으로 운영되어 왔는데 올해 들어서는 데이터기획부와 인공지능(AI)혁신센터가 추가됐다. AI혁신센터는 인공지능 기술을 데이터분석과 금융서비스 등에 응용하는 방안을 연구하는 조직이다. 이는 그룹의 DT(Digital Transformation)전략과 맞물려 KB국민은행이 준비 중인 차세대 전산 '더 케이(The K) 프로젝트'와 연관이 있다. 빅데이터와 AI, 클라우드 등 4차 산업혁명 주요 기술을 접목해 혁신적인 정보기술(IT) 인프라를 구축하고 고도화된 미래형 전산 시스템 도입에 박차를 가할 것으로 전망된다. 올해의 첫 번째 결과물로 KB국민은행은 디지털 심사 플랫폼인 기업여신 자동심사 지원시스템(Bics)을 도입했다. 기업여신 자동심사 지원시스템은 기업여신 관련 산업 및 업황 정보와 기업의 재무 및 비재무 정보를 자동으로 수집해 심사가 이뤄지는 시스템으로 KB국민은행이 보유하고 있는 기업여신 심사 노하우에 최신의 분석기법과 빅데이터를 활용한 디지털 기술력이 더해져 신용리스크를 측정하도록 설계되었다. 또한 신용리스크 측정의 정교화를 위해 기업의 신용등급 외에도 대출기간, 담보 및 부실패턴의 보유 여부와 차입금 규모의 적정성 등을 추가로 점검한다. KB국민은행은 기업여신 자동심사 지원시스템 도입으로 정보 수집 및 분석 시간을 단축시켜 신속하고 일관된 의사결정이 가능해졌으며, 직원의 심사 역량을 집중할 수 있게 돼 리스크 관리의 효율성과 자산 건전성을 제고할 수 있게 됐다.금융 산업은 너나 할 것 없이 모두가 빅데이터를 수집하고 활용하는 경쟁중이라고 봐도 무방하다. AI와 결합해 미래 금융으로 제시한 자동화를 조금 더 빠르게 이룰 수 있는 지름길이기 때문이다. 몇 년 새 비대면으로 할 수 있는 금융 업무는 상당히 많아졌고 카카오뱅크와 K뱅크와 같은 새로운 형태의 인터넷 은행의 등장으로 금융업계의 핵심 역량은 약화 되고 있었다. 이 상황의 돌파구를 4차 산업혁명의 빅데이터와 AI에서 찾아 디지털 역량을 강화하고 있다고 볼 수 있다. 시중 은행과 연계되어 있는 카드사에는 마케팅에도 활용할 수 있으며 가공된 정보를 판매할 수도 있으며, 프로모션을 진행해 빅데이터 수집에 이용하기도 한다. 특히 KB국민은행은 빅데이터를 우선적으로 상품 판매와 마케팅 분야에 이용하기보다 고객들의 편리성 개선에 중점을 뒀다. 자사 금융 어플리케이션인 `Liiv(리브)` 앱의 대화영 뱅킹플랫폼 리브똑똑(Liiv TalkTalk)`은 메신저창의 채팅을 통해 은행 거래가 가능하고, 빅데이터를 기반으로 한 음성인식을 통해 금융거래를 할 수 있게 되었으며 은행권 최초로 화자인증(목소리 인증)을 도입해 비밀번호 대신 "열려라 똑똑"이라고 말하면 목소리 정보로 본인 정보를 확인하고 동시에 송금도 진행할 수 있게 되어 다른 추가 보안수단에 비해 절차가 간편해졌다. 이 외에도 코로나19가 한창인 최근에는 경제 관련 정책 수립을 위해 KB국민카드가 카드 전표 매출 빅데이터를 무상으로 정부에 제공하면서 기업 이익만을 위해 사용하는 것이 아닌 공공의 이익을 위한 행보 또한 고객에게는 긍정적 이미지로 작용했다.

경영/경제| 2020.12.04| 3페이지| 2,500원| 조회(263)

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글로벌 인재 양성 - 한류를 이끄는 CJ E&M의 성장동력

한류를 이끄는 CJ E&M의 성장동력21세기에 어느 한 기업이 내수시장만을 목표로 살아남고 이익을 유지해 성공을 이루기는 불가능에 가깝다. 정보통신(IT)기술은 ‘세계는 하나’를 필두로 글로벌화를 가속시켰고 이제 기업에게 시장은 전 세계가 되어버린 지 오래다. 이러한 흐름은 기업 내 조직의 구성원들에게 어학을 시작으로 글로벌 시장에 대응하는 역량을 강조하고 있다. 특히나 우수한 인적자원이 요구되는 문화콘텐츠 시장에서 구성원 개개인의 글로벌 역량은 필수적이다. 어느 나라에서든 자국의 문화를 글로벌 주류(Major) 문화로 진입시키기 위한 노력이 치열하기 때문이다. 우리나라에는 대표적으로 유명 오디션 프로그램인 ‘프로듀스101’ 시리즈를 제작하고 매년 아시아 각국에서 ‘엠넷 아시안 뮤직 어워즈(MAMA)’를 개최해 한류 열풍을 이끄는 미디어 산업의 선두주자 CJ E&M이 있다. CJ E&M은 이미 국내 미디어 콘텐츠의 흐름을 주도할 정도로 음악, 영화, 방송 분야에서 영향력이 상당하다. 현재는 글로벌 시장에 진출 이후 영향력을 확장하기 위해 국내 문화콘텐츠 산업을 이끌었던 우수한 인적자원을 뒤이어 기업의 미래를 이끌 핵심 인재들의 역량 개발에 다양한 방식으로 지원을 하고 있다.CJ E&M은 포화상태인 국내 문화콘텐츠 시장을 벗어나 글로벌 시장 진출을 위한 발판을 세워 한국문화를 글로벌 문화시장으로 중심으로 진입시키고, 올해까지 글로벌 TOP10 문화기업으로 도약한다는 목표를 세웠다. 이 목표를 달성하기 위해 CJ E&M은 글로벌 전문가 양성을 위해 2016년에 글로벌 육성체계(Global Talent Academy)를 도입했다. 글로벌 육성체계는 신입사원을 포함한 전 임직원을 대상으로 실시되며 언어는 물론 다른 문화의 이해, 글로벌 리더십 등 글로벌 사업에 필요한 핵심 역량을 향상시킬 수 있는 체계적인 프로그램들로 구성되어 있다. 각 프로그램들은 구성원들의 자발적인 참여와 도전을 바탕으로 진행, 즐거운 방법으로 글로벌 역량도 강화하고 즐겁게 일하는 新문화를 조성하는 것이 주된 목표이다. 가장 먼저, 해외탐방 프로젝트의 일종인 '글로벌 인사이트 트립(Global Insight Trip)' 이 있다. 임직원들은 이 프로젝트에서 타문화를 이해하기 위해 자발적으로 팀을 구성해 진출을 희망하는 국가에 신사업 기획, 콘텐츠 기획, 벤치마킹 등 주제를 선정, 사전조사 및 실행계획서를 수립해 지원하게 된다. 기획안이 선발된 팀에게는 최장 16일 동안 국가를 방문하고 시장 동향을 탐색, 글로벌 트렌드 및 신규 아이템을 발굴하고 시야를 확대하는 등 관련 경험을 얻을 수 있는 기회가 주어진다. 또한, 한류의 확산 현장을 직접 경험하는 '봐야지(Voyage)' 프로그램을 운영해 선발된 인력들은 미국, 일본, 유럽, 중동 등에서 개최하는 세계 최대의 한류 페스티벌 KCON 또는 아시아 대표 음악 축제 MAMA를 직접 관람해 해외에서의 한류 인기를 느껴보고 현지 문화를 체험할 수 있게 된다.어학은 글로벌 인재로써 가장 중요한 기초 능력이라 할 수 있는데 어학 역량 향상을 위한 과정도 직급과 직무별로 다양하게 마련되어 있다. 문화와 콘텐츠는 중국시장의 영향력과 중요성이 강조되기에 전 임직원들은 사내에서 중국어를 배울 수 있는 시스템이 갖추어져 있다. 중국어 과정은 100% 자발적인 신청에 의해 입과 되며, 강사의 밀착 케어링 등 체계적인 커리큘럼을 도입해 수업 신청이 1분 만에 마감되는 등 구성원들의 높은 관심을 받고 있다. 이전부터 매 분기 진행하는 사내 중국어 말하기 대회 '쇼미더한위(Show me the ??)'도 큰 인기이다. 자발적인 참여로 진행하는 말하기 대회는 중국어 학습 기간 동안 배운 내용을 적용하여 자유로운 주제를 선정해 발표하는 자리로 수상자에게는 학습한 내용을 현지에서 직접 활용해볼 수 있도록 중국으로 해외 연수도 지원한다. 이외에도 글로벌 전문 인력을 선제적으로 육성하고자 선발한 글로벌 사업의 예비 인력(Global Talent Pool)을 위한 집중 언어 튜터링 프로그램 '랭귀지 랩(Language Lab)'을 운영한다. ‘랭귀지 랩’은 개인별 강약점을 파악할 수 있도록 1:1 또는 소그룹의 맞춤 시스템은 물론 학습의 몰입도를 높이기 위한 사내 별도의 공간도 제공된다.작년에는 글로벌 트렌드를 선도하는 주체적인 인재 양성을 목표로, 올해 7~9년차 PD를 시작으로 ‘데뷔 스쿨(Debut School)’이라는 이름의 직급별 맞춤형 육성 프로그램을 신설했다. 이를 통해 제작 직군은 직급별 해외 연수에 1회 이상 참여할 수 있는 기회를 갖고, 장기적으로는 글로벌 콘텐츠 프로젝트를 기획하는 경험을 쌓게 된다. ‘Debut School’에 참여한 임직원은 글로벌 제작사 및 스튜디오가 모여있는 미국 샌프란시스코와 로스앤젤레스에 머물며, 할리우드 대표 스튜디오 소니 픽처스 텔레비전, 동영상 플랫폼 비키 라쿠텐 등 글로벌 제작사, 미디어 및 IT 기업 총 11곳을 방문한다. 현지에서 직접 보고 느끼는 경험을 통해 콘텐츠 제작자, 크리에이터, 리더와 기획?제작 프로세스, 글로벌 콘텐츠 소비 패턴과 성향, 콘텐츠와 접목 가능한 최신 IT 트렌드 등 서로의 경험과 노하우를 공유하고, 네트워크를 강화해 관련 역량을 키우게 하겠다는 인재 양성 전략이다. 또한 1인 미디어 시장이 급속히 성장하자 일찍이 이를 뒷받침하고 성장시켜줄 국내 최초의 MCN(Multi Channel Network)인 ‘DIA TV’를 설립했다. 이를 통해 CJ그룹의 창업 이념인 인재제일(人才第一)을 근간으로 인재 양성뿐만 아니라 인재 육성에 지속적인 노력을 기울이겠다는 의지를 보여준다. 기업의 목표인 핵심 역량 강화를 넘어서 한국 문화 전파에 앞장설 수 있게 기업이 1인 미디어 제작자와 파트너가 되는 것이다. 앞으로 경쟁자가 쫒아 올수 없는 ‘초격차 역량’을 바탕으로 핵심 인재들이 글로벌 메이저 플레이어들과 자유롭게 경쟁하고, K-콘텐츠의 해외 진출을 견인하는 크리에이터로 성장할 수 있도록 집중 투자를 통해 글로벌 인재를 확보하는 데에 박차를 가할 것으로 보인다.문화콘텐츠 산업에 앞장서는 CJ E&M은 또한 직접 ‘보고 느끼는’ 경험을 인재 양성의 중요한 요소로 삼고 있다. 기업의 성격 상 인적 자원의 창의성과 안목이 경쟁력이 되기 때문이다. 문화콘텐츠 시장의 흐름은 빠르게 변화하기 때문에 이를 예측하거나 어느 한 방향을 선택해 시장을 주도하려다 실패할 경우 큰 리스크를 감수해야 한다. 이 점을 조직 구성원의 글로벌 연수와 파견과 같은 다양한 경험을 통해 예측 가능하게 하고 자신감을 실어주겠다는 것이다. CJ E&M의 인재양성 프로세스는 관련 분야에 입사를 희망하는 취업준비생에게 매력적으로 느껴질 것이고 적극적으로 기업의 문을 두드릴 것으로 예상된다. 글로벌 인재를 양성하면서도 젊은 인재를 얻을 수 있는 선순환인 셈이다. CJ E&M 인사담당 인재육성파트 담당자는 "사람들에게 즐거움을 창조하고 트렌드를 주도하는 문화기업으로서 사내에서도 참신한 시도를 통해 즐겁게 일하는 분위기를 조성하고 새로운 조직문화 트렌드를 만들고자 노력 중"이라며 "해외 체류 경험이나 국적 관계없이 업 전문성이 뛰어나고, 무엇보다 글로벌 사업에 대한 의지가 있다면 다양한 학습의 기회와 참여의 장을 통해 글로벌 인재로 육성되어 향후 한류의 글로벌화를 주도해나갈 것"이라고 언급했다. 이는 앞서 말한 글로벌 인재양성 프로그램을 통해 단순히 업무에 대한 역량을 키울 뿐만 아니라 그 나라의 긍정적인 조직문화를 습득해 자사의 조직에 활기를 불어넣겠다는 의미로도 해석이 가능하다. 상대적으로 수직적이고 권위적인 국내 기업의 조직문화는 창의성이 필수인 문화 산업에 걸림돌로 작용할 가능성이 높기에 여기에서 탈피하겠다는 뜻이다. 이러한 노력이 빛을 발했는지 몇 년 전부터 CJ E&M의 미디어콘텐츠부문에서 운영하고 있는 엔터테인먼트 채널 ‘tvN’에서 방영하는 드라마가 지상파 채널의 드라마보다 더 인기를 끌기 시작했다. 상대적으로 케이블 채널이 지상파 채널보다 규제가 완화되어 있는 면도 있지만 지상파 채널은 확실하게 일정 수준의 시청률이 보장될 것 같지 않은 드라마는 제작하지 않는 보수적인 성격 때문이다. 우리가 알고 있는 ‘미생’, ‘시그널’ 과 같이 ‘tvN’의 인기 드라마는 이미 한 번씩 지상파에서 거절당한 작품들이며 두 드라마 모두 종영 후 해외로 수출(리메이크) 되었다. 결과적으로 기업이 조직문화 개선과 인적 자원 관리를 통해 차별화된 콘텐츠를 생산할 수 있었고 그 결과 소비자(시청자)들은 양질의 콘텐츠를 시청할 수 있게 된 것이다. 또한 해외로 수출되어 일석이조의 이익을 얻었다. 이 사례는 국내 문화콘텐츠 시장에 글로벌 인재의 중요성을 일깨워주는 계기가 되었다.

경영/경제| 2020.12.04| 3페이지| 1,000원| 조회(217)

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글로벌 기업으로 거듭난 아모레퍼시픽 혁신 경영(글로벌 경영)

글로벌 기업으로 거듭난 아모레퍼시픽 경영 이야기아모레퍼시픽은 1945년 ‘태평양화학공업사’를 전신으로 한 국내 유명 화장품 브랜드이다. 2006년 자회사인 ‘태평양’에서 화장품 산업이 분리되어 지금의 아모레퍼시픽으로 이름이 바뀌었다. 사명을 변경하면서 엠블럼 또한 아시안 뷰티를 선도하는 상징적인 그래픽 이미지로 탈바꿈 하면서 본격적으로 글로벌 시장 공략에 대해 박차를 가했으며 그 결과 현재 국내 화장품 기업 중 해외진출을 성공적으로 이뤄낸 브랜드이기도 하다. 약 34개의 뷰티&헬스 브랜드를 소유하고 있으며 기존에 튜브형태로 짜서 사용하던 파운데이션을 스펀지 형태의 ‘쿠션’을 통해 사용할 수 있게 만들어낸 기업으로도 유명하다. 이렇게 국내에서도 충분한 경쟁력으로 LG생활건강과 업계 1,2위를 다투던 아모레퍼시픽은 글로벌 시장 진출은 초창기엔 우여곡절이 많았지만 이후 철저하게 브랜드별 해외 진출 시기를 달리해 차별화된 전략을 추구했다.아모레퍼시픽은 첫 번째로 유럽 화장품 산업의 메카인 프랑스로 해외진출의 첫발을 내딛었다. 기초화장품 ‘SOON’을 국내에서 제작해 상품을 수출하는 형식(Made in Korea)으로 런칭했지만 당시 한국은 화장품 시장에서 인지도가 매우 낮았고 프랑스 여성들은 미백제품에 대한 관심이 극히 저조해 시장에서 외면 받았다. 이후 프랑스에서 직접 법인을 설립해 생산하는 Lirikos라는 새로운 기초화장품을 출시하지만 현지경영 방식에서 실패하는 문제점을 드러내며 흥행을 일으키지 못했다. 이러한 두 번의 경험을 통해 아모레퍼시픽은 기초화장품 시장에서 향수 시장으로 눈을 돌리게 되었고 그 결과 프랑스에서 ‘롤리타램피카’ 라는 향수 브랜드가 탄생하게 된다. 그 당시 프랑스에서 향수는 하루에 15만병이 팔릴 정도로 거대한 시장을 형성했으며 여성들의 90%가 향수를 사용했다. 향수는 비교적 브랜드 이미지나 마케팅보다는 제품 자체의 독창적 이미지와 감성이 중시되기 때문에 아모레퍼시픽은 향수 시장에서 충분히 경쟁력 있다고 판단했다. 아모레퍼시픽은 전체 직원의 90%이상을 프랑스인으로 구성하고 한국인 관리자는 1~2명만 파견하는 형식으로 1995년 PLL(Pacific Lolita Lempicka)이라는 현지법인을 세우고 본격적인 향수산업 진출에 착수했다. 이전과 달리 현지법인의 자율성을 최대로 보장했고, 상품 및 마케팅은 명품 브랜드 ‘Dior’의 마케팅 전문가인 ‘카트린 도팽(Catherine Dauphin)’을 영입하여 권한 대부분을 위임했다. 그 결과 ‘롤리타램피카’는 프랑스 진출 1년 8개월만에 점유율 1%를 돌파하며 성공을 알렸고 2002년에는 2.8%의 점유율로 프랑스 향수시장 4위를 기록하게 된다.프랑스 진출 성공에 동력을 얻은 아모레퍼시픽의 다음 타겟은 미국이였다. 아모레퍼시픽의 이해선 부사장은 “뉴욕에서의 성공은 세계적으로 파급효과가 클 것이다.”라고 직접적인 언급을 했을 정도로 브랜드 글로벌화에 미국 진출은 중요한 과제였다. 2000년대 초 미국 화장품 시장은 기능성 화장품이 성장세를 타고 있었고 유기농과 천연화장품이 유행했다. 때마침 미국 사람들은 동양에 대해 자연친화적이고 인공적이지 않은 이미지가 강했기 때문에 이에 맞춰 화학 성분의 첨가를 최소화 하고 녹차와 대나무 수액 등 동양적이고 자연적인 재료를 사용하는 화장품을 주력으로 내세웠다. 동시에 아모레퍼시픽 창업주가 제주도에 녹차밭을 직접 일군 스토리, 첫물녹차를 수확하는 한국 전통에 관한 스토리를 미국 매장에서 상영해 현지화를 꾀했다. 또한 아모레퍼시픽 제품을 애용하는 유명 영화배우인 ‘시에나 밀러’를 모델로 발탁하고 고급 백화점 위주로 입점하여 30여 개의 매장을 가지고 시작, 미국 전역으로 확대해 나가면서 고급 이미지를 강조하고 동양미를 트랜드화 함으로써 성공을 거둘 수 있었다.아모레퍼시픽이 유럽과 미국 진출을 성공적으로 이뤄내는 동안 화장품 시장에서 중국 시장이 연 평균 16%로 성장하며 무섭게 규모를 확장하고 있었다. (2019년 기준으로 미국에 이어 2위를 차지) 이러한 흐름에 가세해 중국 시장을 공략하기 위해서 적극적으로 시장분석에 나섰고 그 결과로 상류층의 현시적 소비성향과 외국 기업 브랜드 선호 성향이 두드러졌으며 감정적이며 충동적인 소비, 자존심이 강한 심리적 특징을 파악했다. 자사 브랜드 ‘라네즈’의 제품을 기존 다국적 기업 제품보다 50%이상 비싼 가격을 책정하고 제품 품질이 다른 경쟁사보다 좋다는 점을 강조해 그만큼 좋은 브랜드라는 인식을 각인 시켰으며 중국 상해에 생산 공장과 연구기지를 건설해 신(新)성장 동력 발굴에 지속적인 투자하는 모습을 보이면서도 새로운 고객층을 발굴해 이들을 위한 상품을 개발, 다양한 브랜드를 통한 중저가-고가 라인업을 구축해 다양한 가격대로 폭넓은 소비층을 확보하려는 노력을 보이고 있다. 최근에는 중국 알리바바그룹과 파트너십을 체결해 중국 온라인쇼핑몰인 티몰 전용제품을 개발하고 있는 것은 온라인 사업 강화전략으로 풀이된다. 아모레퍼시픽은 티몰 이노베이션 센터를 통해 중국 소비층을 겨냥한 제품을 개발하고 마케팅 전략에 최적화된 데이터를 제공받아 중국 시장에서 더욱 더 점유율을 높이는 것을 목표로 하고 있다.아모레퍼시픽의 유럽, 북미, 중국 진출을 통해 기업의 글로벌화는 현지의 문화와 시장을 이해하고 얼마나 잘 받아들는지에 달려있다는 것이 여실히 드러난다. 프랑스에서 ‘SOON’이라는 기초화장품 런칭이 실패했을 때 그 이유는 한국의 화장품이 상대적으로 시장경쟁력이 떨어지는 면도 있었지만 그보다 중요한 대목은 프랑스 여성들이 미백 제품을 찾지 않는다는 사실이었다. 이는 해외 진출을 뒷받침 하는 시장조사가 부실했음을 의미한다. 이후 두 번째 시도에서는 현지 공장에서 생산하는 방식으로 법인을 설립해 최고경영자는 한국인, 하위직은 프랑스인으로 경영층을 구성했는데 최고경영층이 프랑스 문화와 시장에 대한 이해와 경험이 턱없이 부족했으며 프랑스 기업문화는 권력이 집중된 방식으로 조직경영을 하는 한국과 달리 분권화된 조직문화가 갖추어져 있어 자국과 문화차이를 고려하지 못한 것이 실패의 원인으로 꼽힌다. 세 번째 시도에서는 세계 유명브랜드 간의 경쟁이 심화된 기초화장품 시장은 ‘레드 오션’이라는 사실을 깨닫고 아모레퍼시픽은 향수 시장으로 눈길을 돌린다. 앞서 두 차례 도전을 통해 문제점을 파악한 아모레퍼시픽은 당시 프랑스 향수 시장에 대해 정확한 분석을 바탕으로 향수 시장에 진입했고 이전의 단점을 보완해 기업 경영은 설립한 현지법인(PLL)에 권한을 전적으로 위임했다. 동시에 경력이 풍부한 마케팅 전문가 영입을 통해 힘을 실어줌으로써 브랜드를 세계에 알리는 계기가 되었다. 프랑스에서의 경험을 양분삼아 미국 진출에는 유행하던 동양적 이미지를 제품에 착안시켜 선보이면서 긍정적인 이미지를 얻었으며 단기적인 진출이 아닌 장기적인 시장 공략, 그에 따른 브랜드 이미지 구축을 위해 고급 백화점 위주로 입점하는 방식을 택하면서 여전히 한국 대표 럭셔리 브랜드 이미지를 가져가고 있다. 마지막으로 중국 진출에서는 소비 성향 분석을 위주로 한 시장조사를 통해 아모레퍼시픽의 강점인 다양한 브랜드 별로 전 연령층을 커버할 수 있는 역량을 바탕으로 소비자들을 사로잡았다. 때마침 한류 열풍으로 한국 화장품의 인기는 날이 갈수록 상승했다. 또한 현지에 직접 생산 공장을 건설해 일자리를 창출했고 친환경적인 제품개발, 비듬방지 모발 조성물, 세라마이드 유사화합물 등 수많은 특허 출원의 거점이 된 연구기지를 통해 끊임없이 소비자를 위해 연구하고 사회에 공헌하는 기업이미지를 확고히 다졌다고 볼 수 있다. 최근까지도 중국 전자상거래 점유율 80%에 달하는 알리바바와 파트너십을 통해 유통망을 강화했다는 소식은 글로벌 기업으로써의 아모레퍼시픽의 입지를 알 수 있는 대목이다. 이렇게 중국 시장에서 지속으로 의미있는 성과를 달성함으로써 아모레퍼시픽은 시장진출 목적을 분명히 하고 현지에 맞는 4P 전략(Product, Price, Place, Promotion)을 철저하게 준비해 시장에 뛰어든 결과 ‘K뷰티’의 선두주자로 자리매김하는 동시에 국내에서 글로벌 시장을 목표로 하고 있는 다른 화장품 기업에 좋은 사례가 되었다고 평가한다.

경영/경제| 2020.12.04| 3페이지| 1,000원| 조회(215)

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벤치마킹으로 시작된 카카오(카카오톡)의 성공신화

벤치마킹, 쟤보다 내가 더 잘할 수 있다면?우리 사회에서 어느 분야의 선두주자를 따라잡기 위한 방법은 여러 가지가 있겠지만 가장 쉬운 방법으로 ‘그대로 따라 해보는 것’이라는 답변에 이견이 없다고 생각한다. 모방은 것은 설사 선두주자를 따라잡지 못한다 하더라도 비슷한 수준에는 도달할 수 있는 쉬운 도구이다. 하지만 그 이상, 선두주자를 추월하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 좋은 것만 골라 습득할 수 있는 능력이 있거나 모방이라는 도구를 강화할 수 있는 자신만의 비법을 가지고 있다면 아주 좋을 것이다. 이러한 준비가 뒷받침 한다면 당신은 선두주자를 뛰어넘기 위한 벤치마킹(Benchmarking)에 관심을 가져야 한다. 벤치마킹이란 단순히 그대로 복제하는 것에서 그치지 않고 적극적인 분석을 통해 장·단점을 파악하고 자신에게 맞게 더욱 업그레이드 시켜 경쟁력을 갖추어내는 혁신기법 중 하나다. 기업 간에 벤치마킹은 다른 혁신기법 중에서도 쉽고 적은 리스크를 갖기 때문에 빈번하게 사용되고는 한다. 다만 리스크가 적다고 해서 반드시 성공하는 것은 아니다. 한낱 복제품이나 아류 취급을 받고 시장에서 도태되어 버릴 수도 있다. 벤치마킹을 성공하기 위해서는 자기 자신과 벤치마킹 대상을 정확하게 분석할 수 있는 역량이 반드시 필요하다. 여기에 역량을 갖추고 벤치마킹으로 시작해 벤치마킹으로 성공신화를 기업이 있다. 바로 스마트폰 어플리케이션으로 시작해 다양한 O2O 서비스까지 제공하고 있는 카카오(KaKao)이다.지금의 카카오는 2010년 3월 인스턴트 메시지 서비스인 ‘카카오톡’로 시작됐다. 당시 우리나라는 아이폰3GS가 국내에 상륙해 스마트폰 시장이 확장되기 시작한 시기로 앱스토어에 국산 어플리케이션은 많지 않았으며 그때까지는 건 당 20원의 과금이 붙는 문자 서비스(SMS)가 전화에 이어 가장 많이 사용되는 기능이었다. 일부 유저들은 글로벌 메신저 앱인 ‘왓츠앱(Whatsapp)’을 사용하기도 했지만 초기 1년 무료 이후 연간 0.99달러를 받는 유료 서비스였기에 가격이 저렴해도 ‘앱을 구매한다’는 개념에 익숙하지 않은 사람들의 반응은 냉담했고 메신저 앱 특성 상 다수가 설치하기 시작해야 더 많은 이용자를 끌어들이기 때문에 ‘왓츠앱’의 국내 점유율은 지지부진 했다. 이러한 시장 상황에서 카카오는 이 틈을 파고들어 ‘카카오톡’ 이라는 서비스를 무료로 오픈해 많은 사용자들을 확보하게 된다. 유료였던 문자 서비스에 대비된 무료라는 메리트는 앱 설치까지의 진입장벽을 낮췄으며 많은 사용자들을 이끄는 요인이 되었고 그대로 카카오톡 이용자는 급격히 늘어난다. 당시 카카오톡은 ‘왓츠앱’의 직관적이고 단순한 UI를 그대로 도입해 스마트폰 유저의 확산과 동시에 모든 연령층을 사용자로 품게 되었다. 카카오톡을 바라보며 포털 사이트인 다음이 mVoIP를 무기로 ‘마이피플’을 내세우고, ‘틱톡’이 빠른 속도를 자랑하며 카카오톡을 성장세를 저지하려고 애썼지만 차별적이지 못한 서비스와 시간이 지나자 그 차별성마저 카카오톡이 갖추게 되자 더 이상 경쟁은 의미가 없었다. 이 시기에 카카오톡이 확보한 이용자 수는 향후 또 다른 벤치마킹의 밑거름으로 자리잡는다.카카오는 2015년 우버를 벤치마킹해 앱을 통한 콜택시 서비스인 ‘카카오택시’ 서비스를 시작한다. 카카오택시는 우버와 다르게 승객이 목적지를 설정한 채로 택시를 호출하는데 이는 우버에 비해 서비스 공급자(택시기사)를 우선으로 생각한 점을 엿볼 수 있다. 법인택시의 경우 기사들이 근무 교대를 할 때 약속된 장소로 이동하게 되는데 그 때 승객이 원하는 목적지와 교대 장소의 방향이 다르다면 승차거부가 발생하게 된다. 만약 ‘카카오택시’ 서비스를 이용하는 택시 기사라면 교대 장소 인근으로 이동하길 원하는 승객의 호출을 받아 교대 장소로 이동해 낭비를 줄이는 효과를 얻을 수 있다. 또한 목적지를 알고 받는 호출은 택시기사에게 선택지를 제공한다는 점에서 공급자에게 많은 호응을 얻었으며 여기에 수많은 카카오톡 사용자가 사용자(승객)이 되어 서비스 확산에 기여했다. 카카오택시의 성공으로 카카오는 ‘카카오T’ 라는 이름으로 스마트모빌리티 사업을 분사하게 되며 최근에는 우버 개발자를 영입, 우버의 B2B서비스를 벤치마킹해 기업의 임직원들이 출장, 외근 등의 업무를 위해 이용하는 ‘업무택시’를 서비스 하는 ‘카카오 T for business’를 출시했다. 기존에 임직원들이 개별적으로 택시 영수증을 제출하고 비용처리를 하는 과정을 카카오는 전자 영수증이 기업의 전용 관리시스템에 자동 전송되는 시스템을 구축해 많은 기업들이 관심을 갖고 있다.마지막으로 카카오는 간편결제, 송금, 고지서 서비스까지 도입해 생활 결제 플랫폼으로의 진화를 시도한다. 이 과정에서 카카오는 중국 텐센트의 메신저 서비스인 ‘위챗(Wechat)’의 ‘슈퍼앱’ 전략을 벤치마킹 하는데 ‘위챗’의 ‘슈퍼앱’ 전략이란 앱 하나로 쇼핑, 결제, 배달과 미디어 콘텐츠, 교통 등의 모든 모바일 서비스를 제공하는 All-in-One과 유사한 전략이다. 위챗을 통해 모든 서비스를 제공하는 모습을 보고 카카오도 카카오톡 전면에 카카오페이 서비스를 배치시켰으며 그 결과 많은 고객 수를 단시간에 확보할 수 있었다. 카카오페이가 카카오톡 채팅방에 도입한 ‘돈뿌리기’와 ‘돈봉투’기능도 이미 위챗이 운영중인 서비스를 본뜬 것이다. ‘돈뿌리기’는 3인 이상의 그룹채팅방에서 ’송금‘ 기능을 이용해 뿌리기를 선택하면 당첨 인원과 금액을 설정할 수 있는 기능이며 ’돈봉투‘ 기능은 송금을 할 때 각종 메시지를 담아 봉투를 여는 듯한 애니메이션과 함께 돈이 전달되는 기능이다. 이 외에도 간편 송금 서비스의 선두주자인 ‘토스(toss)’를 따라잡기 위해 출시 당시 토스가 5회에 한해 송금 수수료 무료 서비스를 제공한 것과 달리 무제한 무료송금을 내걸고 초기 서비스 이용자를 확보했으며, 무제한 무료송금 서비스는 출시 후 20개월 동안 지속되어 높았던 토스 점유율의 벽을 깨는데 큰 영향을 끼쳤다.카카오가 벤치마킹을 통해 들여온 서비스는 그 자체만으로 새롭다고 할 수는 없다. 모두 다 기존에 존재했던 것들을 기반으로 카카오가 새롭게 다듬었다고 생각하기 때문이다. 카카오는 ‘왓츠앱’이 국내에서 점유율을 끌어당기지 못하는 요인을 ‘유료 서비스’ 지목해 카카오톡을 무료로 서비스하기로 결정했고 ‘왓츠앱’의 단순하고 간편한 UI를 ‘카카오톡’에 녹아내 한국판 ‘왓츠앱’을 만들어 냈다. 아무리 값싼 서비스라도 익숙치 않은 방식(In-app Purchase)으로 비용을 지불하는 행위 자체가 번거롭다는 의견이 지배적이었기에 카카오톡의 무료 서비스는 대성공을 거두었고 이후 ‘왓츠앱’에는 없었던 그룹채팅을 도입하면서 카카오톡에 독창적인 색을 입히기 시작했다. 결과적으로 초기에 벤치마킹 간 분석을 바탕으로 서비스를 무료로 제공하기 시작해 유저 입맛에 맞는 서비스를 차츰 도입해 나가면서 많은 일간 서비스 이용자(DAU ,Daily Active Users)를 얻어냈으며 이는 카카오가 다른 수익 모델인 게임 플랫폼과 캐릭터 컨텐츠(카카오프렌즈)을 도입해 규모를 키워나가는데 일조했다고 평가할 수 있다.게임 플랫폼 ‘카카오게임즈’에 이어 모빌리티 사업에 진출하면서 모델 자치는 ‘우버’를 벤치마킹 했지만 국내 정서 상 보수성이 짙은 택시업계에 택시기사에게 친화적인 면을 강조해 앱을 통한 택시 호출 서비스을 도입하면서 지금은 택시기사와 승객 모두에게 없어서는 안될 서비스로 자리잡게 되었다. ‘카카오택시’가 수수료를 받지 않는 정책은 ‘우버’의 정책을 그대로 가져왔는데 분석 결과 ‘우버’는 수수료 대신 사용자들의 이동 데이터를 수집해 카셰어링이나 유통, 운수 서비스에 진출하려는 의도를 파악했다. 따라서 카카오도 ‘카카오톡’의 도입과 동일하게 무료로 서비스를 제공해 이용자 수를 늘리면 수집되는 데이터양도 방대해질 것을 예상했다고 보여진다. 이를 기반으로 카카오의 스마트모빌리티 사업은 확대되어 주차, 대리운전, 공유 바이크 서비스까지 제공하는 또 하나의 주력 사업으로 성장했다.

경영/경제| 2020.12.04| 4페이지| 1,000원| 조회(296)

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기업의 협업 성공 사례, LG하우시스의 DAM

DAM 도입으로 이뤄낸 협업건축 분야는 설계, 시공, CM(Construction Management) 등의 각 영역이 분리되어 있고 한 가지 제품을 대량으로 생산하지 않는 특성을 가지고 있다. 게다가 건축은 CAD와 BIM(Building Information Modeling) 같은 IT 기술 발전의 영향을 가장 많이 받았으며 그 덕분에 상당한 기술 고도화와 체계화, 편리성을 두루 갖추게 되었다. 건축을 둘러싼 주변 환경의 급격한 변화는 기업에게 적응력을 요구했고 각 기업들은 각자의 방식으로 대처 방식을 꾸려나갔다. 그 중 LG하우시스는 최근에 자신들의 인테리어 데이터와 같은 디지털 자산을 효율적으로 관리 및 운용하기 위해 디지털 자산 관리 시스템을 도입했다.LG하우시스는 우리나라 최대 규모의 건축 장식자재와 자동차소재 부품, 산업용 필름 기업으로 친환경·에너지 절감 소재와 제품을 제공하며 아름다움과 인간 친화적 공간의 조화를 통해 생활의 가치를 높이는데 주력하는 기업이다. 직접 건축물을 건설한다기보다는 훌륭한 건축물이 될 수 있도록 기능과 디자인 측면에서 조력하는 업무를 맡고 있다. ‘디자인 퍼스트(Design First)’를 기업 운영의 핵심 과제로 추진하는 LG하우시스는 자사의 경쟁력을 ‘디자인’으로 정의하고 있다. 그에 걸맞게 국내 건자재 업계 중 최대 규모의 독립 디자인센터를 운영하고 있기도 하다. 부서나 팀이 아닌 센터 규모로 디자인 분야를 센터 규모로 운영하고 있다는 것은 제품 개발 프로세스를 디자인을 중심으로 이끌겠다는 철학과 전략이 깔려있다. 이와 같은 디자인을 주도로 한 개발 및 제조 혁신의 근간에는 관련 데이터 관리의 중요성이 대두되어 한 차원 높은 디지털 자산 관리(Digital Asset Management, DAM) 솔루션이 요구된다. LG하우시스에는 몇 년에 걸쳐 축적된 방대한 양의 벽지와 바닥재, 나무 패턴 등을 스캔한 고용량의 데이터들을 가지고 있었다. 이러한 고용량 이미지 파일이 지속적으로 누적되어 시스템의 과부하를 유발하고 검색이 어려워 업무 효율을 감소시키고 있었다. 예를 들어, 특정 아이템을 찾으려 해도 정확한 명칭과 위치를 알지 못하면 찾을 수 없었기에 중복 구매로 예산을 낭비하는 경우가 많았다.2018년 4월 LG하우시스는 1년여 간의 검토 과정 끝에 어도비 익스피리언스 매니저 에셋(Adobe Experience Manager Asset)이라는 DAM을 도입했다. 어도비 솔루션과 LG하우시스는 지속적인 상호간의 피드백을 통해 LG하우시스에게 디자인 작업의 완성도를 높일 수 있는 도구를 제공해 이를 충족시켰다. 기존에는 데이터를 게시판 형태의 스토리지로 운영하고 있었기에 이미지 검색이 수월하지 않았는데 솔루션을 도입한 뒤에는 섬네일(Thumbnail)을 기반으로 쉽고 빠른 검색이 가능해 부서 간 협업이 수월하게 가능해졌다. 어도비 익스피리언스 매니저 에셋은 방대한 디지털 데이터를 관리하고 전달하는데 효과적일뿐더러 콘텐츠 제작을 위해 사용하고 있던 어도비 크리에이티브 클라우드(Adobe Creative Cloud)와의 연동이 가능하다는 것 또한 큰 이점으로 작용했다. LG하우시스 IT 기획팀 김상혁 책임은 “기존에는 고용량 데이터로 시스템이 과부하에 걸릴 때가 많았다. 어도비 익스피리언스 매니저 에셋을 사내에 도입함으로써 데이터 백업과 재해복구도 가능해졌으며 보안도 한층 강화되었다. 익스피리언스 매니저 에셋을 통한 체계적인 IT인프라가 있기에 가능했다.”며 동시에 무에서 유를 창조했다는 언급을 할 정도로 도입에 대한 장점을 강조했다. LG하우시스는 어도비 솔루션을 도입하면서 기존 시스템과 연계하기 위해 커스터마이제이션(Customization) 작업도 동시에 진행했다. ERP(전사적자원관리)와 같은 기존 시스템과의 연계는 물론 전자결재 등의 솔루션을 연계해 어도비 익스피리언스 매니저 에셋을 중심으로 작업에 필요한 과정을 통합했다. 고용량 데이터 관리 최적화뿐만 아니라 시스템 연계를 통해 협업을 보다 쉽게 할 수 있는 환경을 구축한 것이다. 기존에는 타 직원의 작업물을 보기 위해 메일이나 이동식저장장치 등을 이용해 작업 파일을 전달받아야 했는데 이는 번거로울 뿐만 아니라 보안성 측면에서도 취약했다. 하지만 솔루션 구축 후 메타데이터 방식으로 구매처와 특징, 구매 직원 이름 등의 인덱스를 조합해 검색이 가능해짐으로써 한결 수월해졌다. 원하는 이미지를 섬네일로 확인한 뒤 바로 전자결제를 거쳐 다운로드받아 사용하는 것도 가능해졌다. ‘프로젝트’라는 기능을 활용하면 이미지 수정 및 버전 관리가 자동으로 이루어지며 이를 활용해 상품을 기획하고 출시하는데 소요되는 시간을 크게 단축할 수 있어 업무 효율성이 크게 증대되었고 시스템의 안정성 또한 프로젝트 진행이 원활하게 진행되는데 일조했다. 이는 LG하우시스 조직 내에서 구성원들이 트렌드를 조사하고 다양한 분야의 디자이너들이 함께 모여 브레인스토밍을 통해 개발 방향을 도출하는 집단지성 프로그램을 더욱 활성화 하는 계기가 되었다. 솔루션 도입을 책임진 어도비 관계자는 “시스템은 곧 유기체이다. 어도비 익스피리언스 매니저는 디지털 자산을 체계적으로 관리함으로써 수많은 비 가공 데이터(raw data)에 생명을 불어넣었고 LG하우시스의 디지털 혁신의 근간으로 큰 기여를 했다.”고 강조했다.결과적으로 LG 하우시스는 어도비 익스피리언스 매니저 에셋이라는 DAM 도입을 통해 이미지 데이터를 찾지 못해서 일어나는 중복 구매로 낭비되는 물리적 비용을 절감했을 뿐더러 불필요한 검색 과정과 시스템 부하로 일어나는 시간 낭비 또한 없앴다. 또한 단순히 원래 있던 솔루션 시스템을 도입한 것이 아닌 기존의 사내 시스템을 사용하는 구성원의 입맛에 맞게 커스터마이제이션을 진행한 것이 어도비의 솔루션을 자연스럽게 녹아들게 했고 이를 통해 부서와 부서 간 소통이 개선되고 업무 효율성 증대를 통해 협업이 더 이상 부담스러운 과정으로 남지 않게 되었다. 예를 들어, 기존의 시스템이라면 타 부서 직원에게 고딕 풍의 벽지 무늬 여러 종류를 보내달라고 요청받았다면 스토리지 내에서 특정한 하나의 벽지를 요청하는 것이 아니기에 검색 키워드 설정이 모호할뿐더러 모든 종류의 고딕 풍 벽지를 찾는 것도 문제일뿐더러 속도도 느렸고, 찾아냈더라도 보낼 수 있는 즉시 전송할 수 있는 방법도 없었기에 찾아서 메일을 작성하는 과정을 일일이 진행해야 했다. 하지만 새로운 솔루션 도입은 섬네일을 통해 특정 색상을 선택하면 벽지 무늬를 일괄적으로 검색해낼 수 있었고 타 부서의 시스템과 연계를 마쳤기 때문에 전송하는 과정이 필요 없이 공유를 통해 열람할 수 있게 되었다. 동시에 의견도 나눌 수 있었기에 자연스레 협업이 이루어지게 된 것이다.어도비 익스피리언스 매니저 에셋과 같은 DAM으로 업무 생산성을 높이고 협업 효율을 극대화하고 많은 데이터를 효과적으로 관리하여 양질의 콘텐츠를 빠르게 개발할 수 있다는 점은 곧 효율화 달성으로 인한 경쟁력이 되었다. 하지만 이러한 장점에도 불구하고 기존의 시스템과 체계는 구체적으로 들여다보지도 않은 채 경영층이 업무 처리 과정이 늦거나 생산이 효율적이지 않다며 지적한다면 구성원들의 업무 사기는 더욱 악화될 것이다. 또한 시스템을 도입하기로 결정하면 새로운 전담 팀(TF)을 꾸려 ‘왜 우리가 새로운 시스템을 도입하는가?’, ‘새로운 시스템 도입을 통해 얻으려 하는 것은 무엇인가?’ 라는 질문에 먼저 정확하게 답변할 수 있는 준비를 한 뒤 어느 IT기업의 시스템이 우리 기업에 적합한지 체계적인 비교와 분석을 통해 결정해야 한다. 이 과정에서 새로운 시스템에 도입에 부정적인 보수성 짙은 기성세대의 중간 관리층은 적응을 핑계로 도입을 반대할 수도 있을 것이다. 이를 설득하는 과정과 사용자를 교육하는 과정도 매우 중요하다.

경영/경제| 2020.12.04| 3페이지| 1,000원| 조회(299)

빅데이터, 협업, 데이터관리, 협업 도구, 디지털 자산 운용, 협업 사례

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인수합병의 의미와 인수합병(M&A)으로 알아보는 삼성전자의 성공 비결

승승장구하는 삼성전자의 비결, 공격적인 M&A1. 기업인수합병(M&A)이란?오늘 날의 기업들은 상당히 많은 시장을 개척하고 발전시켰으며 아직 드러나지 않은 시장을 선두로 발견·진입하기 위해 고군분투하고 있다. 기업들은 끊임없는 경쟁을 바탕으로 성장한다. 오늘날 경쟁 시대에 늘 똑같은 1등은 없다. 치열하게 순위싸움이 전개되며 이 링 안에 계속 서있기 위해서는 미래를 내다 볼 수 있는 통찰력이 필요하다. 미래를 대비한 전략이 잘못 되었다면 시장에서 도태되는 것은 한순간이며 다시 딛고 올라서는 것은 더욱 더 오랜 시간이 걸리고, 혹은 영영 전성기 때로 돌아오지 못할 수도 있다. 디지털(Digital)이라는 이름을 앞세워 나타난 3차 산업혁명은 세상에 수만가지 기술 발전의 터전을 깔아 두었고 기업들은 그 터전을 기반으로 한 분야에서 최고가 되기 위해 부단히 노력했다. 그 결과 우리(소비자)는 생각보다 빠르게 기술 발전을 실생활에서 마주하게 되었고 편리한 환경을 누릴 수 있게 되었다. 그 편리한 환경은 기업들에게 ‘얼마나 더 편리하게 만들 수 있을까?’ 라는 경쟁의식을 심어줬고 기술을 집약하려는 All-in-One의 가속화로 이어졌다. 하지만 한 분야에서 최고가 된 기업들은 다른 기술 시장에 뛰어들기에는 우물의 깊이를 알 수 없었으며 우물의 물이 얼마나 있는지 또한 알 수 없었다. 다른 시장이라는 우물 앞에서 주저하던 기업들은 손을 마주잡고 물을 끌어올리기 위해 안간힘을 쓰기도 했다. 반면에 이 곳엔 물이 넘쳐날 것이라는 예측과 마중물만 충분하다면 더 많은 물을 퍼 낼 자신이 있던 기업들은 그 우물을 통째로 사기로 결심한다. 이것이 인수합병이다.인수합병(M&A, Mergers and Acquisitions)은 외부경영자원을 활용한 경영혁신 방법의 한가지로 기업의 인수와 합병을 의미한다. 먼저 인수(Mergers)는 대상 기업의 자산이나 주식을 얻어 피인수기업의 경영권을 획득하는 것을 의미하며 합병(Acquisitions)은 두 개 이상의 기업이 결합하여 하나의 기업이 되는 것을 의미한다. M&A는 기업의 효율성 제고와 이윤추구가 동기가 되며, 성공적인 인수합병이라 평가받을 경우 사업간 시너지 효과 극대화와 안정성과 성장력의 동력원을 부여하는 장점이 있다. 앞서 말한 것과 같이 다른 기술 시장에 진입한다는 불확실성을 완전히 줄이고 시간 절약의 효과도 얻게 된다.기업 간 인수합병의 방법으로는 다양한 방법이 있는데 먼저 주식인수는 매수대상 회사의 주식을 인수하여 경영권을 획득하는 방법이다. 주식인수 형태는 회사채권자들의 동의를 받을 필요가 없고 주식 자체만 매수대상이 되어 거래의 시간과 비용이 절약되는 장점이 있다. 기업합병은 두 개 이상의 회사가 계약을 통해 채권자에 대한 변제, 사원에 대한 잔여재산의 분배등과 각종 법률관계를 처리를 거치지 않고 법적으로 하나의 회사로 합하는 것을 의미한다. 합병은 피합병기업의 자산과 부채를 포함한 모든 권리와 의무가 합병기업에게 승계되고 그 대가로 합병기업은 피합병기업의 주주들에게 합병기업 주식과 합병교부금을 지급한다. 기업합병은 인수기업이 대상기업을 흡수하는 ‘흡수합병’과 두 기업이 합병에 새로운 회사를 설립하는 ‘신설합병’, 인수기업의 자산과 부채를 흡수해 피인수기업이 남는 ‘역합병’으로 나뉘어진다. 마지막으로 영업양수도는 영업 목적에 따라 회사 내부의 전체적인 조직이 동일한 형태로 합쳐지고 모든 권리나 법률적 지위가 그대로 이전되는 것을 말한다. 일반적인 경영활동에서 자주 발생하는 과정으로 주식인수, 기업합병에 비해 회사 내부 규정에 따라 비교적 자유롭게 이루어진다고 볼 수 있다.기업인수는 인수 회사의 독단적인 결정이 아닌 피인수 회사와의 합의에 의해 단행되는 ‘우호적 M&A’와 피인수기업의 의사와 관계없이 인수기업이 자금을 투입해 독단적으로 경영권을 빼앗는 것으로 피인수기업의 주식을 주식시작 외에서 공개적으로 매수하는 공개매수 방식과 피인수기업의 주식을 대량으로 사들이는 주식매집을 통해 이뤄지는 ‘적대적 M&A’로 나뉜다.M&A의 진행 과정은 전략수립 - 대상업계 기초조사 ? 대상기업선정 - 대상기업 가치평가 ? 대상기업 결정 ? 정밀조사 ? 접촉 및 교섭 ? 기본합의서 체결 ? 합병계약체결 ? 대금지급 및 사후관리로 나뉘어진다. 먼저 전략수립 과정에서는 M&A추진안을 수립하고 기업성장의 중점분야대상을 선정한다. 그리고 M&A를 추진할 팀을 구성한다. 다음으로 중개업체와 법률사무소 자문을 받아 인수후보기업을 물색하는 대상업계 기초조사를 실시해 후보기업 중 목표기업을 설정한다. 대상기업을 선정했다면 대상기업의 조직, 생산, 재무구조 등 가치를 평가하는데 이때도 전문기관의 자문을 구하거나 평가를 의뢰하기도 한다. 가치평가까지 마쳤다면 이제 인수방법과 조건을 결정하고 인수자금을 조달할 계획을 수립한다. 지금까지 확보한 자료와 계획을 통해 가격협상과 합의를 하고 대상회사의 대주주와 접촉해 인수가격, 인수 및 지급방법과 같은 기본사항에 대해 합의한다. 이 후 본계약체결 전 실사일정 및 향후 추진일정이 담긴 기본합의서를 체결한다. 기본합의서의 일정에 따라 인수합병 준비가 끝나면 최종적으로 자금조달과 대금결제방법이 담겨있는 계약서를 작성함으로써 합병계약을 체결한다. 마지막으로 대금을 지급하고 인수기업은 피인수기업에 대해 사후관리절차를 수행하는 것으로 M&A과정이 마무리된다.M&A는 자금조달만 가능하다면 기업의 약점을 보완하거나 기업발전에 날개를 달아줄 수 있다는 장점이 있지만 그만큼 단점도 뚜렷하다. 현재 재무건전성이 떨어지는 기업이 미래의 가능성만 내다보고 무리하게 인수를 추진하다 실패하는 경우도 있고 인수합병까지 도달한다고 해도 사후관리에 실패해 도산하는 경우도 있다. 따라서 M&A 추진과정부터 사후관리까지 철저한 계획을 바탕으로 피인수기업 만큼이나 인수기업 스스로의 역량을 잘 알아야 성공적인 M&A를 추진할 수 있다.2. 삼성전자의 미래를 보는 힘, M&A삼성페이(Samsung Pay)와 빅스비(Bixby), 그리고 갤럭시 버즈(Galaxy Buds). 이 기술(제품)들의 공통점은 무엇일까? 이 제품들은 각각 한 번씩 삼성전자가 매 해 새로운 스마트폰의 특장점을 견인한 기술들이다. 삼성페이는 갤럭시 S6이 출시되었을 때 공개되었으며, 빅스비와 갤럭시 버즈는 각각 S8, S10 출시 때 공개되었다. 이러한 기술과 제품들은 삼성전자의 성공적인 기업인수합병(M&A) 결과물이라 할 수 있다. 우리 실생활에 스마트폰이 자리 잡게 되면서 일어난 변화는 기업의 생태계에도 큰 변화의 바람을 불어왔다. 스마트폰의 발달로 MP3, 디지털카메라 시장은 사장되었으며 네비게이션 시장 또한 크게 위축되었다. 스마트폰은 All-in-One이라는 강력한 장점으로 세상을 180도 뒤집어 놓은 것이다. 제조사들은 앞다투어 스마트폰에 넣을 기술을 찾아나섰고 이는 결과적으로 M&A 돌풍을 불고 오기 시작했다.삼성전자는 2015년 2월 미국의 모바일결제 솔루션업체인 루프페이(LoopPay)를 인수했다. 이 시기는 한참 애플이 애플페이를 시장에 선보일 때였는데, 삼성이 루프페이를 인수했다는 기사가 발표되자 사람들은 삼성전자가 내놓을 모바일결제 솔루션을 기대하면서도 한편으로는 어떻게 애플페이와 경쟁할 수 있을 것인지 궁금해 했다. 삼성전자는 인수 한 달 후, 삼성페이라는 이름을 가진 모바일결제 솔루션을 발표한다. 삼성페이와 애플페이는 많은 면에서 닮아있었지만 삼성페이가 범용성면에서 뛰어났다. 삼성전자는 모바일결제 시장의 후발주자로써 애플페이를 넘어설 무언가를 찾고 있었는데 때마침 마그네틱 보안 전송(MST, Magnetic Secure Transmission)관련 특허를 가진 루프페이가 눈에 들어온 것이다. 애플페이는 근거리 무선통신(NFC, Near Field Communication)을 이용한 결제만을 지원했기에 NFC 태그를 읽을 수 없는 결제 단말기에서는 결제가 어려웠다. 모바일 결제가 표방했던 ‘지갑 없이도 물건을 구매할 수 있는 세상’에는 범용성이 중요했다. 특히나 국내에서는 NFC 단말기 보급이 저조한 상태였기에 애플페이가 들어온다 해도 사용하기 어려워서 때문에 삼성페이에 기대를 걸고 있던 갤럭시 휴대폰 사용자들이 많았다. 삼성페이가 출시되자 애플페이와 다르게 카드사가 삼성에게 지불해야하는 수수료가 없다는 것을 장점으로 시장에 빠르게 확산되었다. 삼성전자는 MST 결제 기술에서 NFC 결제 기술로 변화하는 그 사이 시장을 범용성이라는 무기로 국내 시장 점유율을 끌어 올렸으며 삼성페이의 편리함으로 인해 삼성 스마트폰을 구매하는 사람도 있을 정도이다. MST 결제 특허를 가지고 있었던 루프페이 인수를 통해 삼성전자는 모바일 결제 시장에 후발주자로 뛰어들었음에도 불구하고 경쟁력을 갖출 수 있었다고 평가한다. 하지만 점차 시간이 지나자 국내시장과 달리 세계시장 점유율은 지지부진 했으며 페이팔과 알리페이 같은 경쟁력있는 서비스에 비해 차별성이 두드러지지 못해 회의적인 시각도 있으며, MST 결제 기술은 언젠간 사라질 것이기에 그 이후의 간편 결제 시장에서의 삼성의 경쟁력은 무엇이 될지 의문점을 표하기도 한다.

경영/경제| 2020.12.04| 4페이지| 1,000원| 조회(190)

삼성전자, 인수합병, M&A, 빅스비, 하만카돈, 갤럭시 버즈

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