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해외로 뻗어나가는 Bibigo의 힘, CJ제일제당의 ERP

해외로 뻗어나가는 Bibigo의 힘, CJ제일제당의 ERP로부터21세기 정보화 시대에 들어서 컴퓨터 기반의 정보시스템이 필요할 때마다 도입되고 사용되자 기업에는 다수의 시스템이 필요한 업무에 제각기 사용되는 환경에 처하게 되었다. 이는 기업이 연관되어 있는 업무 처리나, 협업,연계 프로젝트를 진행하려고 할 때 문제가 발생했다. 이에 따라 시스템 연계 내지 통합 필요성이 대두되었다. 이러한 시스템 통합 프로젝트는 초기에 기업 내부의 전산실이나 관련 부서에서 추진하거나 시스템 통합(SI, System Integration) 업체에 위임했다. 이때에는 관련 부서의 업무를 분석해 회계 관리, 급여 관리, 인사 관리, 영업 관리, 생산 관리 등의 업무와 데이터 처리를 그 기업의 업무 프로세스에 맞게 구축하는 주문식 개발 방법이 일반적이었다. 러나 정보화로 가속화된 세계화 추세는 각 기업의 생산과 물류의 거점을 전 세계 곳곳에 산재하게 했고, 이는 글로벌 차원의 통합적 자원 관리와 최적의 공급망 구축이 요구되었다. 이와 동시에 ICT의 발전으로 시스템 개발 환경이 크게 변화되었고, 그 결과 기업이 직접 시스템을 개발하는 것보다 전문기업으로부터 표준화한 시스템을 도입하는 것이 비용과 효율 면에서 훨씬 유리하게 되면서 등장한 것이 ERP(Enterprise Resource Planning, 전사적자원관리)이다. CJ제일제당은 2010년 한식 전문 브랜드로 ‘비비고(Bibigo)’를 런칭을 시작으로 국내 HMR(가정간편식) 시장 점유율을 무섭게 끌어올렸다. 인지도를 확보한 뒤 해외 시장 개척에도 적극적인 행보를 보였는데 그 결과 올해 ‘비비고 만두’의 글로벌 매출은 1조원을 돌파할 것으로 전망된다. 이러한 성과를 이끌어내기에는 든든한 발판, ERP 구축이 시작이었다.해외진출 초기 단계가 지나고 글로벌 매출이 점진적으로 증가세를 보이자 CJ제일제당은 글로벌 최고 수준의 경영 인프라 구축에 발 벗고 나섰다. ‘비비고’ 브랜드 해외 진출로 글로벌 사업을 지속 확대하고 있는 상황에서 대내외 경영 환경 변화에 신속·정확하게 대응할 수 있는 효율적인 업무 프로세서를 갖춰 ‘WBC(World Best CJ) 2030 목표 달성’에 속도를 내기 위함이다. 그에 맞춰 우선적으로 점차 확장되고 있는 해외 시장 규모에 글로벌 통합 시스템 구축 필요성이 제기됐다. 통합 시스템을 통해 중국, 미국, 베트남 등 세계 각국에 현지 법인의 경영 활동 정보를 실시간으로 공유함으로써 경영 의사 결정(Business decision) 속도 및 정확도를 획기적으로 개선시킨다는 전략이다. 미국 시장에 적극적으로 뛰어들기 위해 2018년에 미국 식품기업 ‘슈완스’를 인수하게 되면서 통합 ERP는 선택이 아닌 필수가 되었다. CJ제일제당은 슈완스가 보유하고 있는 IT 역량을 바탕으로 생산, 물류, 재무, 회계, 영업, 구매 등 국내·외 경영 활동 프로세스들을 통합적으로 관리하는 ERP 시스템을 통합·구축했다. 이를 통해 협업 프로세스 개선 및 내부 프로세스·시스템 고도화를 통해 글로벌 운영 역량을 강화한 것으로 보인다. 동시에 국내에서 진행하고 있는 ‘e-Accounting’ 프로그램과 업무 프로세스 자동화 시스템인 RPA(Robotics Processing Automation), 챗봇 등 프로젝트도 해외로 점차 확대하고 있다. 디지털 기술을 적용한 다양한 프로그램을 통해 단순 반복적인 업무를 최소화 하려는 것이다. ‘e-Accounting’은 각종 경비 관련 증빙서류를 없애고, 100% 디지털 및 자동화 시스템을 통해 처리하는 재무 효율화 시스템으로 비용 절감, 업무 시간 단축, 인적 오류 감소 등의 효과가 있다. CJ제일제당 관계자는 “모든 증빙 자료를 전산에서 관리하는 시스템의 도입으로 각종 계산서를 비롯한 자료를 문서로 출력해 처리할 때에 비해 오류가 크게 줄었고, 업무에 필요한 과거 자료 검색도 수월해졌다.”고 언급했다. 글로벌 법인에 이 시스템을 도입할 경우 출력 관련 비용을 절감하는 것은 물론 기존 증빙 처리 업무에 소요되는 시간을 약 2000시간 이상이 단축할 수 있다. 앞서 말한 RPA, 챗봇 등 업무 프로세스 자동화 시스템도 글로벌 ERP 구축 과정에 해외 사업장에 전파한다. 사람이 수행하는 단순·반복·규칙 기반의 업무를 로봇이 자동으로 대신해주는 RPA를 총 124개 업무에 적용, 월 약 1만800시간의 업무처리 절감 효과를 얻게 된다. 아울러 앞으로는 인사, 총무, IT 등 7개 업무영역 750여 개 질문에 대해 24시간 자동 응대하는 챗봇의 언어 환경을 확대해 국내 임직원뿐 아니라 해외 임직원들도 편하게 이용할 수 있도록 한다는 계획이다. CJ제일제당은 이와 같은 과정을 통해 글로벌 경영 체질로 혁신을 이루고 초격차 비즈니스 역량 확보와 동시에 초일류 인재 양성 시스템 구축, 독보적 문화 경쟁력 내재화를 통해 반드시 목표를 달성하겠다는 계획을 내비쳤다.CJ제일제당은 SAP코리아의 S/4HANA를 제공받아 ERP 시스템을 구축했다. SAP는 기업용 소프트웨어 분야의 선도 기업으로, CJ제일제당 뿐만 아니라 다양한 산업 분야에서 각 기업들이 보다 향상된 경영 성과를 거둘 수 있도록 지원한다. 각 부서에서 경영진까지, 유통에서 영업까지, 데스크톱(PC)에서 모바일 기기에 이르기까지 SAP는 사람과 조직이 보다 효율적으로 일하고 보다 효과적으로 비즈니스 도구를 활용해 경쟁에서 앞서나갈 수 있게 지원한다. SAP코리아의 서비스는 CJ제일제당의 내 요구사항과 시스템을 만족시킬 수 있었기 때문에 구축 사업에 선정된 것으로 보인다. ERP 도입 프로젝트 관계자는 “SAP의 ERP 시스템을 자사에 도입함으로써 글로벌 표준 업무 프로세스를 기반으로 기준과 원칙을 적용할 수 있게 되었다”며, “이제 해외 모든 법인이 동일한 기준과 원칙에 따라 업무를 추진할 수 있게 된 만큼, 글로벌 경영에 더욱 박차를 가하고 속도를 높일 수 있는 경영 인프라를 갖추게 되었다고 평가했다.CJ제일제당은 글로벌 시장 진출로 인한 국내·외 경영 활동을 통합 관리하기 위해 ERP 도입을 추진했다. 이는 기존의 국내 업무 프로세스와 함께 해와 업무를 ERP를 통해 일원화 했는데 이 과정에서 막대한 비용은 물론이고 많은 시간이 필요했을 것이다. 새로운 해외 업무 프로세스를 결합해야 할뿐더러 기존의 시스템도 ERP 구축으로 인해 데이터 구조 변경이나 접근 방식이 달라질 수 있기 때문이다. 따라서 기존 관리자층이 새로운 시스템에 적응력이 떨어질 수도 있으며 시스템을 이용하는 조직 구성원들의 적응 기간 정도에 따라 업무 효율성이 떨어질 수 있다. 따라서 앞으로는 사용자 교육에 대한 적극적인 시간·비용 투자가 필요할 것으로 예상된다. 또한 미래의 현지 진출 전략에 따라 새로 구축된 시스템을 현지 경영진을 이용할 수 있는 가능성을 따져보고 그에 맞는 사용자 교육 매뉴얼이 요구된다. 특히 미국 기업을 인수함으로써 피인수 기업 내 구성원들이 통합 ERP 구축에 대해 거부감을 드러낼 수 있기 때문에 충분히 설명하고 이해시키는 노력이 필요하다. 또한 미국과 중국 등 시장 규모가 큰 국가에서는 해외 법인을 설립해서 새로이 구축된 자사의 ERP 시스템을 사용할 수 있지만 동남아와 같은 소규모 해외 시장에서는 유통 협약이나 파트너십을 통해 시장 진출을 꾀할 것이다. 이 경우에는 그 기업의 시스템과 상호 연결성이 떨어져 불필요한 작업들이 생기거나 과정이 번거로워 질 수 있다. 이에 따른 해결방안이나 대책 또한 마련해야 할 필요가 있다.

경영/경제| 2021.11.23| 4페이지| 1,500원| 조회(268)

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카카오의 성장배경과 5-Force 간단 분석

난공불락 카카오우리 스마트폰에 빠지지 않고 설치되어 있는 카카오 관련 앱들은 모두 10년 전 카카오톡에서 시작되었다. 지금은 쓰지 않는 사람이 없을 정도로 상당히 대중화가 되었고 카카오톡은 메신저앱의 가장 큰 경쟁력인 이용자 수(MAU)를 무기로 포털사이트 ‘다음’을 집어삼키고 지금의 카카오를 만들어 낼 수 있었다. 2010년 3월, 인스턴트 메시징 서비스인 ‘카카오톡’이 세상에 모습을 드러냈다. 당시 우리나라는 아이폰3GS가 국내에 상륙해 Wi-fi가 개방되고 스마트폰 시장이 확장되기 시작한 시기로 앱스토어에 국산 어플리케이션은 많지 않았으며 그때까지는 건 당 20원의 과금이 붙는 문자 서비스(SMS)가 전화에 이어 가장 많이 사용되는 기능이었다. 일부 유저들은 글로벌 메신저 앱인 ‘왓츠앱(Whatsapp)’을 사용하기도 했지만 초기 1년 무료 이후 연간 0.99달러를 받는 유료 서비스였기에 가격이 저렴해도 실물이 보이지 않는 ‘앱(서비스)’을 구매한다는 개념에 익숙하지 않은 사람들의 반응은 냉담했고 ‘왓츠앱’의 국내 점유율은 지지부진 했다. 이러한 시장 상황에서 카카오는 이 틈을 파고들어 ‘카카오톡’ 이라는 서비스를 무료로 제공하기 시작해 많은 사용자들을 확보하게 된다. 메신저 앱 특성 상 사용자 수는 곧 서비스 핵심 경쟁력으로 이어질 수 있었는데 유료였던 문자 서비스에 대비된 무료라는 카카오톡의 강점(Merit)은 앱 설치까지의 진입장벽을 낮췄으며 많은 사용자들을 끌어당기는 요인이 되었고 그대로 카카오톡 이용자 수는 가파르게 상승세를 보인다. 당시 카카오톡은 ‘왓츠앱’의 직관적이고 단순한 UI를 그대로 벤치마킹해 스마트폰 유저의 확산과 동시에 모든 연령층을 사용자로 품게 되었다. 카카오톡을 바라보며 포털 사이트인 다음이 mVoIP를 무기로 ‘마이피플’을 내세우고, ‘틱톡’이 빠른 속도를 자랑하며 카카오톡을 성장세를 저지하려고 애썼지만 이미 선두주자로 많은 이용자수를 확보하고 메신저 앱 시장의 판도에 뒤처지지 않고 차별성으로 무장하자 더 이상 경쟁은 의미가 없었다.서비스 오픈 후 급격하게 늘어난 이용자 수를 감당하지 못하고 메시지 전송이 느려지자 이듬해 ‘황소 프로젝트’를 내세워 초고속 메시징 엔진을 적용하고 그 후 2012년에는 mVoIP를 통한 ‘보이스톡’ 서비스까지 갖추면서 카카오톡은 그 영향력을 공고히 했다. 하지만 기존에 통신사가 유료로 제공했던 SMS를 카카오톡이 셀룰러 망을 통해 전송 글자 수 제한도 없이 무료로 제공하자 기존 SMS(단문 메시징 서비스) 이용자들은 거의 이탈했고 SMS를 통한 통신사들의 수익성은 크게 낮아졌다. 뒤늦게 통신사들은 제각기 다른 메시징 앱을 출시하기도 했고 이후 3사 통합 메시징 서비스도 내놓았으나 이용자들의 반응은 냉담했다. 최근에는 기본 메시지 앱에 다양한 기능을 장착해 ‘채팅+’와 같은 서비스도 제공 중이지만 이미 모두 카카오톡에서 선보였던 기능으로 특정 목적으로 SMS를 사용하는 사람을 제외하고는 ‘문자 메시지’를 이용하는 사람들은 거의 없다.카카오톡은 압도적인 MAU를 기반으로 같은 해 ‘카카오게임’ 서비스를 오픈했다. 그동안은 메신저 앱으로써의 경쟁력을 갖추고 점유율을 다지기 위한 투자 위주였다면 ‘카카오게임’은 본격적인 수익 창출 모델이다. 카카오게임 출범 당시 안드로이드와 iOS 게임 앱 생태계는 SNG(Social Network Game) 붐이 일어나고 있었다. 카카오는 이러한 트렌드를 자사의 경쟁력과 핵심 자산인 대규모 이용자 수를 이용해 ‘카카오톡과 연동’을 통해 친구들과 경쟁할 수 있는 점과 메신저 네트워크를 통해 한층 빨라진 입소문 효과를 내세워 게임 업체와 함께 성장할 수 있는 시스템을 구축한 것이다. 이후 메신저 내에 이모티콘 기능 출시하며 자사 캐릭터를 내세웠고 그 결과 대성공으로 이어져서 카카오 내에서 캐릭터 매출이 차지하는 비중이 무시못할 수준에 이르렀다. 이모티콘 샵 또한 갈수록 확장되어 이제는 이모티콘 때문에라도 카카오톡을 사용하는 유저들이 있을 정도이다. 이렇게 몸집을 키워낸 카카오는 2014년 포털 사이트 다음을 인수하게 되었고 이후 2016년에는 당시 음원 스트리밍 서비스 업계 1위였던 멜론을 인수하며 문화 콘텐츠 산업에도 적극적으로 나서게 되었다. 동시에 굳건한 이용자 수를 바탕으로 O2O 산업에 적극적으로 뛰어들면서 주도권을 쥐게 되었고 그 결과 ‘카카오모빌리티’가 탄생했다. 작은 메신저 앱으로 시작된 카카오는 우리의 실생활에 점차 녹아들어와 완벽한 생태계를 구축했다.

경영/경제| 2021.11.23| 3페이지| 3,000원| 조회(697)

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PB(Private Brand)로 알아보는 외주 용역(Outsourcing)

PB(Private Brand), 외주 용역(Outsourcing)의 꽃?2015년 이마트는 ‘노브랜드(No Brand)’라는 자사 PB(Private Brand)를 내세워 침체되어 가고 있던 유통업계에 돌풍을 일으켰다. 당시 소비자들의 트렌드는 기존의 ‘브랜드’에 초점을 맞추었던 제품이나 서비스에 대한 신뢰 기준을 점차 ‘절대가치’에 옮겨져 가고 있었다. 2015월 4월, 자동차 와이퍼, 변기시트, 1겹 화장지 등으로 시작한 노브랜드는 감자칩과 버터쿠키로 선풍적인 인기를 끌면서 주목을 받기 시작했다. 노란색 바탕에 검정색 글씨로 제품명만 간략하게 표기하고 어떻게 가격을 낮출 수 있었는지 제품 겉면에 명시하며 소비자들이 경쟁 제품보다 저렴하기 때문에 가지게 되는 품질에 대한 의문을 말끔하게 해소하려 노력했다. 그 결과 ‘가성비’ 아이템으로 부상하게 되고 이마트 내에서는 자체적인 마케팅 비용을 투자하지 않았음에도 불구하고 소비자들의 자발적인 입소문 마케팅으로 인지도를 넓혀나갔다. 게다가 값이 저렴하면서도 결코 떨어지지 않는 제품의 질이나 맛은 재구매율을 높이는 주요한 요인이 되었다. 여기에는 착한 가격과 품질 경쟁력을 목표로 글로벌하게 활동하는 노브랜드 바이어들의 활약이 두드러졌다. 이들은 낮은 가격에도 확실한 품질을 갖춘 제품을 소싱하기 위해 국내외를 가리지 않고 종횡무진 움직인다. 환율, 제조 비용 등 측면에서 매력적이면서도 생산시설까지 최적인 해외공장이나, 생산 능력은 뛰어나지만 상대적으로 마케팅·판매가 약해 재고회전율이 떨어지는 국내 중소기업 생산설비를 찾는 게 이들의 주된 업무이다. 동시에 제품 경쟁력을 향상시키기 위해 연구개발 또한 아끼지 않는다.이마트는 노브랜드 물티슈를 개발하면서 어떤 소비자가 언제 어디서 물티슈를 쓰느냐를 조사했다. 그 결과 대부분의 소비자들은 어린 아이에게 쓰거나, 집이나 사무실에서 간편하게 먼지를 닦고 얼룩을 지우는 등 청소용으로 사용하고 있었다. 어린 아이를 둔 집에서는 아이 피부에 자극이 가지 않는 두툼한 저자극 물티슈를 선호한 반면, 청소용으로 물티슈를 구매하는 사람들에게 성분은 크게 중요하지 않았다. 여기에 더해 반려동물 용변 처리에 사용할 수 있는 저렴한 물티슈 수요가 생겨났다. 노브랜드 물티슈가 출시되기 전 이마트는 2013년 부타 자사 PB제품을 생산했던 중소업체 ‘한울생약’과 함께 저렴한 가격에 물티슈를 판매하기 위해 적절한 두께 찾기에 돌입했다. 소비자의 사용감을 크게 떨어뜨리지 않으면서 가격은 낮출 수 있는 이상적인 두께를 고민한 것이다. 당시 판매되는 물티슈는 대부분 1㎡당 45g 수준의 두께로 제작됐는데 이마트와 한울생약은 약 6개월의 개발과정을 거쳐 두께는 1㎡당 32g으로 줄인 제품을 내놓았다. 대부분 시중에 판매되는 물티슈는 한 겹 또는 두 겹으로 부직포를 겹쳐 제작하는데 얇아진 두께로 찢어지기 쉽다는 단점을 노브랜드 물티슈는 얇은 부직포를 네 겹 겹쳐 상대적으로 덜 찢어지게 고안했다. 이러한 노력으로 탄생한 노브랜드 물티슈는 불티나게 팔려나갔으며 물티슈 제조업체인 한울생약은 2015년까지 연간 국내에서 생산하는 물티슈의 10%가량을 만드는 국내 3위 생산업체였지만 이마트 노브랜드 물티슈를 출시한 이후 회사가 크게 성장했다. 2015년 7월 출시 이후 정가 800원의 노브랜드 물티슈가 3년 만에 1,560만 개 팔리면서 2015년 310억 원이었던 매출은 2017년 기준 500억 원을 기록했다.2016년 중국의 사드 보복으로 한국 상품 수출이 어려움을 겪었을 때 국내 시장에서 노브랜드 상품으로 선전한 생산업체도 있다. 노브랜드 유자차를 생산하는 ‘서광에프앤비’다. 이마트는 당시 ‘넷이즈’와 수출 계약을 맺고 서광이 만든 노브랜드 유자차를 판매했고, 넷이즈를 통해 발생한 매출은 2016년 2억원에서 4배를 뛰어넘어 2017년 9억원으로 늘었다. 서광은 유자나 레몬, 자몽 등의 과일 원료를 수급해 설탕에 절여 반제품 형태로 식품업체에 납품하던 기업이었다. 노브랜드 유자차 완제품을 생산하기 전까지는 공장 가동률이 높지 않았지만, 완제품을 생산하기 시작하면서 공장에 20억원을 투자했고, 병 세척 설비를 갖추고 품질 검사 인력 등 직원도 새로 채용했다. 서광에프엔비 대표는 “중국에서 유자차가 인기 상품이라는 이야기는 들었지만 직접 수출하는 것은 생각도 하지 못했다”며 “노브랜드를 통해 자사 상품을 브랜딩 하고, 중국과 베트남, 몽골 등지로 판매채널을 확대하면서 서광에프엔비도 함께 성장하고 있다”고 말했다. 서광의 완제품 매출은 2015년 9억원에서 2016년 19억원, 2017년 45억원으로 매년 증가하고 있다. 서광에프엔비는 동시에 GS리테일의 PB제품인 ‘리얼프라이스’에도 생산 업체로 참여해 점차 제조업체로써의 브랜드를 알려나가고 있다.이마트 노브랜드는 전통시장과의 상생에도 노력했다. 충남 당진어시장을 시작으로 경북 구미 선산봉황시장, 경기 안성맞춤시장전통시장에도 ‘노브랜드 상생스토어’를 만나볼 수 있게 되었다. 전통시장 내 대형유통체인(SSM)의 PB 브랜드 입점은 지금껏 볼 수 없었던 사례였다. 노브랜드는 브랜드의 가치를 중소기업의 성장, 전통시장과의 상생과 맞물리는 프레임을 만들면서 소비자에게 ‘노브랜드 상품을 구매하면 중소기업과 전통시장을 돕는 것’이라는 이미지를 노출한다. 이마트 관계자는 "노브랜드는 소비자들에게 체감 물가를 대폭 낮추는 합리적인 상품"이라며 "이를 넘어서 숨겨진 대한민국 우수 중소기업 발굴 및 성장 플랫폼으로 자리잡을 수 있는 상생 모델을 제시할 것"이라라고 언급했다. 그 결과 지금 자체 매장 ‘노브랜드샵’과 ‘노브랜드 버거(Burger)’까지 런칭하면서 ‘노브랜드’ 자체가 어느덧 하나의 브랜드로 자리매김 할 수 있었다고 생각된다.유통업체가 PB라는 아웃소싱을 통한 이익 증가로 PB상품을 지속적으로 확대하려 하지만 중소 제조업체들의 분위기는 마냥 좋지만은 않다. 이익배분 구조가 공평하지 않다 보니 유통사는 매출이 늘어나도 외주 제조업체의 영업이익은 크게 향상되지 않는 현실 때문이다. 식료품·의복 등 소비재를 제조하는 영세 납품업체는 PB상품 비중이 증가할수록 안정적인 매출 상승폭을 그리지만, 매출 증대가 영업이익 증가라는 질적 성장으로 이어지지는 않는 것으로 나타났다. PB 제품을 기획하는 과정에서 유통업체가 들인 노력과 비용이 중소 생산업체를 상대할 때 보다 많이 소요되었다면 유통업체가 더 많은 이익을 배분 받는 것이 당연할 수도 있다. 하지만 PB 제품은 기존 중소 생산업체 상품에서 ‘특성을 약간 변형한 경우’가 절반 이상을 차지하고, 그 다음으로 ‘포장형태만 바꾼 경우’가 대부분이라 상품 기획과정에서 유통업체가 늘인 노력과 비용이 크다고 보기는 어렵다. 즉 매출이 상승과 함께 영업 이익이 증가하지 않는 것은 지위의 불균형에서 비롯된 비우호적인 이익배분구조가 원인이라고 볼 수 있다.노브랜드로 생산량이 늘고 수출판로를 확보하면서 중소기업이 단기간 내 성장한 사례는 적지 않다. 다만 PB 개발은 중소 제조업체에는 양날의 검으로 여겨진다. 유통업체 PB 브랜드로 판매하면 자체 브랜드를 달고 판매할 때보다 판매량은 크게 증가하지만 유통업체가 요구하는 ‘업계 최저가’ 또는 ‘경쟁업체보다 30~50% 낮은 가격’을 맞추려면 제조업체도 납품가를 낮춰야 하는 부담이 따른다. 또한 지속적으로 유통업체가 요구하는 생산량에 맞춰 PB 제품 제조에만 주력하다 보면 자체 브랜드를 키울 기회를 놓칠 수 있다는 것도 업체에는 부담이다. 아울러 지속적인 납품 단가 인하 요구와 같은 불공정거래행위를 수용하는 PB 제조업체는 대부분 거래중단과 같은 보복행위로부터 오는 경제적 손실을 우려해 울며 겨자 먹기 식으로 받아들이게 된다. 따라서 앞서 말한 유사 불공정 거래 행위가 적발 될 경우 처벌 수위를 높여 불공정거래 행위의 재발 가능성을 낮출 필요가 있다. 또한 PB상품을 공급받는 대형마트·편의점 등 대형유통업체 4곳 중 1곳은 제조업체에 부당한 반품을 요구한 혐의를 받고 있는 것으로 나타났다. 이는 PB 상품거래를 하지 않는 유통업체의 부당 반품 혐의율의 2.4배에 달한다. 이외에도 PB 거래 유통업체의 부당 위탁취소, 하도급 대금 부당 결정·감액 혐의 비율도 PB 거래를 하지 않는 유통업체보다 각각 1.5배, 2.7배 높았다.

경영/경제| 2021.11.23| 4페이지| 1,000원| 조회(207)

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글로벌 기업으로 거듭난 아모레퍼시픽 혁신 경영(글로벌 경영)

글로벌 기업으로 거듭난 아모레퍼시픽 경영 이야기아모레퍼시픽은 1945년 ‘태평양화학공업사’를 전신으로 한 국내 유명 화장품 브랜드이다. 2006년 자회사인 ‘태평양’에서 화장품 산업이 분리되어 지금의 아모레퍼시픽으로 이름이 바뀌었다. 사명을 변경하면서 엠블럼 또한 아시안 뷰티를 선도하는 상징적인 그래픽 이미지로 탈바꿈 하면서 본격적으로 글로벌 시장 공략에 대해 박차를 가했으며 그 결과 현재 국내 화장품 기업 중 해외진출을 성공적으로 이뤄낸 브랜드이기도 하다. 약 34개의 뷰티&헬스 브랜드를 소유하고 있으며 기존에 튜브형태로 짜서 사용하던 파운데이션을 스펀지 형태의 ‘쿠션’을 통해 사용할 수 있게 만들어낸 기업으로도 유명하다. 이렇게 국내에서도 충분한 경쟁력으로 LG생활건강과 업계 1,2위를 다투던 아모레퍼시픽은 글로벌 시장 진출은 초창기엔 우여곡절이 많았지만 이후 철저하게 브랜드별 해외 진출 시기를 달리해 차별화된 전략을 추구했다.아모레퍼시픽은 첫 번째로 유럽 화장품 산업의 메카인 프랑스로 해외진출의 첫발을 내딛었다. 기초화장품 ‘SOON’을 국내에서 제작해 상품을 수출하는 형식(Made in Korea)으로 런칭했지만 당시 한국은 화장품 시장에서 인지도가 매우 낮았고 프랑스 여성들은 미백제품에 대한 관심이 극히 저조해 시장에서 외면 받았다. 이후 프랑스에서 직접 법인을 설립해 생산하는 Lirikos라는 새로운 기초화장품을 출시하지만 현지경영 방식에서 실패하는 문제점을 드러내며 흥행을 일으키지 못했다. 이러한 두 번의 경험을 통해 아모레퍼시픽은 기초화장품 시장에서 향수 시장으로 눈을 돌리게 되었고 그 결과 프랑스에서 ‘롤리타램피카’ 라는 향수 브랜드가 탄생하게 된다. 그 당시 프랑스에서 향수는 하루에 15만병이 팔릴 정도로 거대한 시장을 형성했으며 여성들의 90%가 향수를 사용했다. 향수는 비교적 브랜드 이미지나 마케팅보다는 제품 자체의 독창적 이미지와 감성이 중시되기 때문에 아모레퍼시픽은 향수 시장에서 충분히 경쟁력 있다고 판단했다. 아모레퍼시픽은 전체 직원의 90%이상을 프랑스인으로 구성하고 한국인 관리자는 1~2명만 파견하는 형식으로 1995년 PLL(Pacific Lolita Lempicka)이라는 현지법인을 세우고 본격적인 향수산업 진출에 착수했다. 이전과 달리 현지법인의 자율성을 최대로 보장했고, 상품 및 마케팅은 명품 브랜드 ‘Dior’의 마케팅 전문가인 ‘카트린 도팽(Catherine Dauphin)’을 영입하여 권한 대부분을 위임했다. 그 결과 ‘롤리타램피카’는 프랑스 진출 1년 8개월만에 점유율 1%를 돌파하며 성공을 알렸고 2002년에는 2.8%의 점유율로 프랑스 향수시장 4위를 기록하게 된다.프랑스 진출 성공에 동력을 얻은 아모레퍼시픽의 다음 타겟은 미국이였다. 아모레퍼시픽의 이해선 부사장은 “뉴욕에서의 성공은 세계적으로 파급효과가 클 것이다.”라고 직접적인 언급을 했을 정도로 브랜드 글로벌화에 미국 진출은 중요한 과제였다. 2000년대 초 미국 화장품 시장은 기능성 화장품이 성장세를 타고 있었고 유기농과 천연화장품이 유행했다. 때마침 미국 사람들은 동양에 대해 자연친화적이고 인공적이지 않은 이미지가 강했기 때문에 이에 맞춰 화학 성분의 첨가를 최소화 하고 녹차와 대나무 수액 등 동양적이고 자연적인 재료를 사용하는 화장품을 주력으로 내세웠다. 동시에 아모레퍼시픽 창업주가 제주도에 녹차밭을 직접 일군 스토리, 첫물녹차를 수확하는 한국 전통에 관한 스토리를 미국 매장에서 상영해 현지화를 꾀했다. 또한 아모레퍼시픽 제품을 애용하는 유명 영화배우인 ‘시에나 밀러’를 모델로 발탁하고 고급 백화점 위주로 입점하여 30여 개의 매장을 가지고 시작, 미국 전역으로 확대해 나가면서 고급 이미지를 강조하고 동양미를 트랜드화 함으로써 성공을 거둘 수 있었다.아모레퍼시픽이 유럽과 미국 진출을 성공적으로 이뤄내는 동안 화장품 시장에서 중국 시장이 연 평균 16%로 성장하며 무섭게 규모를 확장하고 있었다. (2019년 기준으로 미국에 이어 2위를 차지) 이러한 흐름에 가세해 중국 시장을 공략하기 위해서 적극적으로 시장분석에 나섰고 그 결과로 상류층의 현시적 소비성향과 외국 기업 브랜드 선호 성향이 두드러졌으며 감정적이며 충동적인 소비, 자존심이 강한 심리적 특징을 파악했다. 자사 브랜드 ‘라네즈’의 제품을 기존 다국적 기업 제품보다 50%이상 비싼 가격을 책정하고 제품 품질이 다른 경쟁사보다 좋다는 점을 강조해 그만큼 좋은 브랜드라는 인식을 각인 시켰으며 중국 상해에 생산 공장과 연구기지를 건설해 신(新)성장 동력 발굴에 지속적인 투자하는 모습을 보이면서도 새로운 고객층을 발굴해 이들을 위한 상품을 개발, 다양한 브랜드를 통한 중저가-고가 라인업을 구축해 다양한 가격대로 폭넓은 소비층을 확보하려는 노력을 보이고 있다. 최근에는 중국 알리바바그룹과 파트너십을 체결해 중국 온라인쇼핑몰인 티몰 전용제품을 개발하고 있는 것은 온라인 사업 강화전략으로 풀이된다. 아모레퍼시픽은 티몰 이노베이션 센터를 통해 중국 소비층을 겨냥한 제품을 개발하고 마케팅 전략에 최적화된 데이터를 제공받아 중국 시장에서 더욱 더 점유율을 높이는 것을 목표로 하고 있다.아모레퍼시픽의 유럽, 북미, 중국 진출을 통해 기업의 글로벌화는 현지의 문화와 시장을 이해하고 얼마나 잘 받아들는지에 달려있다는 것이 여실히 드러난다. 프랑스에서 ‘SOON’이라는 기초화장품 런칭이 실패했을 때 그 이유는 한국의 화장품이 상대적으로 시장경쟁력이 떨어지는 면도 있었지만 그보다 중요한 대목은 프랑스 여성들이 미백 제품을 찾지 않는다는 사실이었다. 이는 해외 진출을 뒷받침 하는 시장조사가 부실했음을 의미한다. 이후 두 번째 시도에서는 현지 공장에서 생산하는 방식으로 법인을 설립해 최고경영자는 한국인, 하위직은 프랑스인으로 경영층을 구성했는데 최고경영층이 프랑스 문화와 시장에 대한 이해와 경험이 턱없이 부족했으며 프랑스 기업문화는 권력이 집중된 방식으로 조직경영을 하는 한국과 달리 분권화된 조직문화가 갖추어져 있어 자국과 문화차이를 고려하지 못한 것이 실패의 원인으로 꼽힌다. 세 번째 시도에서는 세계 유명브랜드 간의 경쟁이 심화된 기초화장품 시장은 ‘레드 오션’이라는 사실을 깨닫고 아모레퍼시픽은 향수 시장으로 눈길을 돌린다. 앞서 두 차례 도전을 통해 문제점을 파악한 아모레퍼시픽은 당시 프랑스 향수 시장에 대해 정확한 분석을 바탕으로 향수 시장에 진입했고 이전의 단점을 보완해 기업 경영은 설립한 현지법인(PLL)에 권한을 전적으로 위임했다. 동시에 경력이 풍부한 마케팅 전문가 영입을 통해 힘을 실어줌으로써 브랜드를 세계에 알리는 계기가 되었다. 프랑스에서의 경험을 양분삼아 미국 진출에는 유행하던 동양적 이미지를 제품에 착안시켜 선보이면서 긍정적인 이미지를 얻었으며 단기적인 진출이 아닌 장기적인 시장 공략, 그에 따른 브랜드 이미지 구축을 위해 고급 백화점 위주로 입점하는 방식을 택하면서 여전히 한국 대표 럭셔리 브랜드 이미지를 가져가고 있다. 마지막으로 중국 진출에서는 소비 성향 분석을 위주로 한 시장조사를 통해 아모레퍼시픽의 강점인 다양한 브랜드 별로 전 연령층을 커버할 수 있는 역량을 바탕으로 소비자들을 사로잡았다. 때마침 한류 열풍으로 한국 화장품의 인기는 날이 갈수록 상승했다. 또한 현지에 직접 생산 공장을 건설해 일자리를 창출했고 친환경적인 제품개발, 비듬방지 모발 조성물, 세라마이드 유사화합물 등 수많은 특허 출원의 거점이 된 연구기지를 통해 끊임없이 소비자를 위해 연구하고 사회에 공헌하는 기업이미지를 확고히 다졌다고 볼 수 있다. 최근까지도 중국 전자상거래 점유율 80%에 달하는 알리바바와 파트너십을 통해 유통망을 강화했다는 소식은 글로벌 기업으로써의 아모레퍼시픽의 입지를 알 수 있는 대목이다. 이렇게 중국 시장에서 지속으로 의미있는 성과를 달성함으로써 아모레퍼시픽은 시장진출 목적을 분명히 하고 현지에 맞는 4P 전략(Product, Price, Place, Promotion)을 철저하게 준비해 시장에 뛰어든 결과 ‘K뷰티’의 선두주자로 자리매김하는 동시에 국내에서 글로벌 시장을 목표로 하고 있는 다른 화장품 기업에 좋은 사례가 되었다고 평가한다.

경영/경제| 2020.12.04| 3페이지| 1,000원| 조회(210)

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벤치마킹으로 시작된 카카오(카카오톡)의 성공신화

벤치마킹, 쟤보다 내가 더 잘할 수 있다면?우리 사회에서 어느 분야의 선두주자를 따라잡기 위한 방법은 여러 가지가 있겠지만 가장 쉬운 방법으로 ‘그대로 따라 해보는 것’이라는 답변에 이견이 없다고 생각한다. 모방은 것은 설사 선두주자를 따라잡지 못한다 하더라도 비슷한 수준에는 도달할 수 있는 쉬운 도구이다. 하지만 그 이상, 선두주자를 추월하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 좋은 것만 골라 습득할 수 있는 능력이 있거나 모방이라는 도구를 강화할 수 있는 자신만의 비법을 가지고 있다면 아주 좋을 것이다. 이러한 준비가 뒷받침 한다면 당신은 선두주자를 뛰어넘기 위한 벤치마킹(Benchmarking)에 관심을 가져야 한다. 벤치마킹이란 단순히 그대로 복제하는 것에서 그치지 않고 적극적인 분석을 통해 장·단점을 파악하고 자신에게 맞게 더욱 업그레이드 시켜 경쟁력을 갖추어내는 혁신기법 중 하나다. 기업 간에 벤치마킹은 다른 혁신기법 중에서도 쉽고 적은 리스크를 갖기 때문에 빈번하게 사용되고는 한다. 다만 리스크가 적다고 해서 반드시 성공하는 것은 아니다. 한낱 복제품이나 아류 취급을 받고 시장에서 도태되어 버릴 수도 있다. 벤치마킹을 성공하기 위해서는 자기 자신과 벤치마킹 대상을 정확하게 분석할 수 있는 역량이 반드시 필요하다. 여기에 역량을 갖추고 벤치마킹으로 시작해 벤치마킹으로 성공신화를 기업이 있다. 바로 스마트폰 어플리케이션으로 시작해 다양한 O2O 서비스까지 제공하고 있는 카카오(KaKao)이다.지금의 카카오는 2010년 3월 인스턴트 메시지 서비스인 ‘카카오톡’로 시작됐다. 당시 우리나라는 아이폰3GS가 국내에 상륙해 스마트폰 시장이 확장되기 시작한 시기로 앱스토어에 국산 어플리케이션은 많지 않았으며 그때까지는 건 당 20원의 과금이 붙는 문자 서비스(SMS)가 전화에 이어 가장 많이 사용되는 기능이었다. 일부 유저들은 글로벌 메신저 앱인 ‘왓츠앱(Whatsapp)’을 사용하기도 했지만 초기 1년 무료 이후 연간 0.99달러를 받는 유료 서비스였기에 가격이 저렴해도 ‘앱을 구매한다’는 개념에 익숙하지 않은 사람들의 반응은 냉담했고 메신저 앱 특성 상 다수가 설치하기 시작해야 더 많은 이용자를 끌어들이기 때문에 ‘왓츠앱’의 국내 점유율은 지지부진 했다. 이러한 시장 상황에서 카카오는 이 틈을 파고들어 ‘카카오톡’ 이라는 서비스를 무료로 오픈해 많은 사용자들을 확보하게 된다. 유료였던 문자 서비스에 대비된 무료라는 메리트는 앱 설치까지의 진입장벽을 낮췄으며 많은 사용자들을 이끄는 요인이 되었고 그대로 카카오톡 이용자는 급격히 늘어난다. 당시 카카오톡은 ‘왓츠앱’의 직관적이고 단순한 UI를 그대로 도입해 스마트폰 유저의 확산과 동시에 모든 연령층을 사용자로 품게 되었다. 카카오톡을 바라보며 포털 사이트인 다음이 mVoIP를 무기로 ‘마이피플’을 내세우고, ‘틱톡’이 빠른 속도를 자랑하며 카카오톡을 성장세를 저지하려고 애썼지만 차별적이지 못한 서비스와 시간이 지나자 그 차별성마저 카카오톡이 갖추게 되자 더 이상 경쟁은 의미가 없었다. 이 시기에 카카오톡이 확보한 이용자 수는 향후 또 다른 벤치마킹의 밑거름으로 자리잡는다.카카오는 2015년 우버를 벤치마킹해 앱을 통한 콜택시 서비스인 ‘카카오택시’ 서비스를 시작한다. 카카오택시는 우버와 다르게 승객이 목적지를 설정한 채로 택시를 호출하는데 이는 우버에 비해 서비스 공급자(택시기사)를 우선으로 생각한 점을 엿볼 수 있다. 법인택시의 경우 기사들이 근무 교대를 할 때 약속된 장소로 이동하게 되는데 그 때 승객이 원하는 목적지와 교대 장소의 방향이 다르다면 승차거부가 발생하게 된다. 만약 ‘카카오택시’ 서비스를 이용하는 택시 기사라면 교대 장소 인근으로 이동하길 원하는 승객의 호출을 받아 교대 장소로 이동해 낭비를 줄이는 효과를 얻을 수 있다. 또한 목적지를 알고 받는 호출은 택시기사에게 선택지를 제공한다는 점에서 공급자에게 많은 호응을 얻었으며 여기에 수많은 카카오톡 사용자가 사용자(승객)이 되어 서비스 확산에 기여했다. 카카오택시의 성공으로 카카오는 ‘카카오T’ 라는 이름으로 스마트모빌리티 사업을 분사하게 되며 최근에는 우버 개발자를 영입, 우버의 B2B서비스를 벤치마킹해 기업의 임직원들이 출장, 외근 등의 업무를 위해 이용하는 ‘업무택시’를 서비스 하는 ‘카카오 T for business’를 출시했다. 기존에 임직원들이 개별적으로 택시 영수증을 제출하고 비용처리를 하는 과정을 카카오는 전자 영수증이 기업의 전용 관리시스템에 자동 전송되는 시스템을 구축해 많은 기업들이 관심을 갖고 있다.마지막으로 카카오는 간편결제, 송금, 고지서 서비스까지 도입해 생활 결제 플랫폼으로의 진화를 시도한다. 이 과정에서 카카오는 중국 텐센트의 메신저 서비스인 ‘위챗(Wechat)’의 ‘슈퍼앱’ 전략을 벤치마킹 하는데 ‘위챗’의 ‘슈퍼앱’ 전략이란 앱 하나로 쇼핑, 결제, 배달과 미디어 콘텐츠, 교통 등의 모든 모바일 서비스를 제공하는 All-in-One과 유사한 전략이다. 위챗을 통해 모든 서비스를 제공하는 모습을 보고 카카오도 카카오톡 전면에 카카오페이 서비스를 배치시켰으며 그 결과 많은 고객 수를 단시간에 확보할 수 있었다. 카카오페이가 카카오톡 채팅방에 도입한 ‘돈뿌리기’와 ‘돈봉투’기능도 이미 위챗이 운영중인 서비스를 본뜬 것이다. ‘돈뿌리기’는 3인 이상의 그룹채팅방에서 ’송금‘ 기능을 이용해 뿌리기를 선택하면 당첨 인원과 금액을 설정할 수 있는 기능이며 ’돈봉투‘ 기능은 송금을 할 때 각종 메시지를 담아 봉투를 여는 듯한 애니메이션과 함께 돈이 전달되는 기능이다. 이 외에도 간편 송금 서비스의 선두주자인 ‘토스(toss)’를 따라잡기 위해 출시 당시 토스가 5회에 한해 송금 수수료 무료 서비스를 제공한 것과 달리 무제한 무료송금을 내걸고 초기 서비스 이용자를 확보했으며, 무제한 무료송금 서비스는 출시 후 20개월 동안 지속되어 높았던 토스 점유율의 벽을 깨는데 큰 영향을 끼쳤다.카카오가 벤치마킹을 통해 들여온 서비스는 그 자체만으로 새롭다고 할 수는 없다. 모두 다 기존에 존재했던 것들을 기반으로 카카오가 새롭게 다듬었다고 생각하기 때문이다. 카카오는 ‘왓츠앱’이 국내에서 점유율을 끌어당기지 못하는 요인을 ‘유료 서비스’ 지목해 카카오톡을 무료로 서비스하기로 결정했고 ‘왓츠앱’의 단순하고 간편한 UI를 ‘카카오톡’에 녹아내 한국판 ‘왓츠앱’을 만들어 냈다. 아무리 값싼 서비스라도 익숙치 않은 방식(In-app Purchase)으로 비용을 지불하는 행위 자체가 번거롭다는 의견이 지배적이었기에 카카오톡의 무료 서비스는 대성공을 거두었고 이후 ‘왓츠앱’에는 없었던 그룹채팅을 도입하면서 카카오톡에 독창적인 색을 입히기 시작했다. 결과적으로 초기에 벤치마킹 간 분석을 바탕으로 서비스를 무료로 제공하기 시작해 유저 입맛에 맞는 서비스를 차츰 도입해 나가면서 많은 일간 서비스 이용자(DAU ,Daily Active Users)를 얻어냈으며 이는 카카오가 다른 수익 모델인 게임 플랫폼과 캐릭터 컨텐츠(카카오프렌즈)을 도입해 규모를 키워나가는데 일조했다고 평가할 수 있다.게임 플랫폼 ‘카카오게임즈’에 이어 모빌리티 사업에 진출하면서 모델 자치는 ‘우버’를 벤치마킹 했지만 국내 정서 상 보수성이 짙은 택시업계에 택시기사에게 친화적인 면을 강조해 앱을 통한 택시 호출 서비스을 도입하면서 지금은 택시기사와 승객 모두에게 없어서는 안될 서비스로 자리잡게 되었다. ‘카카오택시’가 수수료를 받지 않는 정책은 ‘우버’의 정책을 그대로 가져왔는데 분석 결과 ‘우버’는 수수료 대신 사용자들의 이동 데이터를 수집해 카셰어링이나 유통, 운수 서비스에 진출하려는 의도를 파악했다. 따라서 카카오도 ‘카카오톡’의 도입과 동일하게 무료로 서비스를 제공해 이용자 수를 늘리면 수집되는 데이터양도 방대해질 것을 예상했다고 보여진다. 이를 기반으로 카카오의 스마트모빌리티 사업은 확대되어 주차, 대리운전, 공유 바이크 서비스까지 제공하는 또 하나의 주력 사업으로 성장했다.

경영/경제| 2020.12.04| 4페이지| 1,000원| 조회(291)

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