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조직행동(기업과 경영)- 경영학의 발전과정

현대 자동차는 세계 100대 브랜드 중 하나이다. 판매량 세계6위의 자동차 회사이다. 국내에 3개 공장(울산, 아산, 전주)을 비롯하여 미국, 유럽, 인도, 중국 등에 현지 생산법인을 두고 있다. 현대 자동차는 1980년 미국에 ‘엑셀’을 수출하였고, 1997년에 터키공장을 준공, 1998년 기아자동차 인수 및 인도 공장 준공, 2005년 정몽구 회장 오토모티브지 자동차부문 최고의 CEO선정, 2006년 현대 자동차 그룹 매출 100조 진입, 2007년 미국 누적판매 500만 대 돌파 브랜드 가치 2년 연속 상승, 2010년 서울 G20 정상회의 공식 후원 차량 전달, 2011년 글로벌 100대 브랜드 61위 선정, 2012년 인터브랜드 발표 시계 100대 브랜드에서 53위 선정 등 우리나라 기업의 한 획을 긋고 있다. 현대자동차의 경영철학 핵심개념은 무한 책임정신, 인류애의 구현, 가능성의 실현으로 나눌 수 있다. ‘고객을 위한 혁신’을 목표로 지속적인 글로벌 경영체제 구축과 품질 향상, 글로벌 생산거점의 경영 안정화를 통해 글로벌 초일류 기업으로 성장할 수 있는 기반 확보, 모든 경영활동에 있어 고객을 최우선으로 하는 경영철학을 반영하여 브랜드와 감성품질 수준을 향상, 동반 성장을 위한 상생 경영을 강화하고 ‘함께 움직이는 세상’을 위한 글로벌 사회공헌 활동을 확대, 지구촌 인류 행복의 근원인 환경을 위한 기술을 개발, 보급하여 지속 가능한 풍요로운 미래를 열어가는 기업이다.현대 자동차의 글로벌 인적자원 전략으로는 지구 중심적 태도 지향이다. 한국뿐만 아니라 아시아, 북미, 유럽, 아프리카/중동 등의 다양한 지구촌에서 직접 직원고용이 이루어지고 있다. 인적자원 확보 관리에서의 국내 채용은 5차시로 이루어진다. 1차는 서류전형, 2차는 인적성검사, 3차는 1차 면접전형, 4차는 2차 면접 전형, 5차는 신체검사로 이루어진다. 해외 채용은 현지인 채용 + 현지 파견직 = 해외 채용으로 이루어진다. 영어 소통 가능자. 공인 영어 성적 보유자, 해외 대학 졸업자들인드 양성이 필요하다.기업의 인재상은 그 기업이 추구하는 바람직한 인재의 모습을 말한다. 기업이 신규채용에서부터 퇴사까지 전반적인 기간에서 바라는 사람을 통틀어 말한다. 기업의 인재상은 시대별, 상황별로 바뀌기 때문에 단순히 취업을 했다고 해서 끝나는 것이 아니라 변화하는 인재상에 맞추기 위해 지속적인 노력이 필요하다. 현대 자동차의 인재상은 ‘실패를 두려워하지 않으며, 신념과 의지를 가지고 적극적으로 업무를 추진하는 인재, 향상 새로운 시각에서 문제를 바라보며 창의적인 사고와 행동을 실무에 적용하는 인재, 주인의식과 책임감을 바탕으로 회사와 고객을 위해 헌신적으로 몰입하는 인재, 개방적 사고를 바탕으로 타조직과 방향성을 공유하고 타인과 적극적으로 소통하는 인재, 마지막으로 타 문화의 이해와 다양성의 존중을 바탕으로 글로벌 네트워크를 활용하여 전문성을 개발하는 인재를 필요로 한다. 다시 말해 도전, 창의, 열정, 협력, 글로벌 마인드를 강조한다. 도전은 실패를 두려워하지 않으며 신념과 의지를 가지고 적극적으로 업무를 추진한다. 창의는 항상 새로운 시각에서 문제를 바라보며 창의적인 사고와 행동을 실무에 적용한다. 열정은 믿음을 바탕으로 회사/고객을 위해 업무를 주도적으로 수행하며 본인이 끝까지 책임진다. 협력은 타 조직을 존중하며 시너지 제고를 위해 타 조직과 방향성을 공유하고 타인들과 적극적으로 협동한다. 글로벌 마인드는 글로벌 상황에 대한 통찰력을 바탕으로 글로벌 네트워크를 활용하여 전문성을 개발한다.기업문화의 특징과 색깔은 강력한 카리스마를 가진 최고 경영자를 중심으로 독특한 조직문화가 형성되어 있다. ‘하면 된다’는 불굴의 의지와 뚝심으로 무에서 유를 창조해 내는 문화를 가지고 있다. 계속적으로 현대기아 자동차의 걸림돌인 노사관계를 가지고 있고, 외부환경 변화에 능동적으로 대처하여 조직을 변화시킬 수 있는 위기 관리 능력이 뛰어나다는 특징이 있다.현대 자동차 그룹에 입사하기 위해서는 HMAT(Hyundai Motor Group Aptitude)을 준비해야다. 이 검사를 한 후 1차 면접과 2차 면접으로 이루어진다. 1차 면접에서는 핵심역량 면접/직무 역량면접으로 구분한다. 현대 자동차에 적합한 인성을 가지고 있는지 평가하고 PT면접과 토의 면접을 진행한다. 2차 면접은 4~5인이 함께 40분 동안 면접이 진행된다. 종합면접과 영어 면접이 진행되고, 질문의 핵심을 파악하고 집중해서 담백하게 대답해야 한다. 현대 자동차 합격자들의 스펙 분포는 지방 국립4년과 수도권 4년제에 부분적 분포되어 있고, 서울 4년제가 주를 이루고 있다. 다른 좋은 스펙을 가진 경쟁자와 함께 입사 지원을 하기 때문에 철저한 준비가 필요하다고 생각된다. 학점 평균은 3.7 이상으로 유지하고 어학성적(토익)을 800점 이상을 맞추고 관련 기업이 선호하는 자격증 등을 취득하는 것이 도움이 된다고 생각한다. 또한 대학 내에서 진행하는 인턴십이나, 봉사 또는 기업 대회 등에 참가하여 기업이 관심을 갖도록 노력해야한다고 생각한다.기업의 입사를 준비하기 위해서는 그 기업의 환경분석도 필요하다고 생각한다. 기업의 SWOT분석을 통해 현대 자동차를 분석해야 한다. 내부적인 강점에는 국내 자동차 시장 점유율 1위, 오랜 판매 활동으로 인한 두터운 고객층, 전국에 퍼져있는 영업 및 서비스 망, 세계적으로 인정받고 있는 품질 및 기술력의 지지도 상승으로 파악할 수 있다. 내부적인 약점에는 국내 시장 환경에 맞춘 수출 차종과의 차이점, 최근 수입 동급 차종과의 가격경쟁 불가피, 독과점이라는 소비자들의 안 좋은 인식, 해외에 비해 제한되어 있는 국내 교통규제법 등이 있다. 외부적인 기회에는 북미 지역 및 동구권 유럽으로의 시장 확대 해외 시장에서의 높은 품질 인정과 가격 경쟁력, 해외시장에서의 자동차 잡지 및 소비자 만족 지수 등에서 상위 점수 획득으로 파악할 수 있다. 외부적인 위협에는 북미시장에서의 일본차가 가지고 있는 인식을 아직 전복시키지 못했다. 또한 저가형 차라는 이미지, 수출조약에 따른 본토 자동차 회사들과의 가격 경쟁 불가피하다고 파악할 수 있다.론 디자인으로도 확연히 차별화된 제품으로 소비자들에게 다가가야 한다. 디자인은 디자인센터만의 일이 아닌 전 구성원의 일이 되어야 한다. 따라서 구성원 모두의 안목이 높아질 때 명실상부한 디자인 중심 경영은 이루어질 것이다. 세번째는 명예를 존중하고 확고한 도덕성을 갖춘 인재이다. 내가 나를 속이는 순간, 세상도 나를 속인다. 남이 아니라 자신과 경쟁하며, 거짓말을 하지 않겠다는 굳은 의지와 도덕성을 명예로 지켜가는 인재들이 필요하다. 혼탁한 시장상황에서도 정도 경영의 원칙만은 양보하지 않는 똑 부러지는 인재들이 필요하다. 네번째는 Global Competency를 갖춘 인재이다. Global Competency를 갖춘 인재란 외국어 능력과 이문화 적응력을 겸비한 인재를 말한다. 다른 문화권의 소비자들을 국내 소비자만큼 이해하고 그들이 원하는 제품과 서비스를 제공할 수 있는 역량을 가진 인재가 필요하다.LG생활 건강의 영업관리 직무의 역량은 대리점, 할인점, 백화점, 홈쇼핑, 온라인 등 다양한 영업채널 관리, 제품 판매 촉진을 위한 프로모션 기획 업무, 매장 판매사원 교육 등의 일을 한다. 필요역량으로는 고객의 니즈를 분석하여 문제를 창의적으로 해결하는 실행력과 현장에서 진정한 실력을 발휘하는 장사꾼 능력이다.LG 생활 건강의 채용절차는 서류전형 -> 인, 적성 검사 -> 면접전형 -> 인턴 -> 합격 으로 이루어진다. LG 생활 건강제품 디자인 공모전이 열린다면 공모전에 참여할 필요가 있다고 생각한다. 예를 들어 치약 공모전에서 간단한 준비만으로도 공모전에 쉽게 참여할 수 있다. 인적성 검사 부문에서는 언어/인문 + 수리/도형/도식 + 인성 6개 영역에서 따라 충분히 준비해야 할 것이다. 또한 경영학 분야 중 하나인 마케팅에서 배우는 지식을 통해 브랜드 관리 지도사 자격증을 취득할 필요가 있다고 생각한다. 브랜드 관련 기획, 전력, 제작업무 등의 계획과 관리 및 경영 진단 및 지도와 평가를 수행하는 브랜드 전문가가 되어 경쟁력을 높일 수 있다고 생각한다.세 번적 실행을 한다. 두 번째로는 스피드이다. 완벽함 보다는 신속한 전진을 추구하여 핵심 업무로의 집중을 지향한다. 세 번째로는 끊임없는 변화이다. 현대카드는 관행과 매너리즘을 돌파하며 끊임없는 변화를 추구한다. 네 번째로는 다양성이다. 현대카드는 다양성이 모여서 탁월한 조직이 완성된다고 보고 이를 통한 유연한 사고, 소통, 협력을 이끌어내 목표를 달성하려고 한다. 이러한 경영철학을 가진 현대카드의 인사 이념은 5가지로 나눌 수 있다. 첫 번째는 다양한 배경의 구성원이다. 현대카드는 서로 다른 가치관, 문화적 배경, 경험을 가진 구성원을 통한 끊임없는 변화와 혁신을 주도하려 한다. 두 번째는 시장원리에 입각한 경력개발이다. 현대카드는 인력 배치에 시장원리를 도입하여 부서는 원하는 직원을 직접 선발하고, 직원은 하고 싶은 일을 스스로 선택하여 다양한 인재들을 효율적으로 활용하고 있다. 세 번째, 자기 주도형 학습제도이다. 현대카드는 직무, 문화 예술 등 다양한 분야의 강연을 개설하여 깊이 있는 지식과 인사이트를 전달하며, 임직원들은 원하는 강의를 자율적으로 수강하여 교육의 효과를 극대화하고 있다. 네 번째로는 공정하고 투명한 성과 보상이다. 현대카드는 조직과 개인의 성과에 따른 차등 보상을 통해 대외 경쟁력을 강화하고 있다. 다섯 번째는 Globally united & Global one company이다. 현대카드는 세계 어디서나 현대카드만의 일관된 근무환경을 조성하여, 우리는 하나임을 표현하고 있다.이런 인사이념을 가진 현대카드의 인재상은 설명되어 있지 않다. 현대카드는 지원자가 어떤 경험을 했는지 제일 많이 본다. 하지만 그 경험이 대학생들이면 누구나 하는 대외활동, 인턴의 경력을 말하는 것이 아니다. 즉, 보편적인 스펙에서 벗어나 어떤 특별한 활동을 꾸준히 했는지를 본다는 것이다. 이처럼 경험에 대한 특별함과 지속성을 중시한다. 또한 현대카드 개발팀 곽기태 탐장은 “계속 빨간색만 뽑는다고 해서 더 빨개지는 게 아니지 않나, 오히려 다양한 색깔을 뽑아야 다양한것이다.

학교| 2022.06.11| 5페이지| 1,500원| 조회(207)

경영학, 조직행동, 기업과 경영

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제2장 인간과 조직에 대한 기본관점

제2장 인간과 조직에 대한 기본관점2.1 기업과 사람의 존재론2.1.1 실재의 존재방식과 기업기업에 대한 개념화와 관련해서 가장 문제시되는 것은 한편으로는 기업을 자연물로 보는 것이고, 다른 한편으로는 기업을 추상물로 보는 것이다.전자는 기업을 물리적 현상으로 파악하므로 인과적 설명이 가능하고 물리화 시키는 경향을 가지게 된다.후자는 기업을 관념적으로 보거나 허구로 파악하는 것세계에 속하는 대상들을 종이라고 칭할 때, 기업을 자연세계에 속한 자연종으로 보는 것과 사회세계에 속한 사회종으로 보는 것은 확연히 차이가 난다.종의 유형실체/속성존재의 조건자기조직화자기구성자연종 무기체물/용해성마음과 독립적XX자연종 유기체고래/태생성마음과 독립적OX사회종 무기체자동차/운송마음에 의존적XX사회종 유기체기업/경영마음에 의존적OO2.1.2 실재의 존재양식과 사람1. 기업을 물질적 실체로 간주하면 기업을 자연종으로 파악하는 것이며, 이 경우 기업 이해는 물리주의와 객관주의 현상이 나타나게 된다.2. 기업을 인공적 실체로 파악하면 기업은 잘 프로그램화된 기계와 같은 존재가 된다.3. 기업을 관념적 실체로 개념화하게 되면 기업을 추상체 혹은 허구로 보는 경향을 가진다.4. 기업을 사회적 실체로 개념화할 경우 그 기업의 사람은 실천이성을 가진 존재이어야 한다.2.2 인간이해에 기반한 인간사회의 세 가지 모델2.2.1 첫 번째 모델: 원자적 계약 모델(1) 인간과 사회에 대한 기본관점사람은 본질적으로 다른 사람과 분리되고 고립된 존재이며, 이 독립된 개인이 자기실현을 추구한다는 것을 강조한다. 사람들이 사회적 계약관계에 들어가는 것은 기본적으로 이기적 동기 때문이라고 주장한다.-낙관적 관점: 계몽주의적 세계관, 자유지상주의, 개인주의, 신고전주의 경제학 등의 전통을 포함.-비관적 관점: 사회적 보수주의, 특정 종교적 전통-쟁투적 관점: 질서와 자율의 균형을 중시하는 공동체주의자, 역동적, 개발적 관점 등이 속한다.-> 원자적 계약모델에서는 낙관적 관점으로 인간을 이해하는 것으로 볼 수 있다. 이 관점에서는 개인의 권리와 선택이 공동선의 추구보다 앞선다. 원자적 계약 모델은 자유주의적 철학에 연계되어 있고, 조직보다는 개인이 우선인 관계를 상정한다.(2) 조직화 원리와 개인-조직 관계개인과 조직의 공식적인 관계는 계약을 통해 고용관계를 맺으면서 시작한다. 고용관계가 시작되면 조직은 개인들에게 제공하는 수준이 있고 또한 개인도 조직에 무엇을 제공하며 특정 기대를 하게 된다. 이런 내용을 심리적 계약이라고 한다.심리적 계약: 개인과 조직 사이의 교환협약의 조건들에 대한 조직에 의해 형성된 개인의 신념을 말한다.(3) 인적자원관리에 대한 시사점개인주의의 강조와 노동시장 유연성통제방식에 따라서 두 가지 다른 인적자원관리 유형으로 나타날 수 있다.-통제형개인에 대한 투자가 많지 않고 자율성도 많이 부여하지 않으며 단순한 직무중심의 업무수행을 하게 하는 형태-스타형개인중심으로 가지만 자율성을 많이 부여하고 개인의 역량을 최대한 발휘하도록 하는 유형2.2.2 두 번째 모델: 전체적 기능 모델(1) 인간과 사회에 대한 기본관점비관적 관점에 가깝다. 관계를 중시하기는 하지만 수직적 관계가 강하고, 제도의 필요성이 강조된다. 개인의 권리와 선택보다는 조직이나 시스템 전체의 목적과 공동선이 훨씬 앞서는 모델이다. 개인성은 무시되고 사회성이 주로 강조된다 이 관점은 사람이 야수성이 있으며, 충동적이고 비합리적이며, 타락의 영향으로 악을 지니고 있다고 본다.(2) 조직화 원리와 개인-조직 관계자율은 주어지지 않지만 권위가 작동을 하고, 통제를 통한 조직자본을 추구하게 된다. 집단주의적 성격이 강하고, 충성심, 의무, 지위 등에 기반한 신뢰를 추구하며, 기계적 노동의 분업화가 이루어져 있으며, 수직적 의존성이 강한 특성을 지닌다.(3) 인적자원관리에 대한 시사점관련된 인적자원관리는 한국의 전통적인 가부장적 접근특징: 권위주의, 박애심, 도덕

경영/경제| 2022.04.22| 2페이지| 1,000원| 조회(118)

경영학, 인적자원관리, 인간과 조직에 대한 기본관점

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재무비율의 분류기준

유동성 비율: 짧은 기한(보통 1년) 내에 갚아야 되는 채무를 지급할 수 있는 기업의 능력을 측정하는 비율들레버리지 비율: 부채성 비율이라고도 하며, 기업의 타인 자본의존도와 타인 자본이 기업에 미치는 영향을 측정하는 비율들활동성 비율: 자산의 물리적인 이용도를 측정하는 비율들수익성 비율: 경영의 총괄적인 효율성의 결과를 매출에 대한 수익이나 투자에 대한 수익으로 나타내는 비율들-기업 활동의 능률을 측정하는 생산성비율과 주식가격을 이용한 시장 가치 비율이 자주 이용된다.1. 생산성 비율: 기업이 생산활동에 사용하고 있는 인적, 물적 자원의 능률 및 업적을 평가하는 비율들2. 시장가치 비율: 주식가격과 관련된 비율들어느 기업의 총자본순이익률이 14%라고 할 때, 이 비율이 좋으냐 나쁘냐를 알아보기 위해서는 판단 기준이 필요하다. 그 기준이 되는 비율을 표준비율이라고 한다.비율 분석의 대상이 되는 기업의 과거 비율을 표준비율로 한다.그 기업과 동일한 산업에 속해 있는 많은 기업들의 평균 비율, 즉 산업평균비율을 비율분석의 표준으로 한다.환경요인, 재무요인, 경제요인 등을 분석, 그 기업이 처해 있는 상황에서 최적의 비율을 계량적으로 산출하여 그 비율을 표준으로 한다.유동성비율유동성: 보통 기업이 단기부채를 상환할 수 있는 능력으로 정의된다. 기업이 현금을 동원할 수 있는 능력이라 할 수 있다.유동비율과 당좌비율-유동비율: 유동자산/유동부채 X 100유동비율>평균비율 => 단기부채 지급능력이 높다는 것-당좌비율: 유동자산 중에서 재고자산을 뺀 부분을 유동부채로 나눈 것유동자산-재고자산/유동부채 X 100레버리지 비율(부채성 비율): 장기부채 상환능력을 측정하는 것-부채비율: 부채-자기자본 비율은 총자본을 구성하고 있는 자기자본과 타인자본의 비율타인자본/자기자본 X 100-이자보상비율: 타인자본의 사용으로 발생하는 금융비용영업이익/이자비용 X 100활동성비율: 기업이 소유하고 있는 자산들을 얼마나 효율적으로 이용하고 있는가를 측정하는 비율-재고자산회전율: 1년 동안에 몇 번이나 당좌자산으로 전환되었는가를 측정매출액/재고자산재고자산회전율 계산하고 분석할 때 주의할 점매출액은 시장가치로 계산된 반면, 재고자산은 역사적 원가에 의해 기록된다는 점매출활동은 1년 동안 계속 일어나는 반면에 재고자산은 일정시점의 값매출채권회전율과 매출채권회수기간-매출채권회전율: 매출액을 매출채권으로 나눈 값. 매출액에 비하여 매출채권이 적을수록 매출채권관리를 잘하고 있다고 볼 수 있다.매출액/매출채권-매출채권회수기간: 판매 후 그 금액이 며칠 만에 회수되는가를 보여주는 값1) 1일 평균 매출액을 구한다.2) 외상매출금을 1일 평균매출액으로 나눈다.1일 평균 매출액: 매출액/365매출채권회수기간: 매출채권/1일 평균 매출액-총자산회전율(총자본회전율)매출액/총자산 =>총자본은 자기자본 + 타인자본 이므로 총자산과 같은 크기를 가진다.총자산회전율 = 총자본회전율총자산회전율이 높으면 유동자산, 비유동자산 등이 효율적으로 이용되고 있다는 뜻수익성비율기업의 모든 활동이 종합적으로 어떤 결과를 나타내는가를 측정-총자본순이익률(ROI)순이익과 총자본의 관계를 나타내는 것총자본순이익률 = 세전순이익/총자본(총자산) X 100-매출액순이익률매출마진이라고도 부른다.매출액순이익률 = 순이익/매출액 X 100-자기자본순이익률(ROE)자기자본순이익률 = 순이익/자기자본 X 100생산성비율기업활동의 능률을 측정, 평가하는 비율-노동생산성: 종업원 1인당 부가가치생산액수치가 높다는 것은 그만큼 노동력이 효율적으로 이용되어 부가가치를 보다 많이 산출했다는 뜻노동생산성 부가가치/종업원 수-자본생산성(총자본투자효율)기업에 투하된 자본을 운영한 결과로 얻어진 부가가치액이 얼마인가를 나타내는 비율자본생산성 = 부가가치/총자본시장가치비율-주당순이익과 주당배당금주당순이익(EPS): 발행주식 1주당 순이익이 얼마인가를 보여주는 수치. EPS가 클수록 그 기업의 주식가격이 높은 것주당수이익= 순이익(백만 원)/발행주식 수(백만 주)-주당배당금(DPS)주당배당금 = 현금배당액(백만 원)/발행주식 수(백만 주)-주가이익배수(주가이익비율)주가이익배수(PER)는 주가를 주당순이익으로 나눈 것주가/주당순이익-주가장부가치배수(주가장부가치비율)주가장부가치 배수는 주식가격을 주당장부가치로 나눈 수치주당장부가치 = 자기자본/발행주식 수주가장부가치 배수 = 주가/주당장부가치-토빈의 q비율토빈의 q비율은 주식시장에서 평가된 기업의 시장가치, 즉 기업의 자산에 대한 시장가치를 그 자산의 대체원가로 나눈 값q = 기업의 시장가치/기업의 대체원가q비율이 1보다 크면 그 기업은 실물자산에의 투자를 촉진할 것이다.q비율이 1보다 작으면, 그 기업은 신규투자를 할 유인이 없는 것이다.ROI분석ROI란 투자수익률이라고 한다.투자수익률: 순이익을 총투자액으로 나눈 것총자산순이익률 또는 총자본순이익률과 같은 의미총자본순이익률(투자수익률) = 순이익/총자본 = 순이익/매출액 X 매출액/총자산=매출액순이익률 X 총자산회전율ROE분석ROE = 순이익/자기자본 = ROI X 총자본/자기자본

학교| 2022.04.22| 4페이지| 1,500원| 조회(121)

재무관리, 회계, 재무비율기준

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제6장 평가 시스템

제6장 평가 시스템6.1 평가 시스템의 영역과 중요성-거시적 통제시스템: 조직 차원에서 부서와 부서장의 평가를 의미다각화와 관련하여 비관련 다각화일 경우는 주로 재무적 통제를 하고, 관련 다각화일 경우 전략적 통제를 한다.재무적 통제는 부서의 성과를 미리 정해진 객관적인 재무성과에 의존한다.전략적 통제는 부서의 활동유형을 규정하고 평가하게 된다. -> 부서 간 협력이나 조직전체의 성과에 기여한 측면을 고려하게 된다.-미시적 통제시스템: 주로 개인과 팀의 평가와 관련된다.평가 시스템: 사람과 직무의 관계를 지속하도록 도와주는 중요한 메커니즘.개인의 헌신에 기반을 둔 자발적인 조직을 제외하고는 평가가 제대로 되지 않으면 지속적으로 효과적인 업무수행을 하기는 쉽지 않다. 평가 시스템을 잘 운영하면 뛰어난 직원을 유인하고 유지하는 능력을 가지게 된다. 또한 공정성 지각을 높이고 직원들의 만족을 높일 수 있다. 이를 통해 개인과 그룹의 동기부여가 가능해진다. 평가가 공정하지 않다고 느껴지게 되면 이것은 직원들의 업무수행에 직접적인 영향을 미칠 가능성이 있다. 사람은 어떻게 평가되는가에 따라 행동하는 경향이 있다.-전통적 평가: 인사고과제도-최근 평가: 성과관리성과관리 시스템성과 관련 측면에 대한 규명단계이다. -> 성과의 어떤 측면이 중요하고 평가되어야 하는 지가 밝혀져야 한다.성과평가 단계이다. -> 실제로 인사고과를 하는 것성과 피드백 단계이다. -> 성과평가의 결과를 가지고 활용하는 단계인데, 문제가 무엇인지 밝혀졌다면 문제해결을 해야 하고, 또한 성과의 수준에 기반을 두어 보상을 결정하는 것 등이 포함된다.성과관리의 거시적 모델속성, 행위, 결과의 관계. 나아가 전략적 방향성과 성과의 유형에 따라서 속성, 행위, 결과의 관계가 영향을 받는다. 마지막으로 상황적 제약의 영향으로 조직의 다른 상황이나 외부환경으로 인해 의도된 방향대로 진행되는가의 문제를 제시하고 있다.6.2 평가 시스템에서의 정책적 선택입장1: 평가가 없이는 관리가 어렵다.입장2: 평가할 수 없는 평가가 어렵고 계량화되기가 쉽지 않은 부분이 있음을 인정하는 입장이다.이러한 쟁점은 평가의 목적과도 관계가 있는데, 보상이나 승진에 활용하는 관리적 목적일 경우는 개발적 목적에 비해 더 엄격하게 측정하고 계량화할 가능성이 높을 것이다. 마지막으로 시간적 틀에 있어서도 선택이 달라질 수 있다. 단기업적을 중심으로 엄격하게 평가를 할 경우에는 장기적인 프로젝트나 창의적인 업무로 나아가기 어려운 점이 있을 수 있다.장기적이고 창의적인 과업의 경우 평가자체가 매우 포괄적이어야 하고, 방향을 제시하지만 성과를 너무 좁게 규정해서는 안 된다.6.3 평가 시스템의 요소6.3.1 평가 시스템의 목적: 왜 평가를 해야 하는가?전략적 목적개인 활동들이 조직목표와 전략적 방향에 연계되어야 함을 의미하며, 성과평가는 조직의 사업전략이 요구하는 핵심직무를 잘 수행하는 방향으로 가게 하는 것이다.관리적 목적평가를 임금, 승진, 해고, 인센티브 지급 등의 목적을 위해 사용하는 것을 말한다. 고과자들이 이런 목적으로 사용하기 위한 평가를 할 때는 평가를 “필요악”으로 간주하며, 피고과자를 의식하여 모두 높게 평가하거나 비슷하게 평가하는 오류를 범하기 쉽다.개발적 목적고과 결과를 통해 낮은 평가를 받게 되면 그 원인이 능력의 부족인지, 동기부족인지, 장애요인 때문인지를 파악하여 필요한 부분을 개발시켜 주기 위한 목적으로 성과관리를 하는 것을 말한다.6.3.2 성과평가의 방식에 따른 접근 방식: 어떻게 평가할 것인가?상대평가 접근법(비교 접근법): 한 개인의 고과를 다른 사람의 그것과 비교를 통해 평가하는 방법인데, 서열화를 하거나 강제배분 방식으로 접근하는 것이다.상대평가 접근법의 장단점장점단점-직원들의 성과 차등화에 효과-관대화, 중심화, 엄격화의 문제해결-관리자의 의사결정에 유익-개발과 사용이 용이-사용자들의 수용성이 높음-조직 전략과의 연계성 부족-신뢰성과 타당성이 고과자에 의존-피드백 목표를 위한 구체성 결여6.3.3 성과평가의 대상영역: 무엇을 평가할 것인가?역량평가: 속성평가라고무수행관련 행동들을 기초로 하여 이것들을 몇 개의 범주로 나누어 설명을 하는 방식이다.이 고과법이 성공적으로 설계되려면 직무와 관련된 효과적 및 비효과적인 것을 나타내는 많은 주요 사실들을 밝혀내는 것이 중요하다. 이 기법은 특정 업무수행 행동에 대해 성과수준에 따라 행동착안점을 개발하고 설명하여 선택하게 하는 방식이다.이 기법의 장점: 평가자 간 신뢰성이 높아진다는 것이 기법의 단점: 개발이 어렵고, 기준점이 근처의 행동은 더 쉽게 기억할 수 있다는 단점.-행동관찰척도법(BOS): BARS와 마찬가지로 주요사건기록을 기반으로 설계되지만 효과적인 업무수행에 필요한 모든 필요한 행동들을 잘 고려하여 개별행동을 잘하고 있는지를 평가하는 방식이다.BOS가 BARS와 다른 점은 우선 보다 많은 행동들을 보다 구체적으로 정의해 사용하며, 또한 경영자로 하여금 고과기간 동안 보여준 각 행위의 빈도를 평가하게 한다는 점이다.행동접근법의 장점: 매우 효과적이며, 기업전략과 필요 행위의 연계가 가능하고, 구체적 지도와 피드백 제시가 가능하며, 신뢰성과 타당성이 높고 또한 수용성도 높은 편이다.행동접근법의 단점: 지속적 관찰이 요구되고, 직무수행에 필요한 ‘one best way’가 존재한다고 가정하며, 복잡한 직무에는 적용이 곤란하는 점 등이 있다.결과 접근법객관적이고 측정 가능한 결과를 관리하는데 역점이 있으며, 주관성을 많이 배제하게 된다.이 접근법에 속하는 기법으로 대표적인 것으로는 MBO가 있다.이 기법은 최고 경영자가 전략적 목표를 설정하고 그것을 이루기 위해 계속 아래로 내려오면서 목표가 정해지고 그것에 의해 평가되는 방식을 말한다.구성요소구체적, 객관적, 난이한 목표 설정하급자의 참여유도객관적 피드백의 지속적 제공 등이 있다.일반적으로 목표를 설정할 때는 다섯 가지의 특징을 지녀야 한다.첫째, 목표는 구체적(specific)이어야 하고 명확하게 기술되어야 한다.둘째, 측정 가능해야 한다. (measurable) 정량적일 수도 있고 정성적일 수도 있지만 일정한 기간번째는 외재적 보상이 필요한 행동을 도출하는 데 충분하다는 가정을 한다. 그러나 이런 가정이 맞지 않을 때, 즉 직무가 복잡하고 불확실하며, 자주 변하는 상황에서는 사회적 통제 혹은 문화적 통제를 하는 것이 더 바람직하다.또한 이런 통제시스템의 결정은 거시적 통제시스템에 의해서도 영향을 받는다. 비관련 다각화를 하는 기업이 재무적 통제를 하게 되면 미시적 통제시스템에서는 결과 통제를 주로 하게 되고, 관련 다각화가 된 기업에서 전략적 통제시스템을 하게 되는 경우 미시적 통제에서는 결과통제, 행동 통제 및 속성 혹은 문화적 통제를 모두 사용할 수 있게 된다.6.3.4 고과의 판단 기준: 어떤 방향으로 평가할 것인가?1. 전략적 적합성성과 평가가 조직의 전략적 목표에 정합성을 지니도록 설계되어야 함을 의미.제품리더십을 강조하는 기업: 핵심역량은 지속적인 혁신. -> 지속적으로 제품의 혁신이 발생하도록 환경을 제공해주는 것과 함께, 제품혁신과 관련된 것을 중심으로 평가하는 것이 바람직하다.운영 탁월성을 강조하는 기업: 핵심역량은 일관된 적용 -> 비용을 줄이고 효율적인 운영을 하며, 작업과정의 단순화와 분업화가 이루어져 있을 것이다.고객 친밀성을 강조하는 기업: 핵심역량은 친밀한 관계 형성 -> 직원 만족을 통한 고객만족을 창출함으로써 경쟁우위를 가져가고자 하는 것이 이런 기업들의 인력관리 전략이다.2. 신뢰성고과측정의 일관성을 말한다. 일관성은 높을수록 좋다고 할 수 있다. 하지만 일관성만 높다고 무조건 좋은 것은 아니다.첫 번째, 고과자 간 신뢰성이다. -> 한 개인에 대해 여러 사람이 평가를 했을 때 이들 평가자 간에 나타나는 일관성의 정도.두 번째, 내적 일관성 신뢰성이다. -> 평가항목 상호간에 얼마나 일관성이 있는가의 문제이다.세 번째, 평가-재평가 신뢰성이 이다. -> 시간의 경과에 따라서 평가의 결과가 달라지는지 동일한지를 고려하는 것을 말한다.성과 평가를 하게 되면 흔히 나타나는 고과자 오류가 있을 수 있다.-자기 유사성 오류: 평가자가 자신과 비슷과측정에 포함된 경우를 오염영역이라고 하고, 모든 관련 성과를 모두 측정하지 않는 경우를 결손영역 현상이라고 한다.4. 수용성고과측정의 결과를 사용하는 사람이 수용하는 정도.비록 평가의 내용이 신뢰성과 타당성을 확보하였다고 해도 수용하지 않으면 그 의미가 상실될 것이다. 수용성을 높이기 위해서는 경영자와 직원이 함께 참여하여 고과측정 도구를 개발하는 것이 중요하다.5. 구체성고과가 직원들에게 무엇이 기대되고, 어떻게 그 기대를 만족시킬 수 있는가를 알도록 구체적인 지도역할을 하는 정도.이것은 전략적 목적 및 개발육성 목적과 관련이 크다. 평가 후에 그것이 무엇을 의미하며 평가를 잘 받으려면 어떤 개발과 준비가 필요한지를 구체적으로 파악할 수 있어야 그 평가는 의미가 있을 것이다.6.3.5 평가자의 선정: 누가 평가할 것인가?다면 평가: 360도 평가라고 한다. 1. 위에서 상사가 아래로 평가하는 것 2. 아래에서 부하가 상사를 평가하는 것 3. 옆에서 동료가 평가하는 것 4. 내외부 고객으로부터의 평가 5. 내적인 피드백인 자기평가 등의 다양한 평가를 포함한다.6.4 성과관리 프로세스1. 준비과정으로 피평가자가 자기평가를 실시하는 단계. -> 자기평가란 피평가자가 자신의 업무목표의 달성과정이나 달성도에 대해서 평가하는 것이다. 자기평가를 통해 피평가자는 평가과저엥 참여할 수 있고, 평가자는 자기평가결과를 검토하면서 다양한 정보를 제공받을 수 있다.2. 성과평가 면담을 실시하는 단계. -> 미팅에서 우선 피평가자들이 편안한 마음을 가지도록 해줄 필요가 있고, 성과에 대한 피평가자의 생각과 의견을 우선 경청해야 한다.3. 좋은 성과와 부족한 성과를 확인하는 단계. -> 피평가자의 생각과 의견을 기반으로 기대된 성과와 실제 성과와의 차이를 파악하게 된다.4. 기대 및 실제 성과 간의 차이가 발생한 근본적 원인을 찾아내는 단계 -> 성과 차이가 발생하게 된 원인이 무엇인지 경청하고 의견을 전달한다.5. 성과 차이를 최소화하기 위해 계획을 수립하는 단계. -> 평가자는결과

경영/경제| 2022.04.22| 7페이지| 1,000원| 조회(117)

경영학, 인적자원관리, 성과평가

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제1장 인적자원관리의 새로운 패러다임과 분석틀

인적자원관리의 새로운 패러다임과 분석틀인적자원관리의 정의Wright & McMahan -> “조직이 그 목적을 달성하기 위한 계획된 인적자원의 전개 및 활동들의 유형”이라고 정의하고 있다.Snell, Youndt & Wright -> “사람을 통한 경쟁우위를 확보하기 위해 설계된 조직 시스템”이라고 정의한다.종합하면 -> ‘사람을 통해’ ‘고객을 위한 가치창출, 경쟁우위의 확보 및 성과차이를 가져오기 위해’ ‘조직 시스템을 구축해가는 과정’이라고 정리해볼 수 있다.본 책에서는 인적자원관리를 “사람들이 각자의 역량을 최대로 발휘하여 바람직한 성과를 핵심가치에 따라 추구하도록 건강한 조직을 구축해가는 과정”으로 정의하고자 한다.이 정의는 의도적으로 가치가 포함된 여러 가지 내용을 함축하고 있다.인적자원관리는 사람이 주체적으로 일하도록 하는 데 관심이 있다. 개인들은 이제 더 이상 보상을 위한 노동력만을 제공하는 대상이 아닌 것이다. 전통적인 토지, 노동 및 자본이라는 생산요소 이외에 근래에 와서는 지식이라는 요소의 중요성을 나타낼 뿐만 아니라, 더 나아가서 사람 자체의 중요성을 인식시켜 주고 있는 것이다. 조직의 목표를 위해 사람은 단순한 수단이 아니며, 조직의 경쟁력을 책임지는 기업가적 주도성을 가진 주체라는 인식이 내포되어 있다.인적자원관리는 바람직한 성과를 추구한다. 무엇이 ‘바람직한’ 성과인지는 답하기가 쉽지 않다. 최소한 고객, 주주, 임직원 등의 관련 이해관계자들이 억울하게 생각하는 것은 없어야 한다. 이해관계자들이 균형 있는 성과를 달성하려면 결국 정치적 과정이 필요하다. 이 과정에서 정의가 요구된다.성과를 추구함에 있어서 ‘핵심가치에 따라’ 수행해야 한다. 이것은 호혜적 관계를 유지하고 정의로우며, 정직하게 추구한다는 것을 포함한다.인적자원관리는 ‘건강한’ 조직의 구축을 통해 이러한 목적을 이루어 간다. 여기서 건강한 조직이란 협의적으로는 긍정적인 시너지를 낼 수 있는 내적 일관성을 가진 인사 시스템을 의미한다.개별적인 인사기능들의 효율적인 관리가 1/2 정도의 사람들은 사람을 효과적으로 관리하는 것이 조직의 성과와 이익을 가져다준다는 것을 믿지 않는다. 사람과 이익의 관계를 믿지 않는다는 것이다. 문제는 사람-성과의 연계를 믿는 절반의 사람들 중에 또다시 1/2 정도는 한두 가지 간간한 변화를 통해 그 효과를 보려고 한다는 것이다. 이들은 효과적인 사람의 관리가 보다 포괄적이고 체계적인 접근이 요구된다는 것을 깨닫지 못하고 있다. 마지막으로 효과적인 사람관리를 위한 포괄적 변화를 꾀하는 기업들의 절반 정도는 포괄적 접근을 하지만 조금 해보다가 다른 혁신 프로그램이나 유행이 있으면 효과가 없다고 여기면서 금방 제도를 바꾼다.1.2.2 ‘조직은 사람이다’의 의미(1) 조직의 구성요소는 사람이다.조직은 ‘공동의 목표를 달성하기 위해, 체계화된 구조에 따라 상호작용하며 환경에 적응해 가는 인간집단’이라고 정의할 수 있다.(2) 조직의 경쟁력은 사람에게서 나온다.사람을 잘 관리하는지의 여부에 따라서 조직의 성공과 실패가 좌우될 것이라는 내용이 내포되어 있다. 경쟁우위의 원천으로 작용하는 기술력, 자본 등이 이전과 비교했을 때 보다 쉽게 모방되거나 다른 경쟁우위원천으로 대체되어 가기 때문에 모방이 힘든 사람과 관련된 요인들이 새롭게 그 원천으로 부각되고 있다.(3) 조직은 사람과 같이 생명체로 움직인다.사람으로 구성된 조직을 생명체로 비유하는 것은 지극히 자연스럽다. 조직사회의 모습을 관찰하면 사람의 인체와 유사한 면이 있다.1.3 환경변화와 새로운 패러다임왜 사람인가? 왜 지금에 와서 사람이 중요해졌는가? 조직에 사람은 항상 있었고 조직의 개념 자체가 사람의 모임인데 근래에 사람의 중요성을 강조하는 것은 어떤 이유에서일까?기업환경이 바뀌어 기업의 경쟁우위의 확보와 유지의 방식이 달라졌기 때문이다. 또한 사람을 수단화하던 관점에서 벗어나 권리를 보장하고 존중해야 할 주체적 존재라는 인식의 전환도 한 몫을 하였다.1.3.1 환경변화(1) 전통적인 경쟁우위 요소들의 한계지금까지 조직 경쟁우위의 원천으로 간주되던 많은불확실성이 높은 상황: 사업이 어디로 진행될지, 또는 어떤 새로운 사업이 생성될지 알 수 없으며, 환경의 변화에 따라 빠른 의사결정을 해야 하므로 계획된 대로만 따라가기에는 한계가 있는 것이다.따라서 이런 상황에서는 역량 있는 사람을 특정 자리에 배치하는 것이 더 바람직하다.인적자원의 역량 유연성과 행동 유연성이 불확실한 환경대처에 중요한 역할을 한다.(3) 지식기반 경제의 도래와 창의성의 중시자본주의 패러다임에서는 토지, 노동 및 자본이라는 생산요소 중에서 자본의 역할이 결정적으로 중요하였으나 이제 지식경영의 패러다임에서는 지식이 의미 있는 유일한 생산요소로 간주되고 있다.그런데 지식경영에 대한 서구의 논문들이 주로 명시적 지식의 창출과 활용을 중시하는 반면, 일본의 Nonaka교수는 암묵적 지식의 창출과 활용에 관심이 많다.암묵적 지식은 주로 사람에게 체화되어 있거나 뇌화되어 있어서 사람과 분리하기가 매우 어렵다. 따라서 이런 관점에서 보면 결국 지식경영의 핵심은 사람관리라고 할 수도 있는 것이다.(4) 세계화와 다양성의 증가국적에 상관없이 범세계적 인재를 채용하고 관리하는 것도 중요해졌고, 다국적 기업에 속해있는 어떤 법인에 가서 근무하더라도 불편함이 없도록 제도를 표준화하는 작업도 진행하고 있다.인력의 다양성은 국적, 문화, 성별, 세대, 가치관 등의 여러 요인들로 인해 발생한다. 다양성 관리는 전략적 수준, 기능적 수준, 그리고 운영적 수준 등에서 함께 진행되어야 효과가 있을 것이다.(5) 제4차산업혁명과 일의 의미제4차산업혁명으로 인해 향후 일의 의미가 변화할 가능성이 있으며, 이에 따라 인사의 역할도 변화가 예견된다.1.3.2 새로운 인적자원관리 패러다임1. 과거에는 개별 인사제도 중심의 미시적 인적자원관리에서 현재는 조직 수준에서의 인적자원관리 시스템에 초점을 두고 거시적 인적자원관리도 중시되고 있다. -> 채용, 훈련, 평가, 보상과 같은 개별기능 중심의 접근보다는 전체 시스템과 그것이 기업수준의 다른 요인들과 어떻게 연계되는지 혹은 기업성과와 재편성되고 있다는 점도 지적할 수 있다. 이와 관련하여 과거에는 인적자원관리의 운영적, 관리적 기능이 중요했다면 최근에는 이러한 기능보다는 전략적 기능과 조직의 변화관리 기능도 중요하게 인식되고 있다.전통적인 인적자원관리는 개인수준이면서 특정 인적자원관리 제도에 대한 연구에 초점을 맞춘 반면에, 전략적 인적자원관리는 조직 수준이면서 인적자원관리 시스템에 대한 연구라고 할 수 있다.1.4 인적자원관리의 역사적 전개1.4.1 원시적 인사관리 단계이 단계에서의 인사관리는 각 기능들이 제대로 갖추어지지 않은 상태이다. 독립된 인사부서도 없고 인사관리와 관련된 규정도 정리되어 있지 못한 상태이어서 담당자가 누구냐에 따라 내용이 쉽게 바뀔 수 있는 초보적 형태의 인사관리라고 할 수 있다. 창업초기의 소규모 기업이나 인사에 관한 이론과 제도가 제대로 형성되지 못한 산업화 초기에 지배했던 인사관리 형태이다.1.4.2 인사관리 단계인사관리의 각 기능들(채용, 임금, 교육훈련 등)이 나름대로 체계를 갖추고 있어서 각 기능 내에서는 일관성 있는 업무추진이 가능하나 이 기능들이 하나의 시스템으로 조정되고 통합되는 측면에서는 미진한 단계라고 할 수 있다. 주로 갓 창업한 종소기업이나 1980년대 초반까지 한국 기업들에서 발견된 형태라고 볼 수 있다.1.4.3 인적자원관리 단계‘인사관리’라는 명칭이 ‘인적자원관리’로 바뀌어 사용되는 단계. 이렇게 용어가 바뀐 배경에는 최소한 미국에서는 조직 내에서의 인적 요소의 중요성을 인식하였을 뿐 아니라 조직의 성공은 개인의 잠재역량을 충분히 개발하는 것과 함께 가야 함을 인식한 데서 출발한다. 일부 초기의 전략적 인적자원관리 연구를 보면 인사기능 간의 통합은 있으나 조직전략이나 목표와는 연결되지 못한 것들이 있었다.1.4.4 전략적 인적자원관리 단계(1) 기능별 전략적 인적자원관리전략적 인적자원관리의 초기에는 인적자원관리 전체 시스템에 대한 전략적 접근보다는 개별 기능별로 접근을 시도하였다. 즉, 이 단계에서는 기능 간 통합은 이뤄지지 않았지만을 활용해 가도록 인사기능과 조직을 연계시키는 노력을 담당하였다.(3) 창의적 인적자원관리전략적 인적자원관리와 창의적 인적자원관리의 차이점을 보면 우선 인과관계 면에서 전략적 인적자원관리는 조직의 전략이 우선이고 인적자원관리가 부차적 내지는 종속적이지만, 창의적 인적자원관리에서는 오히려 내부자원이 출발이 되어 조직의 목표나 전략수립에 영향을 미칠 수 있는 개연성을 갖게 한다.전략적 인적자원관리: 조직 내에서의 기능 간 통합과 조직과의 연계에 초점이 있었다면창의적 인적자원관리: 조직이 학습 조직화되도록 돕고, 지식을 창출, 공유 및 활용하며 제도화해 나가는 것을 다루는 역할을 담당한다. -> 개개인의 창의성을 마음껏 발휘할 수 있는 여건을 조성하고 인사부서는 조직이 지속적인 자기 갱신적인 과정을 지니도록 돕는다.이상의 인적자원관리의 전개과정을 내적 적합성과 외적 적합성이라는 두 가지 차원으로 분류내적 적합성 외적 적합성 모두 낮음: ‘원시적 인사관리’와 ‘인사관리’내적 적합성은 높고, 외적 적합성은 없는 경우: ‘인적자원관리’내적 적합성은 없고, 외적 적합성은 높은 경우: ‘기능별 전략적 인적자원관리’내적 적합성 외적 적합성이 모두 높음: ‘협의의 전략적 인적자원관리’와 ‘창의적 인적자원관리’유형특징인사부서의 주요 역할원시적 인사관리-인사관리의 각 기능들이 제도화되지 못한 상태이고 인사담당자의 판단에 좌우됨.-인사기능들이 제대로 존재하지 않거나 대부분의 기능들이 갖춰졌더라도 비합리적이거나 제대로 정착되지 못한 상태-직원의 인적사항 등의 기록과 문서의 보관 및 관리-기본적인 직원의 태도와 행위 및 업적 관리와 보상 지급인사관리-인사관리가 각 기능별로 나름대로 정리되어 있음-기능별 조정은 미비한 상태-각 기능별 분리된 활동을 활발히 추진-각 기능별 제도화가 되어 있어서 인사 담당자가 바뀌더라도 일관된 업무 추진 가능인적자원관리-각 기능이 조정되고 조화를 이루어 시스템화 되어 있음-조직의 전략이나 목표에 적합성을 갖지는 못함-각 기능별 활동을 서로 조정해가며 하나의 함

경영/경제| 2022.04.22| 6페이지| 1,000원| 조회(134)

경영학, 인적자원관리, 인적자원관리의 새로운 패러다임

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