삼성전자의 OB정책과 인적자원관리

소개

삼성전자의 기본적인 인적자원관리(HR,경쟁우위,회사 능력)
OB정책(리더십,직무만족,윤리,기호)그리고 IMF당시 삼성은 어떻게 극복했는가에 대한 조사연구

목차

Ⅰ. 서론
Ⅱ. 삼성전자의 인적자원관리
1.선택기업의 관리자는 유능한 사람들을 끌어당기고, 동기부여하며, 보유하는 회사의 능력이 경쟁우위의 핵심자원(역량) 이라 믿고 있다. 그것(회사의 능력)은 무엇인가? 동의 하는가? 왜 그러한가 or 왜 그렇지 않은가?
1)유능한 사람들을 채용,교육,관리,보상하는 삼성의 OB정책
2) HR이 기업에 있어서 차별적 경쟁우위의 핵심자원이 될 수 있는가?

2. 선택기업의 OB정책(예를 들면, 직무만족, 윤리, 리더십, 직무강화, 일과 삶에 대한균형 정책, 평생 기호 정책)은 얼마나 효과적인가 그리고 정책들은 어떻게 수행되는가? 그리고 그러한 정책들이 인적자원관리 정책과 어떻게 연결되는가? 1980년대의 인적자원관리 working process는 1990년대를 지나면서 기업의 성장에 적절히 적응되었는가?
1)OB 정책의 효과성
2)1980년대의 인적자원관리 working process는 1990년대를 지나면서 기업의 성장에 적절히 적응되었는가?

3.1997~1998년 중반에 선택 기업에 문제가 있었는가? 그들은 어떻게 문제를 극복했나? 그들은 그 상황을 피할 수 있었는가? 처리가능 한 것이었나? 당신은 선택 기업에 그 문제를 해결하도록 어떤 방법을 추천하는가?
1)1997~1998년 중반에 선택 기업에 문제가 있었는가?
2)그들은 어떻게 문제를 극복했나?
3)당신은 선택 기업에 그 문제를 해결하도록 어떤 방법을 추천하는가?

Ⅲ. 결 론
참고문헌

본문내용

면접에 대해 좀더 자세히 살펴보면 총 3단계로 나뉘어 있음을 알 수 있다.
1단계는 인성평가로 20 분 동안 임원과 1인 1조 개별면접을 거친다. 면접 위원들은 인간미, 도덕성, 가치관, 기업관, 조직관, 주인 의식등을 갖추어 ‘삼성인으로 적합한 인격체’인지 평가한다.
2단계는 개인능력평가로 ‘프레젠테이션 면접’ 이라고도 한다.
각 직군 별로 전문성 있는 주제에 대하여 자신의 지식 견해, 경험 등을 발표하게 하고 면접관 들은 사례분석과 모의상황, 면접질문 등을 통해 전문지식, 기술, 열정, 목표의식, 문제 해결력 등을 다방면으로 평가한다. 면접시간은 1인 1조에 20분이며 과제해결시간 60분은 별도로 주어진다.
3단계는 조직에 대한 적응력을 평가하는 단계로 조직의 목적달성을 촉진하는 리더십, 협조성, 포용력 등을 평가하고 집단토론과 집단과제를 수행하는 동안 면접관들은 응시자를 관찰하며 논리력, 설득력, 의사 소통 능력 등을 종합적으로 판단한다. 6인이 1조가 되어서 수행하며 면접시간은 45분이다. 이렇게 조직적응력을 따로 볼만큼 삼성은 개인이 기업에 융합되는 것을 중요시 여긴다. ‘나는 기업의 일부분이다’ 라는 것을 받아들일 만한 사람인지 아닌지 구별해 내는 것이다. 독창적인 아이디어와 높은 창의성은 받아들이지만 그렇다고 해서 반골기질이 있는 사람을 뽑는 다는 것은 아니다.
영어면접은 약 10분 동안 진행되며 2006년부터는 다른 채용 과정의 점수와 상관없이 최소한의 의사소통이 어려운 사람의 경우 면접에서 불합격 처리하고 있다.

나. 수시채용
수시채용은 주로 경력자 위주로 이루어진다. 경력사원의 경우 SSAT를 보지 않으며 , 서류전형 통과 후 바로 면접을 거치고 건강검진과 함께 연봉에 관한 협의를 마친 후 입사가 이루어지게 된다.
이 외에도 삼성의 비대한 조직에 대한 특성으로 관료적인 경직성이 나타날 수 있기 때문에 이에 대한 방책으로 인재의 다양성을 추구 하고 있다. 이에 따라 ‘특이인재’ 를 채용하기 위한 클럽이나 멤버십(소프트웨어 멤버십, 디자인 멤버십, 휴먼테크 멤버십)등은 운영하여 멤버십 회원 중 우수한 사람들을 나중에 입사 우대 혜택을 주고 있다. 또한 대학가요제 수상자나 해커, 신춘 문예 당선자 등도 특별채용 방식으로 채용하면서 경직성을 완화하고 있다. 그런데 여기서 오해하지 말아야 할 점은 삼성이란 조직은 총사원이 20만명에 가까울 정도로 비대한 조직이라는 점이다. 이러한 점으로 인해서 삼성은 창업부터 현재까지 ‘TOP DOWN’식의 견고한 시스템을 유지하고 있는 것이고 이를 위해서 모범생형 인재를 주로 채용해 왔다. 최근의 위와 같은 특별채용은 조직의 비대화에 따른 경직성을 타파하기 위함이지, 조직을 아예 바꾸자는 것은 아니다. 다만 조직이 잘 돌아가게 하게끔 하기 위한 ‘윤활유’정도로 보는 것이 맞다.

(2) 교육
가. 신입사원 교육
삼성의 신입사원 교육은 4주간의 그룹합숙으로 진행된다. 이러한 교육은 삼성인력개발원이 총괄하고 호암관과 창조관이라는 2개의 연수원에서 이루어진다. 호암관은 이병철 회장당시 지어진 것으로 외국어 생활관으로, 창조관은 이건희 회장 취임직후에 지어진것ㅇ로 인재양성을 위한 교육관으로 활용되고 있다.
4주의 교육프로그램은 외출을 1회만 허용할 정도로 매우 철저하다. 새벽 5시 50분에 기상하여 밤 9시에 정규일정이 끝나고 그 이후에는 각 팀과 개인들은 과제를 준비하느라 새벽이 되어도 소등치 않는다. 연수원에 입사하자 마자 이루어지는 치열한 경쟁이 경쟁을 즐기는 ‘삼성맨’을 만들어 낸다.
교육중에는 예절을 매우 중시하여 옷차림, 정숙한 언행, 술마시는 자세까지 기본적인 에티켓을 배우게 된다. 이는 삼성창업후부터 지금까지 지속되고 있는 삼성의 문화와도 일맥상통한다. 현재 40~50대 있는 사람부터 대학생까지 우리가 인식하고 있는 ‘삼성맨’의 모습은 ‘ 항상 바른 옷차림에 정갈한 그러나 만만치 않은, 일처리는 칼 같은’ 그러한 약간은 비인간적이기 까지한 한치의 틈도 보이지 않는 사람이 아니었던가. 삼성은 채용시부터 ‘모범생’을 주로 선발하기도 하지만 이런 ‘철저한 교육이 우리가 알고 있는 ‘삼성맨’의 이미지를 만들어 냈다.

참고자료

· 없음