[경영전략/생산관리]도요타 분석

소개

기업의 노동방식은 그 기업의 생산방식과 불가분의 관계를 맺기 때문에 생산방식에 대한 이해가 전제되어야 한다. 특히 도요타 생산방식은 노동편성의 유연성과 노동의 포괄성이 요구되는 인적자원적인 요소에 극히 의존하는 시스템이기에 더욱 그러하다.
도요타는 1950년대 협소하고 세분화된 제품시장에서 소득배분/성장양식이 주로 가격경쟁을 통한 경쟁적 제품의 수출과 외부경쟁력에 의해 결정되는 상황에서 “항상적 비용절감 및 양적 확대 전략”을 수익전략으로 채택한다. 수익전략은 비원가주의에 기초하고 있다. 원가주의란
(원가+이익=제품가격)으로 이루어지지만, 비원가주의는 (이익=제품가격-원가)에 기초하여 시장가격이 주어진 것으로 간주하고 있다.
이러한 수익전략에 따라 도요타는 고도의 재무적 위험을 초래하는 혁신모델을 생산하는 제품전략 대신 모든 종류의 낭비를 배제하고 연속적으로 개선이 이루어지는 작업조직과 인원합리화를 감내하는 고용관계를 요구한다

목차

없음

본문내용

그런데 잘 아시다시피 히타치가 요즘 구조조정을 하는 등 상당히 힘듭니다. 이분에게 도요타와 히타치가 왜 이렇게 엇갈리게 되었냐고 물었더니 이 분은 경제 기자만 30년을 하신 분인데 이런 얘기를 하시더군요. 히타치는 전기의 백화점입니다. 히타치에는 박사가 1,300명으로 박사가 일본에서 가장 많은 기업입니다. 그래서 두뇌집단하면 히타치를 얘기를 하고 노벨상 후보에도 이름이 오르내린 사람들이 히타치에는 몇 명있습니다. 그럼에도 히타치가 고전하는 이유가 백화점을 했다는 것입니다. 발전설비에서부터 하다 못해 전기콘덴서, 사시코미까지 전부다 만들지 않습니까? 이런걸 다 하다 보니까 힘이 분산됐다는 것입니다. 도요타는 자동차 하나에 목숨을 걸었다. 오로지 자동차에서 소형차, 대형차, 경주용차 이렇게 갔다는 것입니다. 그래서 축적된 힘이 오늘의 도요타이고 그 반대는 히타치였다는 것입니다. 이건 100% 옳은 이론은 아니고 그 분이 이렇게 얘기했다는 것이므로 생각하기에 따라 다를 수 있습니다. 그러면서 도요타는 일본의 등대라고 이야기합니다.
최근에 제가 히토츠바시 대학원에서 박사과정에 있는 사람이 생산현장에서 근로자들과 3개월간 같이 근무하면서 쓴 글을 제가 본적이 있습니다. 이 사람이 일했던 파트는 트랜스미션 부품을 운반하고 포장하는 코너였는데 하루 평균 걸음을 만보계로 재보았더니 21,376보를 걸었다고 합니다. 한 걸음을 70센티미터로 계산할 때 적어도 15킬로미터를 걸은 것입니다. 3분 단위로 160회를 움직였다고 합니다. 상자 나르는 것을 3분단위로 하고, 잠깐 쉬고 3분단위로 하고 했다는 이야기입니다. 도요타의 생산현장이 정말 호락호락한 게 아니라고 합니다. 도요타 방식을 접목시킨 우체국도 있습니다만, 피로증후군이 나타난다는 얘기를 듣고 있습니다. 사실 스톱워치로 작업을 초단위로 재고 사람의 동작을 구분하고 거기에 맞춰서 계산한다는 것이 정말 보통 일이 아닙니다. 오히려 나고야 인근의 도코나메 바닷가에 짓고 있는 공항은 더 쉬웠을 것입니다. 당초 터미널의 모습을 활모양으로 해 놓았는데, 이를 맡은 도요타 출신의 칸토 자동차에서

참고자료

· 없음