[무역학] NUMMI

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1980년대, 보수적이고 신중함의 대명사 도요타는 일본을 떠나 미국을 향한 진출은 많은 고민의 대상이었다. 이에 도요타는 본격적인 단독 진출에 앞서 미국을 공부하는 계기로 삼고싶어했고, 부품기업이나 노동조합, 노동자 모럴에 대한 경험을 통해 미국에 대한 공포감을 줄일 필요가 있었다. GM 역시 일본의 자동차의 약진으로 일본차와 똑같은 차를 제조하지만 높은 생산비로 인해 흔들리고 있을 때 일본식 도요타생산시스템(TPS)을 인정하고 도요타와 손을 잡는다. 그리하여 캘리포니아의 NUMMI는 1984년 눈부신 경영성과를 기록한다.
프로젝트의 가장 중요한 목표들 중의 하나는 미국의 상황과 풍토에 일본식 조직과 경영을 도입함으로써 위기에 처한 포디즘 조직을 과감히 혁신함과 아울러 이 공장에서 이루어진 혁신들을 GM의 다른 공장에도 파급시킨다는 것이었다. NUMMI는 GM과 토요타가 50%씩 투자하지만 GM은 토요타와의 합작을 추진하면서 실제 공장의 생산방식은 전적으로 일본측의 책임 하에 재조직되는 것을 허용하였다. NUMMI에서는 일본식 하청체제, 부품의 적기공급체제, 거래관계의 장기화, 유연한 노동조직, 일본식 공정관리 기법, 소집단에 기초한 팀 체제, 일본식의 협조적 노사관계를 적극적으로 도입하면서 일본식 생산방식을 학습하기 위해 종업원들을 일본에 파견시켜 조립공장의 현장연수를 실시하였다. 또한 토요타 측에서도 일본공장에서 100여명을 3-4주간 미국에 파견하여 토요타 생산방식을 미국에 적용하기 위해 노력하였다. 이 모든 과정은 일본의 토요타측이 주도하게 되는데, 일본식 생산방식 의 도입으로 NUMMI는 단기간에 일본과 거의 대등한 생산성을 달성하게 된다. NUMMI의 성공은 새로운 생산체제로의 이행이 미국 적 상황에서도 얼마든지 통용된다는 것을 보여준 사례였으며, 미국에서도 일본식 생산체제가 확산되는 분기점이 되었다.

참고자료

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