하버드비즈니스 P&G JAPAN 논문 번역자료

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피앤지 재팬
피앤지는 오하이오에서 잘 작동했던 전략을 가지고 오사카로 진출했다. 결과는 참담했다. 그들은 누구의 말도 늦지 않았다.
포브스의 이 헤드라인은 1983년까지의 피앤지 일본진출에 대한 일반적인 정서를 잘 보여준다. 비누와 세정제를 파는 이 미국기업은 일본의 경쟁사들 대비 아홉 배나 큰 유통망을 가지고 있었음에도 일본에서 퇴출됐다. 1972년 11월 피앤지의 일본 진출 발표가 경쟁사들에게 큰 위협으로 받아들여졌던 것과는 정반대의 결과가 펼쳐진 것이다.
1983년까지 10년 동안, 피앤지는 2억 5천만 불의 영업손실을 본 것으로 추정된다. 매년 판매이익은 1억 2천 불이나 떨어졌다 피앤지는 얼마나 오래동안이나 이같은 손실을 견뎌낼 수 있었을까? 유일하게 영업손익분기점을 이루었던 1978년 이후로, 무엇이 잘못되었던 것일까. 어느 한 부분이라도 되살리기에는 너무 멀리 온 것이었을까. 피앤지 그룹 회장은 일본영업에서 피앤지가 겪은 일들에 대하여 몇 가지 이슈가 문제가 되었다고 생각한다.

<중 략>

R&D와 마케팅 부분에서도 상황은 좋지 않았다. 신제품 개발 스케쥴이 (0%인산염 함유 세제의 경우에서와 같이) 미국의 그것과 유사했기 때문에 Cheer에 대한 개조도 12개월에서 18개월이나 지연되었다. Pampers의 경우 일본 피앤지 관리자들은 두 개의 라이벌 제품과 특징을 맞추어야 한다는 것을 깨달았다. 그러나 이것은 두 가지 문제를 내포하고 있었다. 하나는, 피앤지 측에서 아주 오랫동안 Moony에 비하여 40% 저렴한 가격으로 팔아왔기 때문에 향상된 제품을 가지고도 동일한 가격으로 팔아야 할 지 어떨 지에 대한 확신이 없었다는 것이다. 두 번째는, 원하는 특성을 가진 Pampers를 제조하기 위하여 2년 된 기저귀 생산시설을 교체해야 한다는 사실이었다. 완공하는 데에 1년, 62억 엔의 비용이 들 터였다. 소비자의 반응을 확신할 수 없었기에 Marsden와 jager는 현재 가격 수준에서 명백히 우월한 제품이 개발될 때까지 제품 투자비용을 인상하는 데에 동의했다.

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