승진관리제도의 실제 성공사례

소개

1. A그룹 사례
<회사소개>
1996년 A그룹의 글로벌 경영의 원년으로써, 이때부터는 이미 자리를 잡은 질 중시 경영을 기반으로 그룹 특유의 글로벌 경영모델을 만들어 나갔다. 지역본사제를 도입해 전 세계에 대섯 개의 본사를 만들었고, 해외에 보합 생산단지를 건설해 시너지 효과를 높일수 있는것이었다.(삼성물산,19996; 삼성 60년사, 1998)
확보관리와 직무관리의 전반적인 운영은 <긤4-13>과 같다. 여기서 보듯이 최근의 A그룹 계열사들은 대부분 전통적인 방식에서 벗어나 인력을 봑보하고 직무운영을 해 온 것을 알 수있다. 즉 인력의 확보에 있어서는 직무가 요구하는 자격조건을 갖춘 자를 주로 선발하고 필요인력을 회사 외부에서 보다 적극적으로 영입하기도 하며, 회사에 꼭 필요한 인력이라면 기존 직원과 처우상의 형평성에 어긋나더라도 반드시 채용하는 경향이 강하다. 직무관리의 경우에도 대부분의 겨열사들이 과거와는 달리 직무주의에 입각해서 직무를 관리하는 것으로 나타났다.
승진기준은 과거의 연공서열적 승진관행과는 달리 발탁승진, 개인의 능력이나 성과, 발휘된 업적 등을 중시함면서 이루어지고 있다. 그러나 구성원들의 내부 승진 및 장기고용 가능성은 과걱보다는 다소 낮아졌지만, 여전히 상당한 보장을 해 주고 있는 것으로 나타났다. 이는 정규 사무관리직에 대해서는 과거와 같이 공채 출신 인력을 우대하는 정책을 지속하고 있는 것으로 볼 수 있다.
기본급 승급방식과 관련새서는 대부분의 A그룹 계열사들이 과거의 근속 등에 따른 연공주의적 기본급 승급방식에서 개인의 고과 성적에 따른 차등승급방식으로 전환한 것으로 나타났다. 성과급의 차별적 지급은 과거에서부터 최근까지 변하지 않고 지속되어온 A그룹의 관행으로 볼 수 있다

목차

1. A그룹 사례
2. B그룹 사례
3. C그룹 사례
4. D그룹 사례
5. E그룹 사례
6. F그룹 사례
7. 삼성신화 사례

본문내용

삼성전자는 직원들을 업적 고과에 역량 고과로 평가한다. 그리고 공정한 처우와 보상을 통한 인재 육성으로, 인재들의 근무 의욕을 높이고 업무 능률을 향상시키고자 노력하고 있다.
급변하고 있는 기업 환경 변화를 감안해 조직의 중장기 비전이나 목표에 맞게 부서 간의 기능과 역할이 제대로 되어 있는가를 부석하고, 부서 간의 기능과 역할이 제대로 되어 있는가를 분석하고, 부서 간의 업무 절차에서 낭비 요소는 발생하고 있지 않은지 검토한다. 또 부서 간 의사소통 문제, 환경 변화에 따라 조직의 전략이 적당한 시기에 실행되는지 등을 분석한다. 이를 위해 직무분석 전담 팀과 외부 컨설턴트를 두고, 추진 절차에 따라 팀원들의 역할 분담과 일정 계획을 수립하고 있다.

참고자료

· 현대기업과 조직행동, 박영배 ,제3장 3.4 p.87-91
· [ 조직행동 ] 임창희 - 비앤엠북스 220-223
· [조직경영론] 朴(박) 京(경) 烈 (열) 보고사
· 역량중심 인적자원관리, 박성환, 한올출판사 ,제3절 인적자원의승진관리 p.347-355
· 제2판 신인사관리 -노동과 자본의 통합이론 - ,박경규 p.360
· 작은 기업이 살아남는 인재경영전략 이문영·박혜영·차종석 공저 전자신문사 p.85-97
· 한국 대기업집단 경영가치와 인적자원관리, 최종태·이진우, 한국학술정보(주)
· 삼성신화의 원동력 특급 인재경영, 김영안 ,이지북