[인사관리] 성과평가 (인사고과)

목차

제1절 성과평가
제2절 성과평가의 운영
제3절 효과적인 성과평가 관리
제4절 성과평가 방향

본문내용

조직에서도 구성원들의 행동을 조직전략에 적합하도록 유도하기 위해서 성과평가를 사용한다. 성과평가를 통한 성과보상이 종업원들로 하여금 어떤 행동과 결과가 중요한지를 깨닫게 해 주기 때문이다.
성과평가(Performance appraisal)는 종업원 혹은 집단이 수행한 업무수행 결과를 객관적으로 파악하여 차후 보완·개선을 도모하는 인사활동을 의미한다. 또한 조직목표를 고려한 성과 평가는 종업들의 긍정적인 행동변화를 야기시킬 수 있는 기초를 마련하는 과정이기도 하다. 객관적으로 측정한 성과결과를 피드백함으로써 종업원이나 집단이 수행한 결과가 조직목표에 긍정적 혹은 부정적 기여를 하였는지를 인지시킬 수 있다. 더 나아가 종업원의 참여를 통한 성과평가는 성과평가의 타당한 목적을 종업원에게 직접 알릴 수 있고 종업원의 동기부여와 조직정책의 수용성 또한 높일 수 있다.
조직경영에서 사용되는 성과평가는 스코틀랜드에서 방적회사를 경영했던 로버트 오웬(Robert Owen: 1771∼1858)이 도입한 성과수첩과 성과표지판에서 유래한 것으로 전해진다. 당시 종업원들은 자신의 업적을 수첩에 매일 기록했으며, 작업장에 비치된 성과표지판에는 모두 6종류의 색깔로 성과를 표시했었다. 업적을 기록했던 당시와 같이 성과평가는 전통적으로 고과(rating)용어를 사용하여 업무결과를 통제한다는 의미를 강하게 내포했었다. 성과측정은 곧 임금·승진·해고 등을 결정하는 단순한 종업원 통제 목적으로 이용된 것이다.
하지만 성과평가의 정의와 같이 조직목표와 종업원 개발을 고려하지 않고서는 성과평가를 통해 조직 경쟁력을 확보할 수 없다. 조직 경쟁력은 성과를 단지 평가하고 보상하는데 있는 것이 아니다. 조직목표에 준해서 종업원이 수행한 업적이 무엇이고 개인목표를 달성하기 위해 필요한 능력을 어떻게 개발할 것인가를 평가를 통해 알 수 있어야 한다.

참고자료

· 없음