삼성家의 앙트러프러너십의 계승과 발전 연구 (The Transfer of Entrepreneurship in the SAMSUNG Family)

서지정보

· 발행기관 : 한국경영사학회
· 수록지 정보 : 경영사연구 / 26권 / 3호 / 5 ~ 54페이지
· 저자명 : 김영래

초록

본 논문에서는 ‘늘 위기감을 갖고 불확실성 하에서 위험을 무릅쓰고 도전하며, 창조적이고 경쟁력 있는 혁신(퍼스널 혁신, 프로세스 혁신, 프로덕트 혁신)을 통하여, 기회를 선점하고 고객의 가치를 창출 지속 가능한 발전을 가져오는 기업가의 실천인 앙트러프러너십(Entrepreneurship)’을 기업가 이병철․이건희 사례로 구명하고자 한다.
기업가 이병철이 창업한 삼성은 한낱 지방의 무역상으로 출발하여 제당, 모직, 전자,전기, 화학, 제지, 화섬, 건설, 조선, 항공, 엔지니어링, 은행, 보험, 증권, 부동산, 리조트, 광고, 백화점 반도체 등에 이르기까지 경공업, 중화학공업, 서비스업, 첨단산업에 도전하여 50년 동안 30여개 기업을 창업하거나 설립에 도전하여, 각 기업 모두 한국유수의 기업으로 성장시켰다. 뿐만 아니라 우수한 인재를 공개채용에 의해서 모집하고 이들을 철저히 교육시켜 능력주의에 입각, 적재적소에 배치하고 신상필벌로 인사를 관리하는 ‘퍼스널 혁신’과, 이 같은 인재들이 기업 경영을 합리적으로 경영할 수 있게, 합리경영의 제 원칙과 룰을 정립하고, 기술 혁신을 위한 기술도입의 원칙과 기술원의 과제, 사업부제에 의한 책임경영제, 회장의 이상을 구현과 합리적, 효율적으로 그룹경영을 수행할 수 있게 하는 회장비서실 등 제 제도를 구축하는 ‘프로세스 혁신’을 확립함으로써 기업이라는 제품을 각 업종별로 다각화하고 각 기업은 선진국 기업들로부터 기술제휴 및 합작으로 기술도입 하는 ‘프로덕트 혁신’에 의해 기업을 성장시켜 당대의 한국제일의 삼성그룹을 일굴 수 있는 기회를 잡았다.
한편 이병철의 후계자 이건희는 그가 젊은 시절부터 관심을 가지고 있던 반도체 부문, 특히 D램의 개발방식, 8인치 웨이퍼양산, 비메모리부문에 집중적 도전에 성공, 세계제일의 반도체 생산기업이 되었고, LCD도전, 전자사업 융복합화 도전에도 성공 삼성전자를 세계 제일의 IT기업이 되게 하였다. 그러나 50년간 이병철 경영은 새로운 변혁을 요구 했다. 삼성의 비전을 ‘21세기 초일류기업’으로 정한 이건희는 과거의 타성으로부터 벗어나기 위해 삼성新경영을 선포하고 그 실행의 하나로 우선 삼성헌법을 통한 의식개혁을 하지 않을 수 없었고, 이를 촉진하기위해 라이프사이클을 바꾸는 7․4출퇴근제 실시, 기록문화 실행과 교본을 통한 확산, 체계적 천재 인재관리 혁신 등 ‘퍼스널 혁신’을 하고, 그런 인재들 하여금, 삼성 스피드경영의 원천인 정보화 공유체계 확립. 즉 My SINGLE로 모든 정보를 공유하고, E-CIM과 PDM, 글로벌 통합 ERP 시스템을 구축함으로써 ‘프로세스 혁신’이 완료되자 품질혁신, 디자인 혁신, 브랜드 혁신 등에 의해 ‘제품혁신’도 가능케 되어 오늘날 세계제일의 IT기업이 되게 했다.
이렇게 기업가 이병철과 이건희의 앙트러프러너십은 지난 73년 동안 끊임없는 도전의 연속이었으며, 혁신, 즉 퍼스널, 프로세스, 프로덕트 혁신에 의해 이병철은 삼성 그룹경영시스템의 기반을 마련했고, 이건희는 주력기업 삼성전자를 중심으로 혁신하여 국내제일 기업을 세계제일의 기업으로, 모방적 혁신에서 창조적 혁신으로, 우수인재모집과 육성을 천재 키우기로 계승발전 하면서 세계유수의 기업으로 지속가능한 발전을 할 수 있게 하였다.
끝으로 이 논문은 향후 한국의 기업가(경영자)들에게 ‘기업가의 역할’이 무엇인가를 지각하게 하는데 일조를 할 것이다.

영어초록

Byung-Chull Lee (1938~1987), a Korean entrepreneur, began his career as a trader of a small local business. He, however, ventured into various industries, ranging from light through heavy to service and high-tech. Consequently, he established 30 different companies during 50 years－including manufacturing of sugar, wool, paper, and chemical fiber, electronics, electrics, shipbuilding, construction, airlines, chemicals, engineering, banks, insurance, securities, realty, department stores, resorts, advertizing agencies, and semiconductor technology－developing all of them into the leading enterprises of Korea.
Furthermore, he showed a passion for innovation, which was shared by his successor, Kun-Hee Lee. The late Lee first pursued “Personal Innovation” : he publicly recruited and thoroughly educated talented employees, placing them in the right positions and rewarding and punishing them according to their desert and merit. Second, he put into practice so-called “Process Innovation.” For this goal, he formulated rules and principles that would enable employees to undertake reasonable business management; he established the Samsung Advanced Institute for Technology (SAIT) to facilitate the introduction of new technologies; he also organized his own secretariat to effectively manage and closely communicate with the Group’s subsidiary CEOs; finally, he enforced a culture of responsible management by instituting the operation division system. Thirdly, he achieved the “Product Innovation,” by which he diversified the Group’s businesses into widely various industries. He then encouraged each enterprise to import technologies from advanced corporations by forming a partnership or collaboration with them, thereby seizing a decisive opportunity to transform Samsung into Korea’s No. 1 conglomerate.
Slightly different from his father, Kun-Hee Lee, the current Chairman of Samsung, who was interested in the semiconductor business since young, made concentrated efforts to develop DRAM(dynamic random access memory) technology, 8-inch wafer manufacturing, and non-memory products, thereby making Samsung Electronics the world’s top semiconductor producer. He also ventured into LCD and products of digital convergence, decisively developing Samsung Electronics into the world’s biggest IT maker.
In particular, responding to the demand for innovation from the 50-year-old business philosophies of his predecessor, Kun-Hee Lee launched his “New Management” initiative, presenting a blueprint for Samsung’s global success in the 21st century. As part of this plan, he attempted to reconstruct his employees’ life cycle and consciousness through the so-called “Samsung Constitution.” In addition, sharing but differentiating his business philosophies from the late Lee’s, Kun-Hee Lee first promoted “Personal Innovation” by adopting systematic management of talented human resources and working hours from 7 am to 4 pm and by emphasizing the importance of keeping, sharing, and propagating records. Second, he perfected “Process Innovation” by establishing Samsung’s information sharing system, such as My Single, E-CIM, PDM, and global ERP, as a major tool for its speedy and efficient management. Consequently, he achieved “Product Innovation” by pioneering quality, design, and brand, thereby leading Samsung to become the world’s top IT company.
As evidenced above, the entrepreneurship of Byung-Chull Lee and Kun-Hee Lee has been a result of their challenging minds of the past 72 years. The former provided the foundation of the management system of the Samsung Group by pursuing the goals of Personal, Process, and Product Innovations. The latter transformed Samsung from Korea’s major domestic conglomerate into one of the leading global companies, by focusing on electronics as the Group’s main business. He particularly made possible Samsung’s sustainable development as a global business leader by making the transition from imitative innovation to creative innovation and from recruiting and educating talented employees to stressing the education of gifted children. By thus shedding light on the entrepreneurship of the two Chairmen of Samsung, this paper serves to lead future Korean entrepreneurs to reconsider their social roles.

참고자료

· 없음