소개글
"안전계획에따른 성과측정"에 대한 내용입니다.
목차
1. 안전계획에 따른 성과측정
1.1. 과학적 관리론의 특징과 문제점
1.2. 전략기획과 실행기획 비교
1.3. 목표관리 단계의 유의점
1.4. 조직화 기본원리
1.5. 병원조직의 특성
1.6. 직무평가의 개념
1.7. 통제의 개념
1.8. 조직문화 7S모형 구성요소
1.9. 원가와 손익분기점
1.10. 신입직원 예비교육의 이점
1.11. 가변예산과 예산초과 여부 분석
1.12. 린(Lean) 기법의 개념
1.13. 간호업무 질 관리 접근방법
1.14. 환자안전법의 정의와 보고대상
1.15. 간호정보 개념의 비교
1.16. 간호정보 핵심역량과 자기평가
1.17. 간호정보시스템의 효과
1.18. 포지셔닝의 개념
1.19. 의료분야 CRM 도입 효과
2. 참고 문헌
본문내용
1. 안전계획에 따른 성과측정
1.1. 과학적 관리론의 특징과 문제점
과학적 관리론은 직무관리를 강조한 것으로, 20세기 초 물적 자원과 인적자원을 능률적으로 활용하여 생산성을 개선하려는 노력에서 비롯되었다. 테일러에 의해 발전된 과학적 관리론은 관찰, 측정, 과학적 비교의 원리를 적용하여 가장 효율적인 작업방법을 결정하고자 했다. 신중한 직무설계, 표준화된 도구절차, 종업원의 과학적 선발과 훈련 등은 오늘날에도 널리 받아들여지는 개념이다.
그러나 과학적 관리론은 생산공장의 최하층 부분에서의 능률 향상에만 초점을 맞추었다. 또한 임금을 지나치게 강조하여 근로자를 '임금의 노예'로 간주하고 기계적인 인간으로 여겼다. 더불어 작업현장에서의 근로자 간 인간관계나 상하 간 의사소통에 대한 고려가 부족했다. 주로 공장관리나 작업관리, 기술적 합리화에 관한 실제에 치중하여 전체적인 입장에서의 접근이 미흡했다.
따라서 과학적 관리론은 생산성과 작업능률을 높이는 데 기여했지만, 근로자의 인권이나 일과 휴식 간의 균형 등 다양한 문제를 외면했다는 비판을 받았다. 이러한 문제점을 보완하고자 발전된 관리기법들이 등장하게 되었다.
1.2. 전략기획과 실행기획 비교
전략기획이란 병원의 목적과 목표를 달성하기 위하여 기본적인 목적, 목표, 정책, 전략 등을 정하고, 정책과 전략을 수행하기 위한 상세한 계획을 전개시키는 병원의 체계적인 노력이다. 전략기획의 목적과 목표는 실행기획보다 더 총체적이고 덜 구체적이다.
실행기획이란 1년을 단위로 하는 짧은 범위의 계획으로서, 예산결정, 직원배당, 생산성 기준 확정 등을 말한다. 간호관리자들이 행하는 가장 흔한 기획유형은 단기간 기획, 즉 실행기획이다.
전략기획과 실행기획을 비교하면, 전략기획은 3~5년의 장기적 시간틀 속에서 최고관리자의 책임하에 포괄적이고 일반적인 목표를 세우는 반면, 실행기획은 1년 단위의 단기적 시간틀 속에서 중간관리자의 책임하에 구체적이고 측정 가능한 목표를 설정한다. 전략기획의 목적은 변화하는 환경에 대처하기 위한 방향 설정과 조직의 능력 극대화인 반면, 실행기획의 목적은 매년 해야 할 일에 대한 계획과 통제이다. 전략기획은 전 조직이 합심하여 완성하지만, 실행기획은 연단위로 부서별로 완성한다.
이와 같이 전략기획과 실행기획은 시간틀, 책임, 목표, 목적, 과정 등의 측면에서 차이가 있다. 전략기획은 장기적이고 포괄적인 접근인 반면, 실행기획은 단기적이고 구체적인 접근이라고 할 수 있다.
1.3. 목표관리 단계의 유의점
목표는 측정 가능해야 한다. 목표는 달성해야 할 성과를 구체화한 것으로 누가, 언제까지, 얼마만큼 하는가를 나타낸다. 따라서 목표는 구체적이고 정량적으로 표현되어야 한다. 예를 들어 '20XX년도 1년간 매출을 전년도 매출대비 20% 증가시킨다.'와 같이 정량적으로 측정 가능한 목표를 설정하는 것이 중요하다.
목표는 부문의 목표와 합치되고 구성원 전체가 가치를 인정하는 것이어야 한다. 목표는 기본적으로 자신의 욕구충족을 위해 스스로 결정하는 것이 원칙이지만, 개별 구성원의 목표는 상사 또는 부문 전체의 목표에 공헌할 수 있어야 한다. 개인적으로 훌륭한 목표라도 조직의 목표방침과 직결되어 있지 않으면 아무런 효과가 없을 뿐만 아니라 오히려 조직발전에 장애요소가 될 수 있다.
목표는 달성하기 어려우면서도 실현 가능한 것이어야 한다. 목표의 난이도는 '조직의 목표달성에 공헌한다.'와 '본인이 노력하면 목표달성이 가능하다.'는 전제가 충족되어야 한다. 즉 조직의 목표 또는 직무의 수행과 무관한 목표는 부적절하고, 분발해도 달성이 불가능한 목표나 별다른 노력 없이 간단히 달성할 수 있는 목표도 부적절한 수준이라고 할 수 있다.
목표는 5개 이내로 설정한다. 일반적으로 10가지의 목표를 내걸어 50%의 성과를 내는 것보다는 2~5개의 확실한 목표로 80~90%의 성과를 내는 '중점 지향적' 방식이 유리하다. 이는 중요한 과제에 집중하여 높은 성과를 내는 것이 중요하기 때문이다.
성과측정방법은 명확해야 한다. 목표설정 시 성과측정방법과 관리 자료의 제시가 필요하다. 예를 들어 '전년도 매출대비 20% 증가'라는 목표가 설정되었다면, 이를 측정할 수 있는 구체적인 기준과 자료가 함께 명시되어야 한다.
1.4. 조직화 기본원리
계층제의 원리는 조직의 최고관리자부터 개별 부하직원에 이르기까지 상하 계급 내지 계층을 설정하여 각 계층 간에 권한과 책임을 배분하고 명령계통과 지휘, 감독체제를 확립하는 것이다. 이는 한 사람의 최고관리자부터 그 밑에 몇 사람 또 그 밑에 더 많은 사람으로 계층을 이루는 구성원의 종적 관계를 의미한다. 따라서 모든 구성원이 누구에게 보고하고, 누구에게 지시를 받을 것인지 분명히 할 수 있다.
통솔범위의 원리는 한 사람의 관리자가 직접 감독할 수 있는 부하직원의 수 또는 관리자가 능률적이고 효과적으로 통제할 수 있는 부하직원의 수가 관리의 범위 안에 있어야 한다는 것이다. 관리자의 의사소통 능력, 피통솔자의 자질 및 의식구조, 업무의 전문성, 통솔자의 근무시간의 한계, 막료(staff)의 지원능력 등이 통솔범위를 결정하는 주요 요인이 된다.
명령통일의 원리는 조직의 각 구성원들은 오직 한 사람의 상사로부터 명령을 받아야 한다는 것이다. 여러 사람에게 명령을 받을 경우에는 명령에 혼선...
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