본문내용
1. 간호관리의 개념과 체계
1.1. 간호관리의 개념
간호관리의 개념은 조직의 목표를 효과적으로 달성하기 위하여 간호의 자원을 활용하는 과정이다. 관리란 조직의 목표를 달성하기 위하여 자원을 이용하는 과정으로, 기획, 조직, 인사, 지휘, 통제 등의 관리기능이 요구된다. 리더십은 다른 사람들을 동기 유발시키는 예술로서, 관리와 구분된다. 관리는 시스템과 구조에 중점을 두는 반면, 리더십은 사람에게 중점을 둔다.
간호관리는 간호의 자원을 활용하여 조직의 목표를 달성하는 과정으로, 질 높은 간호 제공과 간호직원을 중심으로 모든 자원을 기획, 조직, 인사, 지휘, 통제하는 것이다. 간호관리가 필요한 이유는 간호업무 수행에 있어 관리가 핵심이 되고, 신규간호사들이 많은 관리 상황에 직면하며, 간호사가 의료기관 인력 중 40%를 차지하기 때문이다. 간호관리과정은 기획, 조직, 인사, 지휘, 통제의 5단계로 구성된다.
간호관리체계 모형은 투입, 과정, 산출의 3단계로 구성된다. 투입요소에는 자료, 인력, 기구, 공급품이, 과정요소에는 자료수집, 기획, 조직, 인사, 지휘, 통제가, 산출요소에는 환자간호, 인력개발, 연구 등이 포함된다. 산출은 투입요소가 전환과정을 거쳐서 얻은 결과로, 간호의 질, 간호시간, 재원일수, 환자만족, 간호직원의 직무만족 및 이직률 등으로 측정할 수 있다. 조직성과는 생산성, 효과성, 효율성 등으로 평가할 수 있다.
1.2. 간호관리체계 모형의 이해
갈리스(Gillis)는 간호관리 체계이론을 설명하여 간호관리의 투입, 과정, 산출요소를 구분하였다. 투입에는 자료, 인력, 기구, 공급품이 포함되며, 과정에는 자료수집, 기획, 조직, 인사, 지휘, 통제가 포함된다. 산출에는 환자간호, 인력개발, 연구 등이 포함된다. 간호관리체계 모형에 따르면 산출은 투입요소가 전환과정을 거쳐 얻은 결과이다. 산출은 간호생산성을 측정하는 지표로 활용되며, 간호의 질, 간호시간, 재원일수, 환자만족, 간호직원의 직무만족 및 이직률 등이 포함된다. 이를 통해 간호관리의 효과성과 효율성을 평가할 수 있다. 따라서 간호관리체계 모형은 효과적이고 효율적인 간호관리를 위한 중요한 틀을 제공한다.
1.3. 조직성과
조직의 전반적인 성과를 측정하기 위해서는 생산성(productivity)을 산출하게 된다. 생산성은 산출(output)을 투입(input)으로 나눈 값이다. 따라서 동일한 투입량으로 산출량을 증가시키거나, 산출량은 동일하게 유지하면서 투입량을 감소시킬 때에만 생산성이 향상될 수 있다.
효과성(effectiveness)과 효율성(efficiency)은 관리의 성과를 측정하는 중요한 지표이다. 효과성은 조직 목적의 달성 정도를 나타내는 것으로 결과와 관련된다. 반면 효율성은 목적을 달성하기 위해 자원을 얼마나 생산적으로 사용했는지를 측정하는 것이다. 즉, 효과성은 목표 달성의 결과를, 효율성은 자원 활용의 정도를 나타낸다고 할 수 있다.
이처럼 생산성, 효과성, 효율성은 조직 성과를 평가하는 중요한 지표로 활용된다. 간호관리자는 이들 지표를 활용하여 간호조직의 성과를 측정하고 평가할 수 있다.
2. 전략적 간호관리
2.1. 목표관리(MBO) 단계와 인간관계
목표관리(MBO)는 조직의 구성원들이 목표를 설정하고 이를 달성하기 위하여 노력하는 과정이다. 이때 구성원들의 참여와 협력은 매우 중요하다. 목표관리(MBO) 단계에서 유의할 점은 다음과 같다.
첫째, 목표는 측정 가능하고 구체적이어야 한다. 이를 통해 최종성과를 파악할 수 있으며, 성과에 문제가 있을 경우 그 원인을 분석하고 개선할 수 있다. 또한 측정지표의 신뢰도가 확보되어야 한다.
둘째, 구성원들의 목표설정 참여와 조직 전체의 가치를 고려해야 한다. 구성원들이 자신의 목표라고 느낄 수 있도록 하여 동기부여를 높일 수 있다. 또한 이는 조직의 목표방침과 일치되어야 한다.
셋째, 목표의 난이도는 적절해야 한다. 어려운 목표일수록 구성원들의 흥미와 도전의식이 높아지지만, 달성이 불가능하다고 판단되면 오히려 동기가 감소할 수 있다. 따라서 달성 가능하면서도 도전할 만한 목표를 설정해야 한다.
넷째, 목표는 예측 가능하고 조직이 안정적이어야 한다. 목표 달성에 영향을 미칠 수 있는 내외부 환경의 변화를 고려해야 하며, 조직 단위에서 중요한 업무로 인식되어야 한다.
다섯째, 5개 이내의 목표를 설정하는 것이 효과적이다. 다양한 목표를 50% 달성하는 것보다는 소수의 핵심 목표를 80~90% 달성하는 것이 더 바람직하다.
여섯째, 성과 측정은 정확해야 한다. 평가 결과에 대한 피드백이 구성원들의 성과 개선에 효과적이다.
한편, 목표관리경영시스템에서는 결과에 의한 성과를 중시하는 경향으로 인해 인간존중, 인간관계 형성 및 부하직원의 육성에 어려움이 있을 수 있다. 이를 극복하기 위해서는 다음과 같은 방안이 필요하다.
첫째, 조직원의 참여를 확대하여 자신의 직무에 관한 의사결정에 참여할 기회를 제도적으로 보장해야 한다. 상사는 부하의 목표 제안을 충분히 고려해야 한다.
둘째, 조직원과 충분히 협의하여 실현 가능한 목표를 설정해야 한다. 단기적이고 계량화된 목표를 설정하되, 달성 기준은 예년보다 높게 설정한다.
셋째, 목표 달성뿐만 아니라 과정에도 관심을 가져야 한다. 상사는 부하의 목표 수행 과정을 지원하고 관리해야 한다.
넷째, 조직에 적합한 성과지표를 개발해야 한다. 목표의 질적 수준과 달성도를 공정하고 객관적으로 평가할 수 있어야 한다.
다섯째, 성과에 따른 보상과 함께 자율성 및 권한 부여 등을 통해 구성원들의 동기를 높여야 한다.
여섯째, 목표관리제도의 합리성과 공정성을 제고해야 한다. 평가 과정의 문제점을 지속적으로 개선하고, 새로운 평가 제도를 모색해야 한다.
이와 같이 목표관리(MBO) 단계에서는 구성원들의 참여와 협력을 바탕으로 합리적이고 공정한 목표 설정 및 평가가 이루어져야 하며, 이를 통해 인간존중과 인간관계 형성, 부하직원의 육성이 가능할 것이다.
2.2. 병원 조직의 분권화와 권한 위임
병원 조직은 규모가 클수록 위임의 정도가 높다고 할 수 있다. 종합병원의 경우 오너가 일선 의사에게 권한을 위임하는 사례가 많지만 개인병원의 경우 대부분의 중요한 일은 의사가 직접 수행한다.
결정의 중요도가 높을수록 권한 위임의 정도가 낮아지는 경향이 있다. 중요한 진단이나 수술은 의사가 직접 맡지만 ...
