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1. 도요타 기업 개요 및 경영전략
1.1. 도요타 기업 소개
도요타는 일본 최대의 자동차 회사로 2020년은 창립 87주년을 맞는 해이다. 87년이라는 기간 동안 지속적인 성장을 이뤄왔는데, 그 비결은 뛰어난 경영전략과 사원들의 단합된 힘, 위기 때마다 기회로 삼은 점, 그리고 정치 사회적인 환경 등을 들 수 있다. 1990년대 일본의 거품경제가 가라앉으면서 잠시 어려움을 겪었지만, 경쟁사 대비 높은 품질과 경제성, 효율성에서 우위를 점하고 170여 개 국가에서 판매될 정도로 전 세계적인 유통망을 가지고 있어 오히려 세계시장에서 더욱 경쟁력을 발휘하고 있다.
1.2. 자동차 시장 상황 및 미래 전망
2011년 금융위기 이후 자동차산업은 회복세가 크게 둔화되었다. 이는 금융위기 이후 판매회복을 견인했던 세금 경감 등 각국 정부의 수요 진작책이 종료되면서 수요가 일시적으로 둔화되거나 감소세로 전환된 가운데 유럽 재정위기가 발생해 경제 위축으로 이어졌기 때문이다.
선진시장은 미국의 경우 회복세는 이어졌으나 전년보다 둔화되었고 서유럽은 재정위기로 침체가 4년째 이어졌으며 일본은 자연 재해 발생으로 공급 차질로 수요가 크게 감소했다. 브릭스시장도 마찬가지로 시장 성장세가 급속히 둔화되었다.
경기침체 및 일본 자동차업계의 부활로 형성되었던 완성차업체들 간의 치열한 경쟁구도는 계속해서 나타나고 있다. 시장 침체가 지속되는 가운데, 침체되어 있는 선진 시장에서의 구조조정이 일정부분 예상되나, 상대적으로 장기적 성장이 기대되는 중국, 브라질 등 신흥국에서의 생산능력이 꾸준히 증가하면서 공급우위의 구도가 유지될 것으로 전망된다.
1.3. 도요타의 경영전략 사례
1.3.1. 인지도 상승전략
도요타는 북미와 달리 유럽 사업에서 인지도 상승에 어려움을 겪었다. 유럽에서는 지금까지 수입제한 등 각 나라마다 자동차에 대한 규제 대응이 다르고, 현지 생산거점의 능력 문제도 있어 일본계 메이커에게는 상당히 까다로운 시장 환경이었다. 이미 유럽에서 도요타는 작은 자동차를 만든다는 인식이 강해 일본으로 치면 경자동차 메이커와 같이 받아들여지고 있었다.
북미와 나란히 양대 시장인 유럽에서 존재를 알리기 위해서는 영국, 프랑스, 터키, 폴란드, 체코 등 잇따른 현지 생산거점을 정비해 나가면서 유럽 소비자에게 '도요타 브랜드'를 인지시킬 필요가 있었다. 도요타는 이를 위해 인기 높은 자동차 경주대회인 F1에 참가하였다. F1 대회는 올림픽 만큼이나 유명하여 많은 사람들의 관심사가 되므로, 이 대회에서 우승할 경우에는 자동차 메이커의 위상이 획기적으로 높아질 수 있었다.
더욱이 유럽의 높은 환경의식을 고려하여 "디젤이나 하이브리드 기술 등 도요타가 가지고 있는 환경, 안전기술을 적극적으로 알릴 수 있는 기회를 만들어 가는 전략"을 실행하였다. 이를 통해 도요타는 유럽 시장에서의 인지도 상승을 추구하였다.
1.3.2. 위기극복전략
도요타는 2009년 대규모 리콜 사태를 겪으면서 위기에 직면했으나, 이를 극복하기 위한 적절한 대응 전략을 펼침으로써 위기를 기회로 전환하였다.
리콜 사태의 근본적인 원인은 무리한 생산량 확대와 해외 공장설립에 있었다. 도요타는 부품 재고를 최소화하는 JIT(just in time), 자동화, 현장의 낭비 요인을 없애는 린(Lean) 등이 복합적으로 작용하는 '도요타 생산 시스템(TPS)'을 활용하고 있었다. 그러나 생산량이 급증하면서 같은 부품과 모듈을 쓰는 차량모델이 증가하게 되었고, 이에 따라 만약 하나의 부품이라도 불량이 발생하면 수십만 에서 수백만 대의 차량에 문제가 발생하게 되는 구조적 약점을 낳게 되었다. 이러한 구조적 약점을 보완하기 위해서는 TPS의 완벽한 체득과 실행이 뒷받침되었어야 했지만, 무리한 해외 시장 확장에 따른 생산량 증가와 이를 뒷받침하는 해외 공장들의 신설은 TPS의 실행을 저해하였으며, 본사도 이 위험을 적절히 인지, 관리하지 못하였다. 이로 인해 일부 부품의 질이 저하되었고, TPS가 지닌 구조적 약점으로 인해 대규모 리콜 사태라는 위험을 발생시켰다.
2009년 8월에는 브레이크 문제로 일가족이 사망하는 사건이 발생하면서 대규모 리콜 사태가 불거졌다. 그러나 도요타 측은 수개월 동안 어떠한 대책도 제시하지 않고, 오히려 문제를 고객과 부품업체의 책임으로 돌리며 책임을 회피하기에 급급했다. 이후 리콜을 결정하고 2010년 2월 아키오 사장이 대량 리콜 사태에 대한 미 의회 청문회에 참석하여 문제를 일으킨 것을 사과하고 향후 대책을 발표했지만, 명확하게 원인을 규명하지 못하고 구체적인 대응책을 제시하지 못했다. 소비자들은 대규모 리콜이 실시되었을 때도 도요타에 대한 신뢰를 가지고 있었지만, 도요타 측의 책임회피와 늦장대응에 분노했다. 이 사건으로 인해 도요타의 브랜드이미지가 크게 손상되고, 이는 미국 자동차시장에서의 점유율 하락으로 이어졌다.
이후 도요타는 위기 상황을 극복하기 위한 다양한 대책을 마련하기 시작했다. 우선 리콜사태의 근본적인 원인이었던 품질관리를 강화하였다. 기존의 부품업체와의 커뮤니케이션을 강화하고, 해외 부품기업에 대한 관리와 TPS 교육을 강화시켜 제품 품질을 최우선으로 하는 기존의 경영 이념을 재확립하였다. 또한 지속적인 품질 관리를 위해 도요타 아키오 사장 직속의 글로벌품질특별위원회를 신설하고, CQO(Chief Quality Officer)을 신설하는 등의 조치를 취했다. 한편으로는 안전 관련 기술을 강화하기 위해 엔지니어들에게 안전임무를 부여하고, 사고 예방을 위한 스마트 페달을 전 차량에 설치하는 등의 노력도 보였다.
또한 늦장대응의 원인으로 지적된 본사 중심의 의사결정 시스템을 현지 중심의 의사결정 시스템으로 대체하고, 'EDER(early detection & early resolution)'이라는 위기 대응 시스템도 새로 구축했다. 이는 콜센터, 인터넷 등을 통해 품질 불량과 소비자 불만을 사전에 파악하는 '조기경보 시스템'으로, 정식 보고라인을 통해 상황을 파악하던 이전의 방식에서 벗어나서 핵심 프로세스를 중심으로 조직된 방식이다. 이러한 노력의 결과, 리스크 대응속도가 한층 빨라졌다.
도요타는 이와 같이 위기 상황에 대한 철저한 대응과 함께 근본적 원인 해결을 위한 노력을 펼치면서 리콜 사태 이후에도 계속 여러 차례 크고 작은 리콜 사태에 직면했지만, 점차 그 문제를 극복해 나갔다. 이러한 노력에 힘입어 도요타는 2012년 다시 세계 자동차 업계 1위의 자리를 회복하고 지금까지 그 위상을 유지하고 있다.
1.3.3. 생산관리전략
도요타의 생산관리전략은 '도요타 생산 시스템(Toyota Production System·약칭 TPS)'이라고 불리는 독특한 생산방식을 통해 이루어진다. TPS란 생산혁신 시스템으로 생산 과정에서 각종 낭비 요소를 제거하자는 것이다. 가장 적절한 시점에 부품을 공급받고 상품을 생산하는 JIT(Just In Time) 시스템과 어떤 직원도 하루만 교육을 받으면 생산라인에 곧바로 적응할 수 있도록 간단한 생산라인을 유지하는 것이 성공의 핵심이다. 이렇게 ...
