본문내용
1. 전략적 인적자원관리
1.1. 인적자원관리와 지속가능경쟁우위
인적자원관리와 지속가능경쟁우위는 서로 긴밀한 관계를 갖고 있다. 기업의 경쟁력과 성과를 좌우하는 핵심요인이 바로 인적자원이기 때문이다. 기업이 지속가능한 경쟁우위를 확보하기 위해서는 인적자원관리를 전략적으로 수행해야 한다.
인적자원관리는 기업의 전략적 목표 달성을 위해 인적자원을 효과적으로 활용하고 개발하는 활동이다. 전략적 인적자원관리는 기업의 목표와 전략에 부합하는 인적자원의 확보, 개발, 활용을 통해 기업의 지속가능한 경쟁우위를 확보하고자 하는 노력을 의미한다. 즉, 기업의 전략적 목표와 인적자원관리를 연계시켜 인적자원이 기업의 경쟁우위의 원천이 되도록 하는 것이다.
전략적 인적자원관리가 지속가능한 경쟁우위의 원천이 될 수 있는 이유는 다음과 같다. 첫째, 전략적 인적자원관리를 통해 확보한 우수한 인적자원은 모방하기 어려운 핵심역량으로 작용할 수 있다. 둘째, 전략적 인적자원관리는 기업의 가치창출 활동과 긴밀히 연계되어 있어 기업의 전반적인 성과 향상에 기여할 수 있다. 셋째, 전략적 인적자원관리는 기업의 지속가능한 발전을 위한 핵심요소로서 경쟁사가 모방하기 어려운 기업 고유의 역량이 될 수 있다.
전략적 인적자원관리가 지속가능한 경쟁우위의 원천이 되기 위해서는 다음과 같은 조건이 충족되어야 한다. 첫째, 인적자원관리 활동이 기업의 전략과 연계되어야 한다. 둘째, 인적자원관리 활동이 기업의 내부 역량과 조화를 이루어야 한다. 셋째, 인적자원관리 활동이 외부 환경 변화에 유연하게 대응할 수 있어야 한다. 넷째, 인적자원관리 활동이 가치 창출에 기여할 수 있어야 한다.
이러한 조건들이 충족되면 전략적 인적자원관리는 기업의 지속가능한 경쟁우위를 확보하는 데 기여할 수 있다. 예를 들어, 모닝스타(Morningstar)의 경우 직무 중심의 인적자원관리 시스템을 운영하여 직무에 적합한 인재를 확보하고 육성하고 있다. 이를 통해 모닝스타는 기술 및 지식 집약적인 금융 정보 서비스 분야에서 지속적인 경쟁우위를 확보하고 있다.
1.2. 전략적 인적자원관리의 단계와 특성
인적자원관리는 원시적 인사관리 단계에서부터 개별 기능들이 정리된 인사관리 단계, 각 기능이 조정되고 조화를 이룬 인적자원관리 단계, 조직의 전략 및 목표에 적합성을 갖춘 전략적 인적자원관리의 단계로 발전하였다.
전략적 인적자원관리는 인적자원을 조직의 목적과 비전에 통합시켜 전략경영 프로세스와 연계시키고, 경영관리 기능들 간에 조화를 이루어서 조직의 전략목적을 효율적으로 달성시키도록 하는 과정이다. 전략적 인적자원관리에는 개별 기능과 조직과의 연계를 추구하는 기능별 전략적 인적자원관리, 수립된 전략에 적합한 인적자원관리를 연계하는 협의의 전략적 인적자원관리, 지식을 창출, 공유 및 활용하도록 제도화하는 창의적 인적자원관리가 있다.
인적자원관리를 경영환경과 경영 전략 간의 적합 정도인 외적 적합성과 전략 상호간의 적합 정도인 내적 적합성을 기준으로 나눠 살펴보면, 원시적 인사관리와 인사관리는 외적 적합성, 내적 적합성 모두 낮음에 속하고 인적자원관리는 외적 적합성 혹은 내적 적합성 하나만 높은 단계이다. 기능별 전략적 인적자원관리는 개별 기능이 전략과 연계되어 외적 적합성은 높지만, 전략 간 상호 적합성은 신경 쓰지 않는다. 이후, 전략적, 창의적 인적자원관리는 외적 적합성과 내적 적합성이 모두 높다고 할 수 있다.
1.3. 한국 기업의 인적자원관리 시스템 변화
한국 기업의 인적자원관리 시스템은 과거 전통적인 개념에서 벗어나 점차 변화하고 있다.
과거 한국의 인적자원관리는 평생직장의 개념이었으나, 현재에는 평생직업의 개념으로 바뀌었다. 즉, 제한적인 계약직 형태로 근무하며 이직이 잦은 경향을 보인다"이다.
또한 종전의 대규모 공채와 자연퇴직제도 중심의 시스템에서 수시 채용으로 변화하고 있다. 퇴직자도 증가하여 아웃플레이스먼트 프로그램이 등장하였다"이다.
직무 시스템도 수직적 구조와 직위 기반에서 수평적 조직구조와 팀 기반 시스템으로 변화하였다. 연공서열 중심의 평가와 보상에서 능력과 성과 중심, 연봉제로 전환되었고 다면평가 등 다양한 평가방식이 도입되었다"이다.
이러한 변화는 외환위기 이후 기업 환경이 급변하면서 나타난 현상으로, 기업의 경쟁력 제고와 유연성 확보를 위한 노력의 일환으로 볼 수 있다. 전통적인 연공서열 중심의 관행에서 벗어나 성과와 능력 중심의 인사 제도로 전환하고자 하는 것이다"이다.
그러나 이러한 변화에도 불구하고 한국 기업의 인적자원관리 시스템은 아직 서구 선진국 기업에 비해 직무 중심적이기보다는 연공 중심적이며, 전통적인 리더십 스타일과 문화에 익숙한 편이다. 따라서 향후 보다 유연하고 능력 중심적인 인사관리 시스템을 구축하기 위한 노력이 필요할 것으로 보인다"이다.
2. 직무관리
2.1. 직무분석
직무분석이란 직무의 수행과정, 내용, 요구되는 자격 등을 체계적으로 파악하여 정리하는 과정이다. 직무분석은 인적자원관리 기능의 핵심이 된다. 직무분석은 모집과 선발의 정보를 제공하고, 권한과 책임을 확정하며, 교육 훈련, 인사 평가, 직무 개선, 보상 관리, 급여 체계의 수립 등의 기초 자료로서 모든 인적자원 관리 과정에 연계된다. 직무분석은 담당 직무를 명확히 하고, 사람과 직무간의 적합성을 높여 최적임자에 의한 직무수행을 목적으로 한다.
직무분석을 위한 자료 수집 방법으로는 질문지법, 관찰법, 면접법, 작업일지, 구조화된 방법 등이 있다. 질문지법은 응답자가 직접 질문에 답변하는 방식으로, 직무에 대한 광범위한 정보를 수집할 수 있지만 정확성이 떨어질 수 있다. 관찰법은 직접 관찰하여 직무수행과정을 분석하는 방식으로, 직무의 구체적 내용을 파악할 수 있지만 관찰자의 주관이 개입될 수 있다. 면접법은 담당자와의 대화를 통해 직무내용을 파악하는 방식으로, 직무에 대한 심층적 이해가 가능하지만 시간과 비용이 많이 소요된다. 작업일지는 직무 담당자가 작성한 일지를 활용하는 방식으로, 직무내용과 수행과정을 장기적으로 관찰할 수 있다. 구조화된 방법은 직무분석을 체계화하여 정형화된 자료를 얻을 수 있다. 이러한 다양한 자료수집 방법을 활용하여 직무에 대한 정보를 종합적으로 파악할 수 있다.
직무분석의 결과물로는 직무기술서와 직무명세서가 있다. 직무기술서는 직무가 갖고 있는 과업, 임무, 책임의 목록을 나타낸다. 직무명세서는 직무수행에 필요한 개인의 지식, 기술, 능력 등의 특성을 서술한다. 직무기술서와 직무명세서는 인적자원관리의 다양한 기능을 수행하는 데 기초 자료로 활용된다.
직무분석의 주요 목적은 모집과 선발, 배치, 교육훈련, 성과평가, 보상관리 등 인사관리 전반에 걸쳐 정보를 제공하는 것이다. 직무분석을 통해 얻은 정보는 인적자원을 효과적으로 활용하고 관리하는 데 기여한다. 또한 조직구성원들의 직무수행 능력을 향상시키고, 직무수행의 효율성을 높일 수 있다. 이처럼 직무분석은 인적자원관리의 핵심적인 기능으로 작용한다.""
2.2. 직무평가
직무평가란 조직 내의 직무들의 상대적인 가치를 체계적으로 결정하는 것으로, 직무의 상대적 중요성, 직무수행에 필요한 지식 기술 능력, 직무의 난이도 등의 특성에 따라 결정된다.
직무평가는 직무급인 경우 임금수준을 결정하거나, 인력배치에 활용하는 등 관리적 목적으로 쓰이며, 역량에 따른 교육훈련 등을 제공하기 위한 개발적 목적으로도 쓰인다. 특히, 직무기반 성과관리를 위해 선행되어야하는 과정이다.
직무평가의 방법에는 서열법, 분류법, 점수법, 요소비교법이 있다. 서열법과 요소비교법은 직무 간 비교를 통한 방법이며, 분류법과 점수법은 직무와 제시된 표준과의 비교를 통한 방법이다. 또한, 서열법과 분류법은 비계량적이고, 요소비교법과 점수법은 계량적 방법이다.
서열법은 가치 부여 순위대로 모든 직무를 줄 세우는 방식이다. 분류법은 사전에 직무에 대한 등급을 정해놓은 방식이다. 점수법은 여러 평가 요소로 분리하여 점수를 부여하는 방법이다. 요소비교법은 서열법과 점수법을 결합하여, 핵심적인 몇 개의 기준 직무를 선정하고 상대적 가치를 결정하는 방식이다.
직무평가 방법들은 각각의 장단점을 가지고 있다. 서열법과 요소비교법은 직무 간 비교를 통한 방식으로, 직무의 상대적 중요성을 잘 반영할 수 있다. 하지만 직무 간 차이를 정량화하기 어렵다는 단점이 있다. 분류법과 점수법은 직무와 제시된 표준과 비교하는 방식으로, 직무 간 차이를 정량화할 수 있지만 직무의 상대적 중요성을 잘 반영하지 못한다는 단점이 있다.
전반적으로 직무평가는 직무의 상대적 가치를 체계적으로 평가하여 인력관리에 활용하는데 매우 중요한 과정이다. 기업은 직무평가 방법을 상황에 맞게 선택하여 활용할 필요가 있다.
2.3. 직무설계와 동기부여
직무설계는 작업수행 방법과 특정 직무에 필요한 과업을 정의하는 과정으로, 종업원의 직무만족과 직무성과, 생산성 향상, 정신적 육체적 건강유지를 위해 필요하다"."
초반 직무설계는 테일러의 과학적 관리법과 같이, 직무의 구조화 방식에 하나의 최상의 기법이 있다는 가정하에 효율성을 중시하였다. 그러나 호손 실험 이후 인간에 대한 관심이 높아지며, 직무설계에 있어 심리적 의미나 동기부여적 잠재성에 영향을 주는 직무특성에 관심을 두는 동기부여적 접근법이 발전하였다."
동기부여적 접근 관점과 관련한 직무설계의 방법은 직무특성모형이 있으며, top-down 방식으로는 구성원들을 여러 직무에 순환시키는 직무순환, 업무범위를 넓히는 직무확대, 권한과 책임부여를 제공하는 직무충실화가 있다. 또한, bottom-up의 방식으로는 job crafting이 있는데 이는 조직 구성원들이 주어진 업무를 스스로 변화시키는 자발적이고 주도적인 방식이다. 대표적인 예시로 호시노 리조트의 사례가 있다."
동기부여 이론에는 무엇이 사람들을 동기부여시키는지와 관련한 내용이론, 어떤 과정을 거쳐서 동기부여되는지에 대한 과정이론, 또한 내적인 동기부여와 외적인 동기부여의 중요성 차이를 설명하는 내재적 동기이론이 있다.."
내용이론에는 대표적으로 매슬로의 욕구단계이론, 허즈버그의 2요인 이론이 있는데 허즈버그의 2요인 이론은 만족과 불만족을 동일한 개념의 양극으로 보지 않고, 독립된 개념으로 보아 불만족에 영향을 미치는 요인을 위생요인, 만족에 영향을 미치는 요인을 동기요인으로 보았다. 위생요인에는 급여, 정책, 안전성, 관계 등이 있고, 동기요인에는 성취감이나 도전성, 성장 가능성 등이 있다. 허즈버그의 2요인 이론에 따르면 기업은 위생요인을 만족시켜 불만족을 없앨 뿐만 아니라, 동기요인을 만족시켜 조직구성원의 만족도를 높이고 동기부여 해야 한다. 예를 들어, 허즈버그는 조직 구성원에게 책임이나 기회를 많이 부여하는 '직무충실화'와 같은 방식은 구성원의 동기부여 시킬 수 있다고 주장한다."
과정이론에는 대표적으로 기대이론과 공정성이론, 목표설정이론이 있다. 기대이론은 기대감과 수단성, 유의성으로 구성되며, 공정성이론은 개인이 투입과 산출의 비율을 준거인과 비교하여 공정한지, 불공정한지에 지각하고 판단하는 이론이다. 목표설정이론은 목표가 성과에 미치는 영향에 대해 설명하는 이론으로, 목표의 특성, 종류, 상황요인이 성과에 영향을 미친다."
내재적 동기이론은 동기유발 측면에서 외재적 보상보다 내...
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