본문내용
1. 생산공급 관리 개요
1.1. 생산공급 관리의 정의와 개념
생산공급 관리는 기업의 제품이나 서비스를 만들어 전달하는 시스템의 디자인, 운영 및 개선이다. 이는 기업이 고객의 요구를 충족시키기 위해 자원을 전환하고 관리하는 일련의 프로세스를 의미한다. 생산공급 관리는 기업이 제품과 서비스를 생산하고 고객에게 전달하는 데 필요한 모든 활동을 포함한다.
생산공급 관리의 핵심적인 두 가지 요소는 생산 프로세스와 공급사슬 프로세스이다. 생산 프로세스는 고객이 요구한 제품을 만들기 위해 기업이 자원을 전환하는데 필요한 제조 및 서비스 프로세스를 의미한다. 반면 공급사슬 프로세스는 기업의 제조 및 서비스 프로세스로 또는 이 프로세스에서 다른 프로세스로 정보와 자재를 이동시키는 것을 말한다.
생산공급 관리에서는 이러한 생산 프로세스와 공급사슬 프로세스가 계획, 조달, 제조, 배달, 회수의 다섯 가지 주요 영역으로 분류된다. 계획 프로세스는 공급사슬을 전략적으로 운영하기 위한 프로세스이며, 조달 프로세스는 제품 생산을 위한 자재와 서비스를 조달하는 프로세스이다. 제조 프로세스는 상품 생산이나 서비스 제공이 이루어지는 단계이고, 배달 프로세스는 제품을 고객에게 전달하는 물류 프로세스이다. 마지막으로 회수 프로세스는 제품에 문제가 있는 경우 고객으로부터 이를 회수하는 활동을 포함한다.
이처럼 생산공급 관리는 기업이 고객의 요구를 충족시키기 위해 제품 및 서비스를 생산하고 전달하는 일련의 통합적인 프로세스라고 할 수 있다.
1.2. 생산과 공급사슬 프로세스의 분류
생산과 공급사슬 프로세스는 제품과 서비스의 제공자의 관점에 따라 5가지로 분류된다"
첫째, 계획 프로세스는 기존의 공급사슬을 전략적으로 운영하기 위해 필요한 프로세스이다. 기업은 예상 수요를 가용한 자원에 맞출 것인지를 결정하며, 공급사슬을 효율적으로 운영함으로써 고객에게 높은 품질과 가치를 전달할 수 있게 하는 것이 중요하다.
둘째, 조달 프로세스는 기업의 제품을 창출하기 위해 상품, 서비스를 전달할 공급자의 선정에 관한 일이다. 기업 파트너들 간의 관계를 모니터링하고 개선하기 위한 척도로 가격, 배달, 지급 프로세스 등을 사용한다.
셋째, 제조 프로세스는 주요 상품이 생산되거나 서비스가 공급되는 프로세스이다. 생산을 지원하거나 서비스를 제공하는 설비와 자재의 조정, 작업자 일정계획 수립 등의 프로세스가 필요하다.
넷째, 배달 프로세스는 물류 프로세스로, 제품을 창고와 고객에게 전달하고, 공급 네트워크 전반에 걸쳐 정보와 제품의 이동을 조정하며 일정계획을 수립하여 창고 네트워크를 개발하고 운영한다.
다섯째, 회수 프로세스는 낡고, 불량이고 불필요한 제품을 고객으로부터 회수해 오는 프로세스이다. 서비스의 경우에는 판매 후 지원에 필요한 모든 후속 활동과 관련이 있다.
이처럼 생산과 공급사슬 프로세스는 제품과 서비스를 효율적으로 공급하기 위한 다양한 활동들로 구성되어 있다"
1.3. 제품과 서비스의 차이
제품과 서비스의 차이는 다음과 같다. 제품은 유형적이고 측정 가능한 특성을 가지는 반면, 서비스는 무형의 프로세스라는 점에서 구분된다. 제품은 구매 시 소유권이 이전되어 되팔 수 있지만, 서비스는 일반적으로 소유권이 이전되지 않고 되팔 수 없다. 또한 제품은 생산 이전에 보여줄 수 있고 재고로 저장할 수 있지만, 서비스는 구매 전에 존재하지 않고 재고로 저장될 수 없다. 생산과 소비가 동시에 일어나는 서비스와 달리, 제품은 생산 이전에 이루어지고 이후 운송 및 판매가 이루어진다. 고객은 제품의 생산에 참여하지 않지만 서비스에서는 일부 생산과정에 참여할 수 있다. 이처럼 제품과 서비스는 유형성, 소유권 이전, 재고 보유, 생산-소비의 시간차, 고객 참여도 등에서 구분된다"".
1.4. 생산관리의 역사적 발전
생산관리의 역사적 발전을 살펴보면, 태일러의 과학적 관리법에서 시작하여 이동조립라인, 인간관계론, 의사결정모형, 제조전략 패러다임, 린 생산방식, 종합적 품질경영, 비즈니스 프로세스 리엔지어링, 식스시그마 품질, 공급사슬관리, 전자상거래, 서비스 사이언스, 비즈니스 분석 등으로 발전해왔다"고 볼 수 있다.
태일러의 과학적 관리법은 능률증진을 위해 끊임없이 일하게 하고 인간가치를 무시했지만, 현대적인 생산관리의 토대를 마련했다. 이어 포드의 이동조립라인 도입으로 자동차의 대량 생산이 가능해졌으며, 인간관계론은 작업환경 내 인간행동을 해명하여 조직관리와 생산성 향상에 기여했다.
이후 의사결정모형이 등장하여 생산시스템의 성과 극대화를 추구했으며, 1970년대 후반부터 하버드 경영대학의 연구자들이 주도한 제조전략 패러다임이 제안되었다. 이는 생산이 전략적 경쟁무기로 활용될 수 있음을 강조했다.
1980년대에는 JIT, TQC 등 린 생산방식이 등장하여 낭비 제거와 품질 향상에 힘썼고, TQM으로 발전했다. 1990년대에는 비즈니스 프로세스 리엔지어링이 제안되어 프로세스 혁신을 추구했으며, 식스시그마 품질 기법이 대두되었다.
2000년대 이후에는 공급사슬관리, 전자상거래, 서비스 사이언스, 비즈니스 분석 등이 등장하여 공급망 최적화, 디지털 혁신, 서비스 생산성 향상, 데이터 기반 의사결정을 이끌어왔다.
이처럼 생산관리는 경영 패러다임의 변화와 함께 진화해왔으며, 기업의 경쟁력 향상을 위한 다양한 기법과 접근법들이 제안되고 발전해왔다고 볼 수 있다.
2. 생산공급 전략
2.1. 지속가능한 생산공급사슬 전략
지속가능한 생산공급사슬 전략이란 기업이 현재의 주주들을 위한 가치를 어떻게 창조하고 유지해야만 하는지를 표현하는 전략이다. 여기에는 기업의 사회적, 경제적, 환경적 책임을 모두 고려하는 "삼중 최저선" 개념이 포함된다.
기업의 사회적 책임은 노동력, 지역공동체, 또는 기업이 사업을 영위하고 있는 지역에 대한 공정하고 유익한 사업 관행과 관련이 있다. 기업은 지역 공동체의 강건과 성장에 기여할 수 있는 환원활동을 추진해야 한다.
경제적 번영 측면에서는 주식구매를 통해 자본을 제공한 주주들이나 기타 금융기관들에 대하여 경쟁우위적 투자수익을 보장할 의무가 있다. 기업 전략 수립 시 성장을 촉진하고 주주들에게 장기적 가치를 제공하는 것이 중요하다.
환경적 책무는 기업의 환경에 대한 영향을 의미한다. 기업은 지속가능성이라는 틀에서 환경에 대한 장기적 이득을 제공해야 한다.
이러한 사회적, 경제적, 환경적 책임을 모두 고려하는 삼중 최저선 관점에서 지속가능한 생산공급사슬 전략을 수립해야 한다. 단순히 단기적인 이익 극대화에 머물지 않고 기업의 모든 이해관계자들을 위한 장기적이고 균형잡힌 가치창출을 추구해야 한다.
2.2. 사회적 책임
사회적 책임은 기업이 노동력, 지역공동체, 또는 기업이 사업을 영유하고 있는 지역에 대한 공정하고 유익한 사업 관행들과 연관이 있다. 기업은 지역 공동체의 강건과 성장에 기여할 수 있는 환원활동을 추진해야 한다. 기업의 사회적 책임은 경제적 번영, 환경적 책무, 사회적 책임의 세 가지 차원으로 구성된다.
경제적 번영 측면에서, 기업은 주주들에 대하여 경쟁우위적 투자수익을 보장할 의무가 있다. 기업 전략은 성장을 촉진하고 주주들에게 돌아갈 장기적 가치를 증대시켜야 한다. 이는 지속가능성이라는 틀에서 기업의 이익을 넘어 사회에 장기적 이득을 제공해야 한다는 것을 의미한다.
환경적 책무는 기업의 활동이 환경에 미치는 영향을 의미한다. 기업은 환경에 미치는 부정적 영향을 최소화하고 지속가능한 사업 활동을 추구해야 한다.
사회적 책임은 기업이 노동력, 지역공동체, 또는 기업이 사업을 영유하고 있는 지역에 대한 공정하고 유익한 사업 관행들과 연관이 있다. 기업은 지역 공동체의 강건과 성장에 기여할 수 있는 환원활동을 추진해야 한다.
폭스바겐 사례에서 볼 수 있듯이, 기업의 사회적 책임 시스템이 더 촘촘하고 강화되어야 하며, 성장을 위한 성장 패러다임에서 벗어나 인류의 복리를 위해 기업과 성장이 필요하다는 점이 강조된다. 기업의 사회적 책임은 기업의 장기적 경쟁력과 지속가능성을 위해 필수적이다.
2.3. 경쟁 차원
경쟁 차원 기업은 주요 경쟁 전략으로 원가우위, 품질우위, 배달속도 향상, 배달신뢰성 확보, 수요변화에 대한 대응력 향상, 제품설계의 유연성 및 신제품 개발 속도 등을 고려한다" 이다.
첫째, 원가우위 전략은 기업이 경쟁사 대비 더 낮은 단위 생산비용으로 제품을 생산할 수 있음을 의미한다. 원가우위를 달성하기 위해 기업은 원자재와 부품의 구매비용 절감, 생산 프로세스의 효율화, 규모의 경제 달성 등을 추구한다. 이를 통해 경쟁사 대비 유리한 가격경쟁력을 확보할 수 있다.
둘째, 품질우위 전략은 기업이 경쟁사 제품 대비 더 우수한 품질의 제품을 제공하는 것을 의미한다. 여기서 품질은 제품의 성능, 내구성, 신뢰성 등을 포함한다. 기업은 설계 품질, 제조 프로세스 품질 등을 향상시켜 고객에게 차별화된 가치를 제공할 수 있다.
셋째, 배달속도 향상은 고객에게 더 신속한 제품 및 서비스 전달을 의미한다. 기업은 물류 및 배송 프로세스 최적화, 재고 관리 효율화 등을 통해 고객의 주문 요구 시점에 맞춰 제품을 신속히 제공할 수 있다. 이를 통해 고객 만족도를 높이고 경쟁우위를 확보할 수 있다.
넷째, 배달신뢰성 확보는 고객에게 약속한 시간과 장소에 정확히 제품을 전달하는 것을 의미한다. 기업은 배송 계획 수립, 운송 수단 관리, 배송 추적 시스템 구축 등을 통해 배달 신뢰성을 높일 수 있다. 이를 통해 고객 충성도를 확보하고 장기적인 관계를 유지할 수 있다.
다섯째, 수요변화에 대한 대응력 향상은 불확실한 시장 환경 속에서 빠르게 변화하는 고객 수요에 신속히 대응하는 능력을 의미한다. 기업은 유연한 생산 시스템, 민첩한 공급망 관리 등을 통해 수요 변화에 능동적으로 대처할 수 있다. 이를 통해 시장 변화에 선제적으로 대응하고 경쟁우위를 확보할 수 있다.
마지막으로, 제품설계의 유연성 및 신제품 개발 속도 향상은 기업이 고객 needs에 맞춰 새로운 제품을 빠르게 출시할 수 있는 역량을 의미한다. 기업은 모듈화 설계, 동시공학 등을 활용하여 제품 개발 프로세스를 최적화하고, 이를 통해 경쟁사 대비 우수한 제품 다양성과 시장 대응력을 확보할 수 있다.
이처럼 기업은 다양한 경쟁 차원을 고려하여 경쟁전략을 수립하고, 이를 바탕으로 지속가능한 경쟁우위를 확보하고자 한다. 각 경쟁 차원은 상호 연관되어 있으며, 기업은 상황에 따라 최적의 조합을 선택해야 한다.
2.4. 상쇄관계와 스트래들링
상쇄관계와 스트래들링은 생산공급 전략에서 중요한 개념이다. 상쇄관계란 생산의 여러 차원에서 동시에 탁월한 성과를 내기 어렵다는 것을 의미한다. 예를 들어 원가 절감, 품질 향상, 납기 단축 등의 목표들은 서로 양립하기 어려운 경우가 많다. 이러한 상쇄관계 때문에 기업은 이들 간의 균형을 잡아야 하며, 우선순위를 두어 특정 목표에 집중할 수밖에 없다.
한편, 스트래들링은 기존의 포지션을 유지하면서 성공적인 포지션의 장점도 동시에 누리려는 방법이다. 예를 들어 콘티넨털 항공사와 사우스웨스트 항공사의 사례에서 보듯이, 콘티넨털 항공사는 전통적인 항공사 모델을 그대로 유지하면서 저비용 전략을 추구하려 했지만 실패했다. 반면 사우스웨스트 항공사는 저비용 전략에 집중하면서도 고객서비스 수준을 유지할 수 있었다.
스트래들링 전략은 기업이 경쟁우위를 확보하는 데 큰 도움이 될 수 있다. 그러나 이를 실행하기 위해서는 강력한 협상 능력과 자원 배분의 균형을 잡을 수 있는 역량이 필요하다. 만약 그렇지 못하다면 부분최적화에 그칠 수 있어 오히려 전체 성과가 저하될 수 있다.
따라서 기업은 상쇄관계를 인정하고 이를 어떻게 관리할지에 대한 전략을 수립해야 한다. 또한 스트래들링을 시도할 경우 전략적 목표와 실행력을 동시에 갖추어야 한다. 이를 통해 생산공급 전략의 효율성과 경쟁력을 높일 수 있다.
2.5. 공급사슬 위험 대응
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