본문내용
1. 국내 기업의 동기부여 방안
1.1. 메디오피아 테크널러지
1.1.1. 투명한 경영
메디오피아 테크널리지는 투명한 경영을 통해 전 직원이 회사의 주인이라는 의식을 갖게 하고 목표와 비전을 공유하고 있다. 메디오피아 테크널리지는 매달 첫 번째 월요일 전 직원 월례회의를 개최하여 모든 재무와 인사 등 핵심경영정보를 투명하게 공개한다. 이를 통해 전 직원이 회사의 현재와 미래를 정확하게 이해하고 자신의 중요성을 인식하여 기업의 역량을 최대화할 수 있는 시스템으로 자리 잡고 있다. 메디오피아 테크널리지의 초대 사장은 "즐겁게 일하고 일한 만큼 보상받을 수 있는 기업환경을 만들기 위해 더욱 노력할 계획"이라고 말했으며, 이는 직원감동을 일으킬 수 있는 동기부여의 핵심이라고 강조하였다.
1.1.2. 성과상여제도
성과상여제도는 메디오피아 테크널리지의 직원 동기부여 사례 중 하나이다. 이 제도의 특징은 해당연도 회사가 창출한 부가가치에 대해 각 부서별 기여도에 따라 성과급을 차등지급하는 것이다. 이에 따라 부서별로 회사매출에 기여한 만큼 보상받도록 하여 내부경쟁을 통해 기업 전체 역량을 높이고 직원 만족을 위한 충분한 보상을 하고 있는 것으로 평가된다. 이를 통해 메디오피아 테크널리지는 직원들이 "즐겁게 일하고 일한 만큼 보상받을 수 있는 기업환경"을 만들어가고 있다고 볼 수 있다.
1.1.3. 업무의 전문성 강화
메디오피아 테크널러지의 '업무의 전문성 강화'는 전문가를 영입해 개별사업부문을 총괄하도록 하여 각 사업부 영역을 제대로 알고 영업을 해나 갈수 있게 해주는 것이다. 메디오피아 테크널러지는 전문가를 영입하여 각 사업부문을 주도하게 함으로써 개별 사업부의 전문성을 높이고자 하였다. 이는 기업의 성과와 경쟁력 향상을 위해서 특정 분야의 전문가를 활용하는 방식이라고 볼 수 있다. 메디오피아 테크널러지의 경영진은 "전문가를 영입해 개별사업부문을 총괄하도록 하여 각 사업부 영역을 제대로 알고 영업을 해나 갈수 있게 해주는 것"이라고 언급하였다. 이를 통해 각 사업부의 전문성을 강화하고 경쟁력을 높여 기업 전체의 성과 제고를 도모하고자 한 것으로 파악된다.
1.2. CJ그룹
1.2.1. 집단적 인센티브 제도
CJ그룹은 '2020년 매출 100조원 실현'이라는 목표를 달성하기 위해 직원들의 업무 동기부여를 위해 성과급 체계를 개편하였다. 구체적으로는 '목표 영업이익 달성 시 기존에 책정된 인센티브에서 5%를 추가 지급하고 매출 목표 달성 시 10%의 추가 성과급을 다시 한 번 지급하기로 하였다. CJ그룹 관계자는 "이는 기업문화혁신 방안 발표와 함께 사내 공지된 것으로, 이를 통해 전 임직원의 동기부여를 높이고자 하는 것"이라고 밝혔다.
이처럼 CJ그룹은 직원들의 성과 향상을 위해 집단적 인센티브 제도를 운영하고 있다. 집단적 인센티브 제도는 회사 전체 또는 부서 단위의 성과에 따라 구성원 전체에게 보상을 제공하는 제도로, 구성원들의 협력과 팀워크를 높이는데 효과적이다. 특히 CJ그룹은 전사 차원의 매출 및 영업이익 목표 달성 시 추가 성과급을 지급하는 방식을 통해 구성원들의 자발적인 노력을 이끌어내고자 하였다. 이는 개인의 성과만이 아닌 조직 전체의 성과에 연계된 보상을 제공함으로써 조직 구성원들이 공동의 목표 달성을 위해 협력하도록 동기부여 하는 것이다.
이와 같은 CJ그룹의 집단적 인센티브 제도는 직원들의 업무 몰입도와 생산성을 높이는데 기여할 것으로 보인다. 성과에 따른 적절한 보상은 직원들의 동기를 높이고 조직의 성과 향상에도 긍정적인 영향을 미치기 때문이다. 특히 CJ그룹은 기존 성과급 체계에 추가 보상을 제공함으로써 직원들의 자발성과 주인의식을 고취시키고자 하였다는 점에서 의의가 있다.
1.2.2. 복지혜택의 증대
CJ그룹의 복지혜택의 증대 방안은 다음과 같다.
CJ그룹은 직원들의 업무 동기부여를 위해 성과급 체계를 개편하였다. CJ그룹은 "2020년 매출 100조원 실현"을 목표로 하는 'Great CJ Plan' 달성을 위해 성과급 인센티브를 추가로 지급하기로 하였다. 구체적으로 CJ그룹 관계자는 "목표 영업이익 달성 시 기존에 책정된 인센티브에서 5%를 추가 지급하고, 매출 목표 달성 시 10%의 추가 성과급을 다시 한 번 지급하기로 했다"고 밝혔다. 이처럼 CJ그룹은 성과에 따른 인센티브 인상을 통해 직원들의 동기를 높이고자 하였다.
또한 CJ그룹은 직원복지 혜택도 증대시켰다. CJ그룹 계열사 임직원들이 CJ그룹의 방송, 식품, 영화, 외식 등을 이용할 때 기존 35%에서 40%까지 할인율을 늘렸다. 이와 더불어 자녀의 초등학교 입학을 전후로 '자녀 이학 돌봄휴가'를 신규 도입하고, 퇴근 후 주말 등 업무 외 시간에 업무 지시를 금지하는 등의 캠페인을 시작하였다. 이러한 복지혜택의 증대는 직원들의 만족도 향상과 애사심 제고에 기여할 것으로 보인다.
이처럼 CJ그룹은 재무적 보상 확대와 더불어 직원의 업무 외 시간과 가정생활을 배려하는 복지혜택을 증대시킴으로써 직원들의 동기를 높이고자 하였다. 이를 통해 CJ그룹은 직원들이 보다 능동적이고 효율적으로 업무에 참여할 수 있도록 하여 궁극적으로 기업의 성과와 경쟁력 제고에 기여하고자 하였다.
1.3. 한화그룹
1.3.1. 복지위주의 동기부여 제공
한화그룹은 복지위주의 동기부여 제공을 통해 직원들의 업무 동기를 높이고자 노력하고 있다. 주요 사례로는 다음과 같다.
첫째, 기러기 가족을 둔 직원에게 특별 휴가를 제공하고 있다. 이를 통해 직원들의 일과 가정의 균형을 지원함으로써 복지 증진을 도모하고 있다.
둘째, 워킹맘 자녀를 위한 학교에서의 깜짝 파티를 주선하고 있다. 이는 직원들의 일상생활과 가정 문제를 회사에서 관심 있게 살펴보고 지원하고자 하는 모습을 보여준다.
셋째, 회사 후원 음악회에 직원 가족을 초대하고 있다. 이를 통해 직원들의 여가생활을 지원하고 직원 가족 간 유대감을 높이는 등 지속적인 관심과 격려를 제공하고 있다.
이와 같이 한화그룹은 직원들의 복지와 가정생활을 적극적으로 지원하는 동기부여 방안을 추진하고 있다. 이는 직원 개개인을 회사의 일원으로 여기며, 그들의 삶과 욕구에 대해 세심하게 배려하는 모습을 보여준다. 이를 통해 직원들이 회사의 운영진이 된 것 같은 착각을 하게 하여 생산성을 높이고자 하는 것으로 해석된다.
1.3.2. 미래지향적인 기업문화 구축을 위한 동기부여
한화그룹은 미래지향적인 기업문화 구축을 위하여 다음과 같은 동기부여 제도를 운영하고 있다.
첫째, 승진시마다 1개월의 안식월을 부여하는 것이다. 안식월 제도를 통해 새로운 직책과 업무에 맞게 자신의 계획과 설계를 할 수 있도록 하여 개인의 발전은 물론 회사의 발전에도 기여할 수 있게 하고 있다. 승진을 앞둔 직원들에게 새로운 도전 목표 설정의 동기부여가 되고 있다.
둘째, 유연근무제와 비즈니스 캐주얼 복장 제도를 운영하고 있다. 업무 성격에 맞게 출퇴근 시간을 자율적으로 관리할 수 있는 유연근무제와 복장의 자율성을 보장하는 비즈니스 캐주얼 제도를 통해 직원들의 업무 효율성과 생산성을 높이고 있다. 또한 팀장 정시 퇴근 제도를 통해 저녁이 있는 삶을 보장하고 있다.
셋째, 1개월의 안식월과 유연근무제 등 다양한 복지제도를 통해 젊고 미래지향적인 기업문화 구축을 도모하고 있다. 승진을 통해 새로운 도전 기회를 갖도록 하고, 일과 삶의 균형을 중요시하는 근무 환경을 조성함으로써 직원들이 창의적이고 능동적으로 일할 수 있는 환경을 제공하고 있다.
이와 같은 한화그룹의 노력은 직원들에게 특별한 대우를 받고 있다는 인식을 심어주어 책임감과 성실성을 높이는 동기부여의 효과를 거두고 있다. 또한 안식월 제도와 유연근무제를 통해 개인의 역량 계발과 일과 삶의 조화를 이루게 함으로써 궁극적으로 기업의 지속 가능한 성장을 위한 미래지향적 기업문화 구축에 기여하고 있다.
1.4. 하나은행
1.4.1. 커뮤니케이션 리더
하나은행이 도입한 '커뮤니케이션 리더' 제도는 조직 내 의사소통을 보다 원활하게 운영하기 위해 마련된 동기부여 방안이다. 이는 모든 영업점 및 본부 부서에서 1명씩의 커뮤니케이션 리더를 선발하여, 직원들의 의견을 수렴하고 관심사항 등을 모아 회의를 통해 조직을 좀 더 탄탄하게 만드는 것을 목적으로 하고 있다. 이를 통해 직원들이 자신의 목소리가 들려진다는 생각을 하게 되어 기업에 대한 신뢰도를 상향시킬 수 있을 것이다. 이는 실무진과 경영진의 단절이 아닌 직접 현장의 고충이나 문제점을 파악하고 느낄 수 있는 취지의 동기부여 제도라고 볼 수 있다.
1.4.2. 임원의 현장 소리 듣기
임원의 현장 소리 듣기는 하나은행의 동기부여 사례 중 하나로, 은행장은 각 직급별 조찬 모임을 지역별로 개최하여 그 지역의 현장 소리를 바로바로 듣고 현장에서 응답할 수 있게 하는 제도이다. 이러한 방법은 직원들이 자신의 목소리를 들어준다는 생각을 하게 하여 기업에 대한 신뢰도를 상향시킬 수 있을 것이다. 직원들의 소리를 경청하고 현장의 고충이나 문제점을 파악하며 이에 대해 직접 응답할 수 있게 함으로써 실무진과 경영진 간의 단절을 해소하고 상호 이해도를 높일 수 있다는 점에서 이 제도는 매우 효과적인 동기부여 방안이라고 할 수 있다."
1.5. 결론
다양한 동기부여 방안을 제시한 국내 기업사례를 종합적으로 살펴볼 때, 메디오피아 테크널러지의 '투명한 경영', CJ그룹의 '집단적 인센티브 제도와 복지혜택 증대', 한화그룹의 '복지위주의 동기부여와 미래지향적 기업문화 구축', 하나은행의 '커뮤니케이션 리더와 임원의 현장소통' 등에서 공통적으로 나타나는 특징은 기업은 단순히 물질적인 보상뿐만 아니라 조직구성원들의 심리적 욕구까지도 충족시키려는 노력을 기울이고 있다는 점이다.
특히 이들 기업들은 직원들이 자신의 회사를 "내 것"이 아닌 "우리의" 기업으로 여길 수 있도록 하는 '기업의 공개념'을 강화하고, 직원들 간 유대감과 소속감을 높이는 '기업의 가정화 전략'을 실천하고자 하였다. 이를 통해 조직 구성원들이 긍정적인 자부심과 주인의식을 가지고 열정적으로 참여하도록 이끌어내고자 하였다.
특히 하나은행의 경우에는 전통적인 하향식 소통 방식에서 벗어나, 현장의 목소리를 적극 경청하고 반영하는 양방향 소통 채널을 구축한 것이 주목할 만하다. 이는 직원들의 자발적인 참여와 협력을 이끌어내기 위한 노력의 일환이라고 할 수...
