소개글
"삼성전자 해외영업"에 대한 내용입니다.
목차
1. 삼성전자의 해외사업 개요
1.1. 삼성전자의 성장
1.2. 사업부제 조직구조
1.3. 복합화와 지역본사제
1.4. GPM조직
1.5. 새로운 조직개편
2. 기업의 해외진출 사례
2.1. 삼성전자의 해외진출
2.1.1. 삼성전자의 생산시설
2.1.2. 삼성전자의 영업망
2.1.3. 삼성전자의 해외투자
2.1.4. 삼성전자의 수출 현황
2.1.5. 삼성전자의 해외 공헌
2.2. 삼성전자 해외진출 사례의 시사점
3. 기업의 해외진출 전략
3.1. 해외 진출의 필요성
3.2. 해외 진출 시 고려사항
3.3. 성공적인 해외 진출을 위한 제언
4. 참고 문헌
본문내용
1. 삼성전자의 해외사업 개요
1.1. 삼성전자의 성장
삼성전자는 1969년 1월 자본금 3억3천만 원에 삼성전자 공업주식회사로 시작하였다. 삼성전자는 1970년 흑백 TV를 시생산하고 1978년에 수출 1억 달러를 돌파하였다. 이후 1984년엔 매출 1조 원을 넘어섰고 1988년에는 20조 원의 매출액을 기록하며 급속한 성장을 이루었다.
삼성전자의 주요 사업분야는 크게 정보가전, 정보통신, 반도체사업 등으로 이루어져 있다. 삼성전자가 생산하는 D램칩, S램칩, 컴퓨터 모니터 등은 세계시장 점유율 1위를 차지하는 제품이다. 또한 삼성전자는 PC와 디지털 TV의 생산에 있어 세계 제일의 기술력을 보유하고 있다.
삼성반도체를 1988년 흡수, 합병함으로써 현재까지 반도체와 통신사업부문을 지속적으로 확장·발전시켜왔다. 삼성전자는 1988년 디지털 TV와 메모리 반도체 제품기술력에 있어서 세계 제1위의 기업으로 21세기 디지털 시대를 선도하는 기업으로 성장하려는 목적을 가지고 있다.
한편, 삼성전자는 1978년 SEA라는 미국현지법인을 설립한 이후 꾸준히 해외 사업을 확대하여 1999년 세계 46개국에서 21개의 생산법인과 29개의 판매법인, 24개 해외지점을 갖추는 등 글로벌 전략을 펼쳐나가고 있다. 그러나 1999년 내수침체와 해외시장의 위축 등 불확실한 경영환경으로 이에 대응하고 21세기 초일류 기업이 되려는 목표를 달성하기 위해 구조조정과 경영혁신을 이루려고 노력하고 있다.
1.2. 사업부제 조직구조
삼성그룹은 1970년대 초반부터 사업부제 조직구조를 취하여 왔다. 이는 다양한 산업으로 진출하면서 업종의 구성이 다양해지고 경영규모가 국제규모로 커져 새로운 경영관리제도의 도입이 불가피해졌기 때문이었다. 삼성은 이로 인해 1975년부터 범그룹적으로 각업종의 특수성을 살리고 회사경영에 관한 사장의 권한과 책임을 분명히 하는 사업부제를 도입하여 실시하여 왔다.
사업부제의 목적은 첫째, 책임경영체제를 확립하고, 둘째, 신상필벌의 인사원칙을 구현하며, 셋째, 인재와 관리자를 양성하고, 넷째, 집단고과를 통해 성과지향의 협력풍토를 조성하는 것이라고 할 수 있다. 특히 그룹차원에서의 사업부제는 관계사가 철저한 책임경영을 하도록 하는데 주목을 두고 있었다.
삼성그룹의 사업부제 조직운영에 있어 중추적 역할을 수행한 것은 그룹의 비서실이었다. 특히, 비서실은 그룹차원의 비효율을 발견하고, 그룹의 시너지 효과를 증대하며, 감사를 통한 내부통제와 조직 내·외의 정보를 수집하고 분석하여 이를 바탕으로 기획을 수행하는 역할을 하였다. 그러나 비서실이 지나친 권력집중으로 인한 부작용으로 통제보다는 지원과 기획기능을 중요시하는 형태로 모습을 바꾸게 되었다.
삼성전자의 사업부제조직은 1994년 말 제품중심의 본부와 국내영업본부, 해외운영실 등의 본부를 수직적, 수평적으로 나누어 생산, 판매, 연구개발 분야의 통합을 통한 효율의 극대화를 추구하고 있었다. 삼성전자의 사업부제 운영상의 특징은 첫째, 사업부조직은 주로 제폼별 사업부제 조직으로 운영하고 있으며, 각 사업부 내에는 제품의 생산 및 관리를 위한 부서들로 구성되어 있었다. 둘째, 각 사업부에 소속된 판매, 수출, 연구개발 부서는 전사단위의 별도의 판매본부, 기술연구소, 수출사업 담당부서로 통합, 관리됨으로써 관련부서간의 경험 및 협조를 통하여 시너지 효과의 창출을 유도하고 있었다. 셋째, 각 사업부는 자신의 사업부에 관한 독자적인 이익책임을 갖게 되며, 반도체 등과 같은 핵심적인 부분을 제외하고는 대부분의 의사결정의 사업본부장과 사업부장에게 부여되었다. 마지막으로 각 사업부의 성과에 따른 철저한 평가와 이에 따른 보상을 실시함으로써 사업부별 성과달성의 적극적인 노력을 유도하고 있었다.
그러나 삼성전자의 해외·생산·판매법인은 본사의 의사결정에 의하여 운영되고 있었기 때문에 자율적인 의사결정은 미미하였다. 이처럼 삼성전자의 사업부제 역시 삼성그룹 전체 차원의 문제와 마찬가지로 사업부로의 권한이양과 사업성과에 대한 적절한 평가의 보상이 완전하게 이루어지지 못하는 모습을 보여 주었다.
1.3. 복합화와 지역본사제
'삼성 신경영'은 1993년 6월 이건희 회장이 제창한 것으로, 21세기 초일류 기업이 되기 위한 경쟁력 제고 방안의 전략이었다. '삼성 신경영'은 '질(質) 위주의 경영', '국제화', '복합화'를 추구하였다.
'복합화'란 행정, 도시, 산업, 기업, 복지 등 모든 분야에 적용할 수 있는 개념으로, 서로 연관성 있는 인프라, 시설, 기능, 기술이나 소프트를 효과적으로 결합해 이들 간에 서로 유기적인 상승효과를 내도록 하여 경쟁력과 효율을 극대화하자는 개념이다. 삼성그룹은 이러한 '복합화' 전략을 실현하기 위해 해외에 복합단지를 설립하였다.
삼성전자는 1994년 12월 영국 북동부 Teaside지역에 윈야드 복합단지를, 1996년 3월 멕시코 Baja-formia주 Tijuana시 El Florido공단에 티후아나 복합단지를, 말레이시아 Negeri Sembilan 주의 Seremban 시 Tuanku Jaafar 공단에 세렘반 복합단지를 설립하였다. 이들 복합단지는 삼성그룹의 계열사가 동시에 입주하여 시너지를 창출하고자 하는 목적으로 설립되었다.
한편, 삼성은 신 경영운동으로 해외진출이 가속화됨에 따라 복합단지의 효율적 운영과 해외자회사로의 권한이양을 목적으로 1996년부터 지역별 해외본사제도를 실시하였다. 지역본사제도는 지역본사가 현지에서의 생산, 판매 등 여러 가지 경영활동에 대하여 지역완결형으로 의사결정을 수행하는 것을 목적으로 하였다. 즉 현지상황에 최대한 밀착하여 새로운 사업기회를 물색하고, 모든 의사결정을 지역완결형으로 하여 의사소통의 속도를 빠르게 하고, 해외에 산재한 삼성계열사들의 다양한 사업부들을 지역본사 아래로 복합...
참고 자료
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한경 비즈니스 제1340호, 한국경제매거진, 2021.08
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삼성전자의 위상 팬데믹에서 국내 수출 구해내다, 길연경, 증권경제신문, 2020.07.,24
삼성전자 글로벌 사회공헌 홈페이지
삼성전자 작년 매출 85% 해외서,..코로나, 한국 수출기업에 직격탄, 파이낸셜뉴스, 2020.06.11.
신의 한수 된 6억짜리 M&A, 이정환, 더벨, 2019.11.07.
삼성, 사들인 해외기업에 삼성 안 붙인다, 강영수, 조선비즈, 2016.11.28.
113조 실탄 쥐고도....삼성, M&A 손발 묶였다, 양철민, 서울경제, 2020.09.01.
순현금 100조 보유한 삼성전자가 3년 내 인수할 기업 후보는...한현주, 글로벌이코노믹, 2021.08.01.
삼성전자 이례적 M&A 공식 선언...실행엔 엄청난 걸림돌 직면, 한우람, 매일경제, 2021.02.13.
삼성, 미국 투자 앞두고 반도체 팹 설계 인력 뽑는다, 강해령, 서울경제, 2021.06.11.
삼성, 해외 반도체 투자축 미국으로 대전환 나선다, 이종혁, 박재형, 매일경제, 2021.05.23.
바이든 손짓에 20조원 최대 해외투자로 화답한 삼성전자, 한국일보, 2021.05.22.
삼성전자, 해외 총괄, 전략 마케팅 담당 등 대거 교체, 김종호, 이데일리, 2020.12.11.
[인사이드 스토리] 삼성은 왜 터키에 폰 공장을 지을까, 백유진, 비즈니스워치, 2021.05.27.
40년 전 첫 해외진출....글로벌 1위 원동력, 이정완, 더벨, 2019.11.05
해외진출기업 지원 사례집, 저자 외교부, 출판 휴먼컬처아리랑, 2018.09.10.
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