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kt 인사관리 리포트 인적자원관리

기업 및 인사관리 리포트목 차프롤로그기업조사의 목적과 기업선정 - 3제 1 장 서 론KT 기업 소개 - 4제 2 장 본 론1. 인적자원관리의 기본적 이슈들 - 102. 인적자원관리의 역사와 환경 - 133. 직무관리 - 154. 모 집 - 205. 선 발 - 236. 교육 / 경력 개발 - 297. 인사고가 - 358. 승진관리 - 419. 직무이동 - 4310. 방출관리 - 4511. 임 금 - 4712. 복리후생제도 - 5113. 노동조합 - 5814. 노사관계 - 6015. 단체교섭 및 파업 - 61제 3 장 결 론결 론 - 64※ 참고문헌※ 관련 이슈 및 기사프롤로그기업조사의 목적과 기업선정저희 조는 이번 조사를 하기에 앞서 기업 방문 리포트의 목적은 인사관리 수업의 가장 중요한 부분이며, 인사 관리라는 과목에 대한 이론적인 지식에 국한 되지 않고 실무적인 경험을 토대로 실질적인 지식의 탐구를 이끌어 내어 수업을 더욱 유익한 시간으로 만드는데 있다는 것에 가장 중요한 초점을 두었습니다. 또한 인사관리 과목의 기본 틀에 충실하기 위해서 우리가 한 학기 동안 배워온 교재의 형식에 맞춘 서술방식을 기준으로 잡아 조사 하였으며, 관련 서적을 구하여 서술방식에 대한 구체적인 토의를 진행하였습니다.또한 저의 조는 처음 기업 선정에 있어서 많은 조원의 섭외 노력을 통해 알리안츠 생명, 한화 그룹, KT 등을 포함한 여러 기업이 기업조사 선정 대상에 결정 되었습니다. 총 4곳이 기업 선정 후보에 거론 되었으며, 최종 결정을 내리는데 가장 중요하게 생각했던 요소는 첫째로 기업 인지도, 둘째로 기업의 규모, 셋째로 인터뷰 담당자의 직책 그리고 마지막으로 지리적 요건을 따져서 선별하게 되었습니다.그 중 저의 조원들의 선택으로 최종적으로 선별된 기업은 KT와 한화였습니다. 하지만 마지막 까지 고민하였고 경쟁을 하였던 한화 그룹의 경우 KT와 비교를 하였을 때 1952년에 설립된 장수 기업답게 기업 인지도에 대해서는 월등한 면이 있었으나, 우리가 배우고 있는 인사관리라는 것을의 수와 규모는 물론, 기업 인적자원의 이론과 기술의 사용과 발전 면에서도 꾸준한 변신을 해왔다.(2) 합리성 중시 시대① 과학적 관리 : 20세기 전후 미국을 중심으로 대규모 공장과 대기업, 그리고 철도, 도로, 통신, 등 산업화가 가속화 되고, 이러한 상황 속에서 식견이 있는 관리자들은 인적자원관리에 대한 새로운 관리 방식과 임금결정 방식에 대한 저마다 새로운 의견을 제시 하였는데 그 중에서 어느 기업의 감독자 역할을 하던 테일러(F. Taylor)의 것이 각광을 받게 된다.② 일반관리론 : 과학적 관리가 맹위를 떨치던 비슷한 시기에 프랑스의 패욜(H. Fayol)이라는 경영자는 경영의 문제를 작업장이나 작업방식에 국한하지 않고 기업 전체, 또는 모든 조직체의 경영이라는 일반관리에 관심을 갖고 연구를 한다.(3) 인간성 중시 시대① 인간관계론 : 효율적인 관리의 관건이 노동자의 경제적 욕구(월급, 작업환경)만이 아니라 그들의 사회적 욕구(소속감, 존중, 자아실현)의 충족에 있다는 사실이 기업계에 유행하게 되고, 노동자의 사회적 욕구 충족과 관련된 다양한 기법들이 출현하게 된다.② 행동과학 : 행동과학이란 인간의 행동에 대한 체계적인 연구로 정의할 수 있으며 인간의 행동에 중점을 두고 관리의 문제를 해석 하려는 것이다.(4) 종업원 중시 시대① 인적자원적 접근 : 70년대에 들어서면서 인적자원관리라는 용어가 등장 하였고 단순한 서류업무와 인사 관련 기본 기능에서 탈피하여 인적자원관리가 기업의 중요한 성공요소로써 기여할 수 있다는 것을 인식하기 시작하였다. 종업원을 단순 소모품이나 물질적 관리 요소로 보지 않고 잘 교육하고 훈련하면 투입한 것 이상으로 많은 산출을 끌어 올릴 수 있다는 신념에서 출발한 것이다.② 노동지향적 접근 : 노동지향적 인적자원관리란 기업 내에서 자본가에게 종속적 관계에 있는 종업원의 이익을 관철시키기 위한 이론적 틀을 제공하는데 목적을 두고 있다. 이러한 입장은 자본과 노동을 대립적 갈등관계로 보고 노동을 자본보다 우선시하려는 데에서 출3) 기본율① 기본율의 정의 : 현재의 선발과정을 통하여 선발된 종업원 중 성공적인 종업원의 비율을 의미② 기본율의 범위 : 선발률과 마찬 가지로 0부터 1까지의 범위를 가짐③ 기본율의 활용 : 기본율이 높을수록 선발도구에 의해서 성공률을 개선하기가 어렵다.3) 선발기법(1) 선발과정① 초기선별 : 지원자 중에서 추후의 선발과정에서 고려될 수 있는 최소한의 자격요건을 갖춘 지원자를 식별한다.② 실질적 선발 : 최소한의 자격요건을 지닌 사람 중에서 조직에 적합한 사람을 추가적인 방법으로 식별하는 것이다.③ 재량적 선발 : 최종 합격자를 선정하기 전에 KSAOs 자체보다는 다른 요소를 평가하여 직종이나 직무에 따라서는 생략될 수 있다.(2) 초기선별도구① 지 원 서 : 고용에 대한 지원자의 공식적 의사표명이며, 고용의 적합성을 판단할 수 있는 정보를 요구하고 있다.② 이 력 서 : 전문적이고 유능한 인상을 제공할 수 있어야 하기 때문에 간결하고 정확하고 균형 있게 작성되어야 한다.③ 추 천 서 : 지원자의 과거 직무경험과 직무상의 성과를 평가하기 위하여 사용된다.④ 초기면접 : 모집이나 선발과정 초기에 행해진다.(3) 실질적 선발 기법① 성격검사 : ‘인간이 특정한 방식으로 행동하는 성향’을 평가하는 방법② 능력검사 : 개인이 특정한 방식으로 기능할 수 있는 ‘능력’을 평가하는 방법③ 작업표본 : 직무의 대표적인 작업을 지원자에게 제시하여 완수하도록 요구하는 검사④ 면 접 : ‘목적이 있는 대화’ 이다(4) 면 접① 면접의 장점 : 지원자의 능력과 동기를 평가할 뿐만 아니라 조직에 의한 정보를 지원자에게 제공하는 기능을 수행한다.② 면접의 설계 : 면접은 구조화 정도, 질문내용의 직무관련성, 면접자의 수 그리고 면접시간들에 있어서 다양하게 설계할 수 있다.(5) 면접 시 행해지기 쉬운 오류들① 첫인상의 효과 : 면접초기의 인상이 최종의사결정에 주도적 역할을 한다는 것을 의미 초기의 인상은 추후의 면접자-지원자의 상호 작용에 영향을 미친다.② 기대감 : 인지적 및 교육 등 퇴직 후 경력 개발에도 신경을 쓰고 있으나 실제 직원들의 참여율은 낮습니다.7. 인사고과1) 인사고과의 개념 및 정의인사고과의 용어나 정의는 통일되어 있지 않지만, 일반적으로 근무평정, 실적평정, 업적고과, 공적평가 등의 용어가 사용되고 있다. 그러나 최근 미국을 비롯해 일본과 한국에서도 능력의 발휘를 평가한다는 점을 합의하는 인사평가 또는 performance appraisals 이란 용어가 경영조직에서 사용되고 있는데, 이는 종래의 고과방법에 대한개선책으로서 주로 미국에서 발달한 목표관리제도(mbo), 자기평가제도( self-evaluation system), 종합적 인재평가방법(assessment center method) 등이 도입됨에 따라, 고과자의 일방적인 평가에만 그치지 않고 피고과자가 어떤 형식으로든 참여하게 되는 참여주의적 평가가 도입되었기 때문이다.인사고과는 종업원 개개인의 직무수행 능력과 업적 그리고 근무태도를 객관적으로 평가함으로써 그들이 조직에 대하여 갖는 현재적 잠재적 능력과 그 유용성을 체계적으로 평가하는 관리기법이다. 즉, 종업원의 업무수행상 업적을 규정하는 제도로서 종업원의 실무능력, 업적, 성격, 장래성 등을 판정하는 것을 의미한다. (양운섭, 1988)학 자정 의미이(J.F. Mee)인사고과란 조직에 있어서 종업원이 보유하고 있는 현재적 및 잠재적 유용성(present and potential usefulness)을 질서있게 조직적으로 평가하는 방법이다.플리포(E. B. Flippo)인사고과란 종업원이 현재 담당하고 있는 직무에 대하여 어느 정도 뛰어나고 있는가 또한 보다 나은 직무로 승진할 수 있는 잠재능력을 보유하고 있는가의 여부를 조직적 ? 정기적으로 그리고 가능한 한 객관적으로 평가하는 것이라고 정의하고 있다.스미스와 머피(P. C. Smith and M. J. Murphy)인사고과는 그들이 속하고 있는 조직체에 있어서 종업원의 가치를 질서 있게 평가할 수 있도록 하는 데 그 목적이 있다.란그스너( A. Lan 일하는 가장 큰 이유가 높은 임금을 받기 위해서 이기 때문이다.(1) 임금이 조직에 미치는 영향① 인재의 확보와 유지 : 임금이 무조건 높다고 임금관리를 잘 하는 것은 아니지만 임금은 분명히 우수인재를 확보하고 종업원의 이직을 방지하는 큰 이유② 사원의 사기 향상 : 타 회사보다 임금수준이 낮으면 사기가 떨어지고 동기보다도 임금이 적으면 사기는 떨어진다. 그러므로 정확한 근거에 의해 보상총액을 분배③ 사원의 능력개발 : 능력에 근거한 보상을 한다면 서로가 좋은 임금을 받으려고 꾸준히 자기개발 사원들의 실련수준이 향상될 것이다.(2) 직무만족과 조직성과에 미치는 영향① 임금제도와 직무만족임금수준이 높고 배분도 공정하다면 근로자의 만족 수준은 높아질 것이다. 하지만 임금에 문제가 있으면 직무에 대한 불만이 있고 심하게는 이직할 경우가 발생한다.② 임금만족과 조직성과조직성과는 임금만족 이외에 다른 요소들의 영향을 받기도 하지만 임금에 가장 큰 범위는 임금이 차지한다.※ 임금의 수준과 올바른 제도가 직무에 대한 만족과 조직의 성과를 향상 시킨다.2) 임금관리의 기준(1) 안정성 유지기업의 경영안정을 위해서는 생산량과 매출량에 따라 임금의 수준이 정해져야 하며 관리자는 개인의 경제적 생활안정과 회사의 안정 모두 달성하도록 적당한 균형을 유지하는데 초점을 맞춰야한다.(2) 공정성 유지임금을 받으면서 공정성 있게 관리 되는 것으로써 사원들의 불만이 생기지 않게 하는 것이다.3) 임금관리의 세 영역(1) 임금수준 관리 : 사원들에게 지급하는 평균임금의 수준이 다른 동종업계의 회사에 비교하여 어떠한가?(2) 임금체계 관리 : 임금제도를 선정하는 문제, 임금총액을 사원들에게 어떤 기준으로 배분하느냐의 문제(3) 임금형태 관리 : 한 사람에게 정해진 임금 총액을 언제 어떤 형태로 지급하느냐의 문제4)임금수준 관리(1) 임금인상 다른 회사보다 앞서서 정하는 방식(2) 다른 회사와 보조를 맞추어서 정하는 방식(3) 다른 회사보다 낮게 측정하여 정하는 방식5) 임금구조(1) 평등구조다.

경영/경제| 2010.04.04| 68페이지| 5,000원| 조회(688)

인사관리, 인적자원관리, KT

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