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[경영]경영사례연구 - 포항제철(POSCO)

1. 포항제철의 ‘포철정신’은 철강산업의 성공에 어떠한 正의 영향을 미쳤는가?‘포철정신’은 ‘제철보국’을 핵심으로 한다. ‘제철보국’의 정신은 포항제철의 건립사업에서 구체적으로 ‘사명감’과 ‘희생정신’으로 구현된다. 해방 후 종합제철공장을 만들고자 했던 노력이 여러 번 시도되었으나 빈번히 외자도입의 벽에 부딪혀 좌절되고 말았다. 60년대 들어와서도 외자도입은 어려운 문제였다. 그러나 어떻게든 외자도입 문제는 해결되었고 포항제철 건립사업은 기공식과 동시에 일사천리로 진행되었다. 박태준 회장은 1977년 3월 28일에 포철연수원 특강에서 행한 강연에서 “양질의 철을 값싸게 대량으로 생산하여 국부를 증대시키겠다”고 했다. 이는 개인의 이익이나 작은 사회집단의 이익을 넘어 민족 차원의 이야기다. 포항제철의 건립계획이 진행되어 나가다가 외자도입 문제에 걸렸을 때도 그 문제를 과감한 발상의 전환으로 해결할 수 있었던 것은 민족차원에서의 사명감이 있었기 때문이다.둘째로 청결정신을 들 수 있다. 박태준 사장은 1980년 4월 19일자 ‘서울경제신문’의 로터리난을 통해 “사람은 몸가짐이 단정해지면 저절로 자기 주변을 청결히 하고 가지런히 정돈되게 마련이다. 반면에 자기의 몸가짐이 불결하게 되면 주변의 더러움에 둔감하게 되고 이러한 것이 타성에 붙으면 전혀 규율감을 상실한 인간이 되고 만다. 이것은 공장에서도 마찬가지다. 작업자가 단정하면 공장이 청결해지고 공장이 청결하면 제품이 완전무결해진다.” 라고 기고했다. 여기서 기본적인 자세를 중요시 한다는 것을 알 수 있다. 이런 자세는 포항제철에 근무하는 사람들 전체에 파급되어 외부와의 거래와 인사 등에 있어 중요한 원칙이 되고 있다.셋째로 협동정신과 공동체 정신을 들 수 있다. 포항제철 같은 거대한 규모의 일관제철소를 만들고 움직이기 위해서는 조직원들이 기계처럼 정확히 일해야 하고 단단히 밀착되어 협동하지 않으면 안된다. 1971년 달러쇼크와 70년대의 두 차례에 걸친 석유파동과 같은 국제적 환경의 어려움과 기술, 경험, 자본의 어려움은 국내 초유의 일관제철소를 만들고자 한 시대적 사명에 부응하기 위해 설비를 확장하고 조직을 대형화함에 따라 자주관리활동의 필요성과 당위성이 높아지자 ‘자주관리운동’을 시작하였다. ‘자주관리운동’은 “스스로 발견하고 스스로 시정하자”는 기치 아래서 전개되었는데 ‘자주관리운동’을 벌이지 않고 종래의 통제관리방식을 따랐을 경우 그만큼 비능률적인 조업이 계속되었을 것이다.포항제철은 공장을 짓기 전에 사택을 먼저 지었다. 그 당시에는 국가가 경제개발 5개년계획을 수립하여 그 계획이 성공적으로 추진되어서 전국적으로 인구이동이 심한시기였다. 특히 대규모의 제철공장이 들어서게 된 포항시의 경우 주택은 절대적으로 부족했다. 사원들의 주택확보의 필연성을 절감한 박태준 사장은 관계기관을 집요하게 설득한 끝에 주택단지를 조성할 수 있었고 직원들이 큰 부담없이 입주할 수 있도록 하였다. 주택과 함께 쾌적한 주거환경을 만들고 각종 편의시설을 만들기위해 노력했다. 포항제철은 직원과 그 가족들의 건강을 위해 지정병원제를 도입했고 각종 의료보건제도를 개발했다. 또한 포항제철의 직원 및 가족들의 정서함양을 위해서 효자음악당을 지어 각종 문화행사를 진행해 오고 있다.위와 같은 ‘자주관리운동’을 통해 포항제철의 협동정신을 읽을 수 있고, 포항제철이 노력을 기울인 주택사업과 의료사업, 문화사업을 통해 포항제철의 공동체의식을 읽을 수 있다.2. 포항제철의 기업이념의 확립에 영향을 미친 박태준의 리더쉽을 평가하시오.포항제철은 경영과 노동의 일치, 과거와 현재 그리고 미래의 일치, 인간과 환경 및 공동체의 일치 세 가지 기본원칙 위에 민족기업, 인간존중, 세계지향을 기업이념으로 삼았다.포항제철은 철강업을 일으켜 국민경제의 밑거름이 되겠다는 ‘제철보국’을 시대적 소명으로 하여 민족기업으로서의 기업상을 구현하는 것을 최상위의 가치로 삼아왔다. 그동안 포항제철은 기간산업체로서 건설, 조선, 자동차, 전자, 기계 등 철강소비산업체에 수입철강에 비해 20% 이상의 싼 가격으로 양질의 소재를 공급해서 국민경제가 고도성장을 이루는 데 원동력이 되어 왔다. 또한 모든 사원이 단합된 모습으로 건설과 조선업에 힘을 씀으로써, 조업 개시 이래 지속적으로 흑자경영을 유지해 왔다. 이러한 사실들에서 우리는 포항제철이 명실상부한 민족기업인 것을 확인할 수 있다.포항제철이 성장하는 데 밑바탕이 되어 온 철학은 인간존중이다. 인간존중은 포항제철의 모든 영역을 결합시키는 기본철학이다. 창업자의 경영어록에 나오는 다음과 같은 구절들은 포항제철의 인간존중 철학을 단적으로 표현하고 있다. “회사의 경영자원에는 사람과 돈이 있는데, 이중에서 가장 중요한 것은 다른 경영자원을 능동적으로 관리해 갈 수 있는 사람이다. 따라서 국가적 사업에 참여한 직원들의 일생을 책임지겠다는 신념으로……”, “기업은 사람이 하는 것이고 사람만이 창의력을 발휘할 수 있다.” ‘기업은 곧 사람’, ‘사람을 우선하는 평생직장’ 이러한 표현에서 포항제철의 인간존중정신을 보여주고 있다.창업초기부터 포항제철은 명확한 시계지향성을 지니고 성장해 왔다.첫째, 포항제철은 자본형성에 있어서 국제적이었다. IMF, IBRD, AID 등과 같은 국제기구와 미국, 독일, 일본 등 여러 나라와의 협력 속에서 제철소 건설을 위한 자본을 지속적으로 조달할 수 있었다.둘째, 기술력에 있어서 국제적이었다. 포항제철은 제철소의 건설과 운영을 최신 기술로 하기 위해 일본, 미국, 독일, 영국 등과 다각적으로 손을 잡았으며 그들의 앞선 기술을 배워 우리 것으로 소화해 내고 그 위에 자체적으로 개발한 기술을 쌓아 올릴수 있었다.셋째, 원료조달에 있어서 국제적이었다. 포항제철은 조업 초기부터 철광석과 원료탄 등을 해외에서 수입해 왔다.넷째, 제품시장도 국제적으로 개척하였다. 포항제철이 만들어내는 철강은 주로 국내에서 소비되지만, 생산량의 약 20%정도는 줄곧 해외시장에서 거래되었다.다섯째, 해외직접투자를 확대하고 있다. 포항제철은 무역마찰을 완화하고 안정적인 해외판매 기반을 구축하기 위해 1986년 4월 미국의 USX와 합작투자로 UPI를 설립하였다.3. 철강산업에서 포항제철이 성공할 수 있었던 핵심역량과 경쟁우위원천은 무엇인가?핵심역량 - 포항제철은 지속적인 서비스 확장으로 규모의 경제성 효과를 달성하여, 세계적으로 경쟁력을 확보하게 되었다. 이와 같은 조강 생산량뿐만 아니라 연료 및 원료 공급원 확보, 노동비용, 내수가격체제, 제품가격 등 어느 측면에서도 선진 각국의 철강사와 견줄만 하다.경쟁우위원천 - 먼저 원가우위를 들 수 있다. 제조원가를 비교해 보면 포항제철의 열연까지의 원가는 경쟁국 제철소에 비해 톤당 100달러 이상 저렴한 것으로 나타나고 있어, 세계 최고의 원가의 선도력을 가지고 있는 것으로 평가된다. WSD 자료에 따르면, 포항제철의 냉연강판 생산원가는 463달러로 일본, 미국에 비해 낮고, 미국의 최신 전기로 업체인 NUCOR사에 비해서는 다소 높다. 그러나 포항제철의 설비가 비교적 최근에 설치되어 감가상각비가 크게 높은 점을 감안하면, 순수한 공정원가는 NUCOR사 보다도 오히려 31달러 낮은 것으로 나타나고 있다.둘째로, 차별화우위를 들 수 있다. 포항제철의 기술경쟁력은 일본에 비해서 제선기술의 경우 다소 우위를 보이고 있고, 제강기술은 비슷한 수준이며, 조업기술도 선진국과 거의 대등한 수준에 있다. 제품의 고부가가치화를 위한 제품기술력은 보통강위주의 국내 철강수요구조로 인하여, 보통강의 경우는 제조기술이 우수한 것으로 평가받고 있으나, 특수강의 경우 국내수요 부족 등의 요인으로 선진국에 비해 열위에 있으며 생산비중도 낮은 수준을 유지하고 있다. 제품의 다양성 및 고기능성은 선진국에 비해 다소 뒤지지만 대부분의 제품은 품질이 우수한 것으로 판명되고 있다. 최근 일본시장의 높은 장벽을 허물고 일본에 수출한 것은 가격경쟁력의 우위와 더불어 뛰어난 품질 수준에 기인한 것으로 평가된다.4. 포항제철의 정보통신산업(이동통신서비스)의 진출에 대한 당신의 견해를 밝히고 성공 혹은 실패의 이유를 설명하시오.지난 몇년 동안 이어왔던 성장세가 올해 들어 크게 꺾이고 있다. 4조 3교대로 모든 설비를 100% 가까이 돌리고 있지만 매출액과 순이익이 눈에 띄게 줄어들었다. 미국에서는 쟁쟁한 철강회사들이 줄도산했다. 가까운 일본 만해도 손해를 보면서 팔고 있는 철강회사들이 수두룩하다. 게다가 개발도상국에서 만든 싸구려 철강재료들이 쏟아져 나오면서 포항제철의 몫까지 넘보고 있다. 경기 회복도 불투명하고 무엇보다도 공급 과잉 문제가 뚜렷한 해결 방법을 찾지 못하고 있다. 뾰족한 대책 없이 철강산업은 벼랑 끝으로 치닫고 있다. 유상부 회장은 “철강산업은 이제 성장기에서 성숙기에 접어들고 있다”고 말했다. 철강산업의 이러한 분위기 속에 포항제철은 성장의 한계를 넘기위해 자동차 산업에 진출하려고도 했고 한국중공업 인수도 추진했으나 끝내 실패했다. 곡물 사업에도 눈길을 돌렸으나 사업연관성이 떨어진다는 평가 때문에 수포로 돌아간 적도 있다. 이후 이동통신사업에 뛰어든 포항제철은 93년 신세기통신을 인수했다. 성장의 한계에 다다른 제철산업에서 한계를 넘기 위해 앞으로 전망이 밝은 이동통신 산업에 뛰어든 점은 잘한 점이라고 생각하고 있다. 하지만, 유상부 전 회장은 지분을 모두 팔고 이동통신 산업에서 철수를 결정했을 때 개인적으로 아쉬운 점이 많았다. 만약, 신세기통신을 팔지 않고 LG텔레콤 등을 인수하는 공격적인 경영을 했다면 포항제철이 이동통신 산업에서 일류의 회사가 되었을 것이라는 생각을 해 보았다.

경영/경제| 2006.04.11| 4페이지| 1,000원| 조회(677)

포항제철, 경영사례, posco, e-business전략, 포철정신

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[경영사례]LG전자

1. LG전자의 조직혁신의 배경과 성과를 설명하라LG전자의 조직혁신 배경은 세 가지로 들 수 있다.첫째, 노사분규에 따른 경영위기이다. LG전자는 1989년 극심한 노사분규의 소용돌이 속에서 6개월 동안 공장가동이 중단되고 그로 말미암아 회사의 경영이 극도로 악화된 쓰라린 경험을 가지고 있었다. 그 해 LG전자는 최악의 경영실적을 내었으며 국제신인도의 하락 및 투자의 위축을 가져왔다.둘째, 사내분위기의 침체이다. LG전자는 창업 이래 전자업계에서 누려왔던 국내선두의 지위를 1989년 이후 삼성전자에게 내주며 사내 분위기의 침체를 가져왔다. 그리고 권위주의와 부서별 이기주의로 부진한 경영성과와 조직의 구조적 문제를 가져왔다.셋째, 시장개방 대응력 및 기술경쟁력의 중요성이 대두되었다. 1980년대 후반 이후 세계경제는 글로벌화의 바람이 불기 시작하였으며 이에 따른 시장개방의 압력이 자연스럽게 한국시장에 파고 들었다. 그리고 기술패권주의에 따라 기술을 선도하지 못한 기업은 세계기업과의 경쟁에서 살아남을 수 없는 대내외의 환경변화를 경험하게 되었다.이에 따른 조직혁신의 성과로는 첫째, 90년부터 실시한 TPC운동으로 우리나라의 기업환경과 현실에 적합한 LG전자 고유의 총합 생산성혁신을 만드는 데 성공하였다.둘째, 주 1회 도시락 미팅을 통해 점심시간에 제조 현장감독자와 사원들이 도시락을 먹으면서 대화를 가짐으로써 마음을 열게되고 공감대를 형성하여 노경간의 신뢰성 구축을 할 수 있었다.셋째, 학습지원팀의 조직을 강화하여 전사원에게 자기성장과정 등의 교육을 마련해 주고 젊은 사원과 간부사원간의 의견수렴 및 커뮤니케이션 활성화를 이루어 사원의 의식구조 혁신을 실시하였다.넷째, 신생활 문화 창조팀이라는 독특한 조직을 만들어 신바람나는 일터 조성을 하여 조직문화에 혁신을 가져왔다.다섯째, 깨끗한 현장 가꾸기 운동, 위험 요소 개선 운동, 사무혁신 운동 등을 지속적으로 추진하여 사원들이 쾌적하고 즐거운 근무 분위기 속에서 일할 수 있도록 쾌적한 작업환경 및 사무환경을 구축하였다. 이러한 활동들이 품질혁신, 철저한 기본 준수로 이어져 1996년에는 ISO 14000 인증을 취득함과 동시에 환경경영에도 4년 연속 환경모범 사업장으로 지정되었다.여섯째, 품질 제일주의 사상 확립을 통하여 기본의 철저 및 준수를 시행하였다. 품질고발센터를 만들어 불량에 대한 철저한 분석을 통해 불량이 재발되지 않도록 하였으며 On time 서비스제도를 운영하여 고객과의 약속시간에 서비스를 할 수 있도록 하여 고객에게 감동을 주고 있다.일곱째, 협력회사의 경영지원 및 경쟁을 향상하였다. 국제 경쟁력 향상을 위해 150여 협력회사를 94개 회사로 업종별 전문화 하였으며, LG전자에서 협력회사에 신 생산 시스템과 품질보증 체계 구축 및 100억원의 육성자금을 매년 지원하고 있다.혁신의 성과를 표로 나타내어 보면 다음과 같다.구분·1990년1997년향상정도자동화율67%91%24% 향상고객품질6300PPM1200PPM5.3배 향상인당생산액1억 3,300만 원4억 6,700만 원3.5배 향상생산액1조 500억5조 1,200억4.8배 향상경상이익248억 원2,735억 원11배 향상2. LG전자가 경쟁사인 삼성전자에 비해 뒤졌던 경쟁요인은 무엇인가?먼저 재무구조의 상대적 악화를 들 수 있다. 삼성전자의 2003년 말 부채비율은 33.28%에 지나지 않는다. 전년 37%에 비해 더 개선됐다. 차입금 의존도도 2.99%로 2002년 4.72%에서 훨씬 나아졌다. 특히 이자보상배율은 75.19배에 달한다. 보통 12배면 세계적 우량기업으로 꼽히는데 삼성전자는 그 6배가 넘는 초우량 기업임을 입증한 셈이다.이같은 안정된 재무구조를 바탕으로 삼성전자는 수익성 지표도 괜찮다. 매출액영업이익률은 16.5%에 달한다. 1000원어치를 팔면 최소한 165원이 남는다는 얘기다. 순익을 자기자본으로 나눈 자기자본 순이익률은 21.85%에 달한다. 삼성전자가 제때 투자를 통해 이익극대화에 나설 수 있는 기반이 되는 것도 이 덕분이다.둘째로 느린 투자의사결정력을 들 수 있다. 실제 삼성전자는 98년 1조6000억원에서 99년 3조4000억원→2001년 4조2000억원→2003년 6조7400억원에서 올해엔 7조9200억원을 시설투자에 쏟아부을 계획이다.3. LG그룹의 CI작업과 LG전자의 조직혁신의 관계는 무엇인가?LG그룹은 ‘21세기 세계 초우량 기업’을 실현하기 위해 세계적인 기업과 견줄 수 있는 강력하고 선명한 아이덴티티의 확보를 목적으로 1995년 1월 1일자로 그룹명칭을 ‘LG’로 변경하는 등 전면적인 CI(Corporate Identity) 개정을 단행, 본격적인 세계화 드라이브에 시동을 거는 한편 2월 22일에는 구자경 회장의 뒤를 이어 구본무 회장이 취임함으로써 제2의 경영혁신을 견인하는 새로운 LG시대를 열었다. 취임과 함께 구본무 회장은 LG의 경영이념인 ‘고객을 위한 가치창조’, ‘인간존중의 경영’ 기반위에서 정직과 공정을 바탕으로 한 ‘정도경영’을 새로운 LG시대의 경영철학으로 정립, ‘21세기 초우량 LG’를 목표로 한 21세기 경영의 새 이정표를 세웠다. 또한 구본무 회장은 1996년 3월 27일, 제2창업의 결연한 의지를 담아 2005년까지 매출 300조 원 달성과 업종별 최고수익률을 확보, 명실공히 세계 초우량 기업을 실현하는 LG 뉴비전 ‘도약 2005’를 선포함으로써 새로운 도약을 향한 대장정을 시작했다. ‘도약 2005’는 세계적 관점에서의 경쟁, 최고의 고객, 사원, 주주가치의 추구, 정도경영을 통한 일등 추구, 기업시민으로서 사회발전에 공헌함을 기본철학으로 하여 경영의 양과 질에서 모두 일등 실현, 고객브랜드 이미지 구축, 최고의 보람있는 직장 달성을 구체적 목표로 설정했다.LG전자는 1995년3월1일자로 그룹의 CI작업과 그 궤를 같이하여 회사명을 금성사에서 LG전자로 변경하고 경영이념을 정도경영을 바탕으로 ‘고객을 위한 가치창조’와 ‘인간존중의 경영’을 실현하는 데 가치를 두고 비약적 성장을 위한 추구방향으로 질과 양에서 세계 초일류를 실현하려는 LG전자의 새로운 비전 를 선포하였다.4. LG전자의 6시그마의 배경과 향후 성공가능성을 평가하라.LG전자가 6시그마를 도입한 시기는 지난 96년 외환위기 이전으로 거슬러 올라간다.당시에는 사회적 '거품'이 기업에까지 퍼져 있었다. 구조조정의 칼바람이 불기 전이었던 만큼 조직의식이나 내부관리도 느슨했었다.생산혁신의 대명사였던 1백PPM(1백만개중 불량품을 1백개 이하로 낮추는 것을 목표로 한 품질개선 활동) 운동도 개선의 폭이 급격히 둔화되고 있었다.제품 하자로 인한 고객들의 불만도 끊이지 않았다. 현장에서는 혁신활동을 잘한다고 보고하고 있었지만 재무지표상으로는 기대 이하였다.6시그마는 기업 내부로부터 근본적인 체질 개선이 필요하다는 자발적 요구가 제기되면서 시작됐다. 6시그마 경영은 기업이 최고의 이익, 최대의 효율을 낼 수 있도록 최적 조건을 찾아주는 경영기법으로서 생산 현장은 물론 판매와 구매, 관리, 회계 등 기업경영의 모든 부문에서 일어나는 문제를 통계적 방법으로 접근, 효율을 극대화할 수 있는 방안을 매뉴얼화 하는 것이다. LG전자에서는 말 그대로 '혁신(Innovation)'의 방법론으로 6시그마가 부상하게 된 것이다. 2000년 LG전자 창원공장의 최대 고민 중 하나는 양문형 냉장고 디오스의 품질 문제를 해결하는 것이었다.선발주자인 삼성전자의 지펠이 시장을 장악해가는 상황에서 제품 시판은 계획됐지만 품질이 뒷받침되지 않았던 것. 문제는 약랭(弱冷)이 제대로 되지 않는 것이었다. 생산 공정을 샅샅이 점검해 봤지만 어디서도 이상은 발견되지 않았다. 부품에도 이상은 없었다. 그런데도 완제품을 테스트하면 약랭 불량이 발생했다. LG전자는 'DFSS'라는 6시그마 기법을 적용, 문제점을 해결했다.

경영/경제| 2006.04.11| 4페이지| 1,000원| 조회(1,000)

삼성전자, 경영, 경영사례, 경영혁신, LG전자

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