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기업윤리와 사회적 책임

기업윤리와 사회적 책임과목명기업문화론교수님이도화 교수님학과경영학과학번0880576이름이 승 호제출일2009년 12월 10일□ 목 차Ⅰ. 서론 1Ⅱ. 윤리경영의 의미와 사례 21. 윤리경영의 개념과 실천시스템 / 22. 국내의 윤리경영 현황 / 7Ⅲ. 기업의 사회적 책임 81. 사회적 책임에 대한 새로운 자각 / 82. 사회적 책임의 글로벌 스탠다드화 / 93. 기업의 사회적 책임이란 무엇인가? / 10Ⅳ. 결론 13※ 참고문헌 14Ⅰ. 서론기업마다 윤리강령과 경영윤리가 확산이 되고 있는 현재, 기업이 윤리적 책임을 하지 않는 곳은 이제 찾기 힘들게 되었다. 기업의 사회공헌이 많이 이루어지고 있고, 현금기부, 현물기부, 직원의 기술과 노동력의 기부, 재단기부등 다양한 형태로 지금 현재 기업은 마케팅 적인 차원으로서도 고객에게 더 가까이 다가가기 위하여 윤리적으로 운영하고 있다. 기부금액과 기부건수의 증가와 사회참여 사업에 관한 기업 보고서의 증가를 보면 기업들의 필수과제가 되버린 것이다.1990년대 이전에는 남들에게 보이기 위한 기부가 이루어졌다. 한 단체에서 가능한 많은 기부금영과 윤리는 전혀 별개의 영역에 서식하는 개념이므로 합법의 테두리 내에서는 어떠한 행동을 해도 좋다는 입장을 취한다. 윤리를 기업경영의 외적요인 중 하나로 사정하고 “어떻게 하면 기업윤리와 관련된 문제가 발생하지 않을까”, “만약 윤리적인 문제가 발생한다면 어떻게 대응할까”라는 리스크관리 차원에서 기업윤리의 문제를 접근한다.마지막으로 ‘윤리경영(moral management)'은 기업이 적법의 테두리를 넘어 입법의 취지와 사회통념까지도 감안하여 기업윤리를 준수하는 경영방식이다. 예를 들어 법적 책임이 없어도 사회의 윤리적 기준과 상충하면 사회가 요구하는 윤리기준을 선택하는 경영방식이다. 이들 기업에 있어 윤리는 이윤과 마찬가지로 기업이 추구해야 할 중요한 목표 중의 하나이다.캐롤(Carroll)에 따르면 현실세계에서는 초윤리경영의 입장을 취하는 기업과 경영자가 가장 많으며 이들을 윤리경영의 영역으로 이동시키는 작업이 기업윤리학의 과제라고 지적하고 있다.비윤리경영(immoral management)초윤리경영(amoral management)윤리경영(moral management)윤리규범? 경영의사결정과 행동은 윤리와 대립? 경영의사결정과 행동은 윤리와 독립? 경영활동은 윤리적 행동기준과 일치기업의 목표? 수단과 관계없이 이익과 조직의 성공? 이윤 외의 목적은 고려할 필요 없음? 법과 윤리기준내의 이윤 추구기업의 책임? 경제적 책임? 경제적 책임 + 법적책임? 경제적 책임 + 법적책임 + 윤리적 책임법률에 대한 태도? 법은 경영목표 달성에 장애물? 법률이 곧 윤리(합법의 테두리에서 무엇을 해도 무방)? 법은 최저한의 기준(법문구가 아닌 법 정신을 존중)전략? 이익과 합치하면 무조건 추진? 경영상 필요한 범위 내에서만 개인적인 윤리를 적용? 건전한 윤리기준과 공생(윤리적 딜레마 발생시 윤리기준 우선)[표 1] 기업윤리에 대한 태도를 기준으로 한 경영방식 분류2) 윤리경영 확산의 배경(1) 경영리스크의 증가윤리적인 의사결정은 단 한번의 실수로 기업을 도산에 빠뜨릴 수을 외부로부터 강제하는 힘이라고 할 수 있다. 1980년대 후반부터 전 세계적으로 불어 닥친 규제완화와 시장경쟁의 격화는 ‘거대정부(big government)-거대기업(Big business)’에서 ’작은 정부(small government)-거대기업(big business)'으로의 변화로 귀결되면서 기업의 자유도를 크게 신장시켰다. M&A에 의한 거대기업의 탄생, 정부에 의한 사회복지 영역의 축소를 초래하면서 기업이 지배하는 생활의 범위를 더욱 확장한 것이다.이러한 변화에 따라 소비자와 시민단체 등은 이제 기업이 이윤극대화를 통한 경제적 기여에 그치지 않고 정치, 사회, 문화 전반의 영역에서 윤리적선택에 충실하기를 기대한다. 더 나아가 기업의 활동 범위가 법과 규제만으로는 통제할 수 없는 영역으로 확장된 만큼 단순히 법률적 의무를 준수하는데 그쳐서는 안되며 윤리적인 통제기준을 가져야 한다는 주장이 제기되고 있다. 인종차별정책을 펴는 남아프리카공화국에 미국기업이 투자하지 말아야한다는 주장, 나이키사가 동아시아 근로자들을 저임금으로 부당 대우하고 있다는 사실이 알려지면서 전개된 불매운동, 에너지 관련회사에 대한 환경단체들의 감시와 지속가능한 경제발전이라는 전지구적 과제에 참여할 것을 촉구하는 움직임 등은 그 논리적인 정당성 여부를 떠나 변화하고 있는 현대사회의 기업관을 단적으로 보여준다.(3) 윤리경영의 실천시스템: 「3C」윤리경영이 추상적인 구호에 그치지 않고 실제 경영진의 의사결정이나 사원들의 행태에 영향을 주는 경영과정의 일부로 정착되기 위해서는 「3C」로 표현되는 실천시스템이 구비되어 있어야 한다.그 첫 번째 구성요소는 윤리강령(code of ethics)이다. 윤리강령은 기업윤리 준수를 위한 사원들의 행동지침을 성문화한 기업과 임직원들과의 약속이다. 두 번째 윤리경영전담임원을 선임하고 윤리경영을 실현하기 위한 일상적인 감독조직(compliance check organization)을 운영하는 것이다. 감독조직은 내부고발제도를 운영하고 윤리경영의 실천 사이버파워가 형성되면서 기업활동에 큰 부담으로 작용하고 있다. 또한 기업에 대한 국민들의 기대심리가 더욱 높아지면서 사회통념에 어긋나지 않는 경영을 요구하는 목소리가 높아지고 있다. 이에 따라 법률적으로는 문제될 것이 없는 경영활동조차도 국민정서와 충돌하여 사회적 물의를 일으키고 지탄의 대상이 되는 경우가 발생하고 있다.Ⅲ. 기업의 사회적 책임1. 사회적 책임에 대한 새로운 자각2000년대에 들어 발생한 엔론(Enron), 월드컴(worldcom) 등 미국기업들의 잇따른 회계부정 사건은 기업의 사회적 책임의 중요성을 새삼 일깨워 주고 있다. 이는 경영성과가 아무리 높아도 기업윤리 의식이 희박할 경우 시장과 사회로부터의 신뢰를 상실하여 결국 기업의 문을 닫게된다는 사실을 재확인 시켜주었기 때문이다. 엔론사의 파산을 계기로 미국기업 전체로까지 확산되고 있는 부정회계와 최고경영층의 비윤리적인 행위 등은 법이나 제도가 결코 만능일 수 없으며 기업들의 자발적인 준법정신과 윤리준수 노력이 얼마나 중요한 가를 일깨워주고 있는 것이다.특히 엔론사의 경우 우리에게 시사하는 바가 적지 않다. 포춘지가 선정하는 ‘미국에서 가장 존경받는 기업(America's Most Admired Company)'의 에너지 부문에서 1999년, 2000년 연속ㅇ로 1위를 차지해 온 기업이기 때문이다. 하지만 엔론은 올래 이 부문에서 가장 최하위를 차지하여 ’가장 존경받지 못하는 기업‘으로 전락하였다. 이는 미국만의 일이 아니다. 일본의 전통과 역사를 자랑하던 식품회사 유끼지루시는 사용이 금지된 원료를 사용하다 적발되어 사회적 지탄의 대상이 되어 결국 작년에 도산했고, 가장 최근에는 육가공업계의 랭킹 1위인 닛폰햄이 수입쇠고기를 국내산으로 위장신고 하다 적발되어 사회적 물의를 일으켰다. 이를 계기로 일본 경단련에서는 회원기업의 윤리규정인 ’기업행동헌장‘을 개정하여 사회적으로 문제를 일으킨 회원기업에 대해 탈퇴를 권고할 수 있도록 할 방침이다.최근 경제전문지 이코노미스트의 기사는 미국에서도 기업의 Association)는 이미 ‘기업윤리경영표준안’을 제정했으며, 조만간 이를 국제표준화기구(ISO)에 추천하여 세계표준으로 채택하도록 할 계획이다. EOA의 ‘기업윤리경영표준안’에는 윤리강령, 전담임원, 교육, 감사, 처벌 등의 72가지 가이드라인으로 구성되어 있는데, 현행 국제기구의 윤리가이드라인 보다 훨씬 구체저이다. 윤리경영의 국제표준화 작업이 완성되면 기업윤리가 제품의 품질과 함께 국제거래의 필수적인 요소로 등장하게 됨은 물론 기업의 신용도를 평가하는 새로운 기준이 될 수 있다.이와 함께 선진기업들은 기업의 사회적 책임을 제 이해관계자(제반 사회적 이슈)에 대한 책임으로 구분하고 있다. 이에 따라 기업이 제 이해관계자에 대하여 책임을 다하고 있음을 투명하게 확인할 수 있는 시스템의 일환으로 매년 기업의 사회적 성과에 관한 보고서를 작성하여 이해관계자에게 배포하고 있다. 이것은 기업이 기업회계기준에 의거하여 재무적 성과에 관한 재무제표 및 부속명세서를 작성하여 매년 사업보고서로 보고하는 것과 유사한 개념이다.기업의 사회보고서는 기업의 사회적 성과를 제 이해관계자가 체계적으로 파악할 수 있는 수단 및 홍보 수단을 확보하고 기업의 사회적 성과에 대한 정보를 공개함으로써 기업의 투명성을 제고시킨다. 또한 환경적 성과를 통한 기업의 미래사치 및 위험도를 측정하고, 노사간의 기업의 사회적 성과와 관련된 제반 정보를 공유함으로써 노사관계 안정에 기여할 수 있다.3. ‘기업의 사회적 책임’이란 무엇인가?본질적으로 영리를 추구하는 기업에게 사회적 책임을 문제삼을 수 있는가에 대해서 여러 주장이 제기되고 있지만 기업이 사회 속에서 생존하고 성장하는 하나의 생태학적 존재라는 사실에 대해서는 공감대가 이루어지고 있다. 현대 자본주의는 기업의 역할과 영향력이 점차로 증대함에 따라 기업이 영리를 추구하는 동시에 국민복지 향상에 힘써야한다는 딜레마를 안고 있다. 따라서 기업의 사회적 책임 문제는 기업들로 하여금 영리 추구와 국민복지 증진이라는 상충되는 두 가지 명제를 어떻게 하.

경영/경제| 2011.05.19| 15페이지| 2,000원| 조회(196)

기업윤리, 사회적 책임

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기업문화사례연구(3M)

3M의 기업문화 사례 1. 3M 기업소개 3M은 미국 미네소타주 세인트폴 (Minnesota, St. Paul)에 본부를 둔 기업으로 (Minnesota Mining & Manufacturing Co.)에서 첫머리를 따서 3M이라는 회사이름이 비롯됐다. 1902년 다섯명의 남자들이 각각 1천 달러씩 출자를 해 시작한 회사로 최초 커런덤 이라는 천연광물의 채굴, 판매를 목적으로 한 채광회사가 그 시초가 된 것이다. 그러나 채굴되는 광석의 질이 떨어지는 것으로 판명되어 도산의 위기를 맞게 되었다. 이후 생존의 길을 찾아 3M은 1905년경 샌드페이퍼 사업에 진출, 공업용 연마제 제조회사로 전환되었다. 1914년 20대의 젊은 나이에 총지배인에 취임한 맥나이트는 올리브유 사건 등 갖가지 실패와 어려움을 경험한 나머지 연구 개발과 품질 관리의 중요성을 느끼게 되었고 연구시설을 갖추자는 제안을 해서 1916년 3M최초의 연구소가 500달러의 비용으로 설립되었다. 당시 3M으로서는 500달러라는 돈은 상당히 큰 액수였다. 1921년에는 내수성 연마 포지의 판매를 시작으로 급격한 성장을 일구어 내기 시작해서, 30년대에 이르기까지 접착테이프, 컬러퀘츠 등 성공적인 상품을 시장에 내 놓았다. 1937년에 맥나이트는 부사장인 '칼턴'의 도움을 받아 장기적이고 과학적인 주제를 자주적으로 다룰 수 있는 '중앙연구소'가 만들었으며, 1940년에서 50년대에 걸쳐 기업의 다각화 시기를 맞게 되었다. 3M업무의 대규모화는 당시까지의 관료주의적 피라미드형 회사조직으로는 충분히 기능을 발휘할 수가 없었다. 따라서 당시 사장의 직위에 올라있던 맥나이트는 1944년에 접착제에 관련된 업무를 한 사람에게 대폭적으로 권한을 주어 경영토록 한 일이 큰 성과를 거두자 1948년 사업부제로의 전격적인 개편을 단행했다. 또한 1951년 처음으로 해외 진출을 시도하여 현재에 이르고 있다. 3M은 지속적인 신상품 개발의 노력을 위해 많은 독특하고 혁신적인 시스템을 도입했다. 그 결과 1995년에만 515가용해서 갖가지 업무경력을 쌓게 한 후 그 중에서 실력주의로 등용시키는 방침을 실행에 옮기고 있는데, 이는 과거 맥나이트 사장이 족벌주의의 폐지와 능력, 실력위주의 내부승진방침을 채용한 이후 지속되어 오고 있다. 기업 내 인력을 중요시 여기고 가능성을 믿는 이러한 풍토로 인해 3M은 기업간 이직률이 높은 미국산업계에서 이직률이 지극히 낮고 인재의 유출이 거의 없는 것으로 유명하다. 3. 조직구조의 특색 1) 15%의 Rule 3M의 연구원은 근무시간의 15%를 자신의 연구를 위해 소비해도 괜찮다. 실제로 15%의 시간은 대부분 시행착오로 끝나는 경우가 대부분 이지만, 이 원칙을 지속적으로 이어오고 있다. 또한 회사의 설비를 사용해서 드러내지 않고 연구를 진행하는 부트레킹(Boot Legging)이 장려되고 있기도 하다. 이러한 조직파괴라고도 말할 수 있는 시스템으로부터 획기적인 연구개발의 씨앗이 키워져 큰 성공을 거둔 예도 있다. 유명한 포스트-잍의 성공이 그 대표적 사례로 자유로운 환경의 유지에서 3M의 사내에서는 다양한 장치가 보완되어 있기까지 하다. '너의 아이디어를 죽이지 말라' 라는 기독교의 10계명에 비유되어 불려지는 11번째의 계율을 중요시해 상사는 부하가 하고 싶다고 하는 아이디어를 확실하게 실패할 것으로 증명되지 않는 한은 하지 못하게 해서는 안 된다. 예를 들면 스폰서십 제도가 있어 아이디어를 가진 사원이 있는 경우, 관리직은 예산과 인력 면에서 이 사원을 지원하는 스폰서의 역할을 하지 않으면 안 된다. 성문화된 것은 아니지만, 이런 지원을 확실하게 할 수 있었는가가 관리직의 평가에 영향을 미친다. 도저히 사업부의 전략에 맞지 않는 경우에도 연구자는 '제네시스(Genesis) 프로그램' 에 지원해 여기에서 인정을 받으면 본사의 예산을 배분 받을 수 있다. 또한 이렇게 자신의 의사로 시작한 연구가 결국 실패로 끝나도 경영진은 이것을 문제 삼지 않는다. 최고 경영자인 리비오 데지모니 회장도 '실패에서 얻는 경험은 큰 것이다. 그리고 실패가 죽음어 지는데, 판매시장은 다르지만 동일한 기술에 의해 만들어진 제품이기 때문에 그 대부분이 기존의 설비를 이용하여 생산되고 있는 것이다. 말하자면 생산의 상승효과가 그 기능을 발휘하고 있는 셈이다. 3M의 한 경영간부는 "아무튼 분할하라. 오직 그것뿐이다. 경쟁력과 효율은 문제 밖이다. 작기 때문에 활력이 있는 것이다." 라고 말한 적이 있다. 3M의 이러한 경향을 가리켜서 '성장 분할 증후군' 이라고 하는 사람이 있는데, 그만큼 각 사업부의 규모를 세분화해서 사업부 저마다의 자주독립성을 존중 하게 되어있는 것이다. 이러한 이유로 3M에는 항상 활력이 넘친다. 하지만 사업의 규모가 작은 것과 창의성. 활력 사이에 반드시 절대적인 관계가 있는 것은 아니다. 자금 조달의 능력과 위험부담에 대한 저항력만을 가지고 보면 대기업이 소기업보다 혁신적인 사업을 일으키는 데 유리한 입장에 있다. 반면 소기업의 조직은 작기 때문에 변화에 민감하게 대응할 수 있는 융통성이 있고 독자적 판단으로 행동할 수 있는 유연성과 시장과 밀착되어 선진기술과 기업가정신을 가지고 일에 몰두하기에 유리하다. 조직이 대기업과 같이 경직되어 있지 않기 때문에 막연한 가운데서 기술 혁신과 새로운 아이디어를 창안할 수 있는 이질적인 세계가 존재하는 것이다. 결국 3M은 작은 조직이 갖는 원칙을 기본적으로 유지하면서 큰 조직의 이점을 살리고 싶을 때에는 상승효과를 발휘하여 대기업으로서 행동을 취한다. 곧 작은 조직끼리, 또는 작은 조직과 본사 관리 부분 그리고 전 세계의 현지 법인들을 통하여 일관된 추진력을 보이는 것은 정보의 공유와 그것을 촉진하는 3M의 이러한 체계가 서 있기 때문이다. 4) 높은 자율성의 유지 3M 조직의 근본은 뭐니뭐니해도 사업부제에 있다. 각 사업부는 기술, 제조, 판매의 기능을 저마다 보유하고 있는데, 사업부장 아래에 기술책임자, 제조 생산 책임자, 판매책임자가 있으며 그들 넷이 사업부의 핵심을 이르고 있다. 각 사업부에는 본사에서 공무 담당과 재무 담당 조정자가 한 사람씩 ) 진급할 수 있다. 이 경우 번거로운 관리 업무에 신경 쓸 필요 없이 연구에 몰두할 수 있으며, 전문직 7단계째의 연구자는 'Corporate Scientist'로 불려지며, 최대의 존경을 받는다. 또 한편 관리직 코스로의 수평이동 역시 가능한데, 이 경우 다시 전문직으로 되돌아 갈 수 없다. 이렇게 함으로써 연구 개발하는 사람들이 전문분야만 아는 인력이 되지 않게 하고, 경영관리의식을 심어줄 수 있다는 것이다. 그래서 이익을 창출하는 연구개발, 시장수요에 부합되는 연구개발체제를 유지할 수 있다고 한다. 또한 3M의 이러한 2원적 승진체제는 신입사원들에게 승진가능성에 대한 자극을 주는 작용도 하고 있다. 6) 다국적기업 3M의 관점에서의 조직구조 인력중심의 조직구조에 있어서 나타나는 점으로 기업의 경쟁력 강화를 통한 글로벌화 즉, 다국적 기업으로서의 진화과정에 있어서도 조직구조의 재편성은 필수적 요소이다. 3M의 경우, 현지의 문화, 습관, 사고의 다양성을 인정한다는 기본전제하에 각국의 기존 기업의 형태도 필요하다면 받아들이는 유기적 태도를 지니고 있다. 3M의 해외업무 및 본사 스태프 담당 사장이었던 트와이츠는 3M의 해외 전략에 대하여 다음과 같이 말하고 있다. "해외의 3M이 미국의 3M과 같은 것이 되기를 우리는 기대하고 있지 않습니다. 분명히 미국과 해외의 3M이 서로 밀접하기를 바라고는 있습니다만, 외국 사람들의 창조성이나 진취정신을 억누를 권리는 없으니까요. 그들에게는 그들의 목표와 포부가 있는 법입니다. 우리는 외국의 종업원들에게 회사의 지침을 알리고 '이런 일을 해서는 안 된다'는 것을 그저 몇 가지 지적하지만, 그것도 될 수 있는 대로 최소화하고 있습니다. 우리는 미국에서 어떻게 하고 있는가를 가르쳐주기는 하지만, 같은 일을 같은 방식으로 하라는 말은 하지 않습니다." 따라서 해외 현지 법인들 사이에 나타나는 다양성을 인정하는 일은 3M의 큰 테두리 안에서 보면 사업부제적 자율성과도 일맥 상통하는 면이 있다. 4. 조직문화의 특색 경영 전략과 기술 개발 및 여러 가지 관리 시스템이 이를 뒷받침하고 있었기 때문이다. 또한 미국 기업들내에서 경력 직원을 빼내오기 가장 힘든 기업으로도 잘 알려져 있다. 회사에 대한 구성원들의 이 같은 애착이 단순히 일하기 편하고, 대우가 좋은 직장이기 때문만은 아니다. 3M에 근무하면서 다양 한 업무 경험을 통해 더욱 많이 배울 수 있는 기회가 주어지고, 자신의 아이디어를 실현시킬 가능성이 높기 때문이다. 3M의 이러한 특성은 하루아침에 이루어진 것이 아니다. 수십여 년에 걸쳐 조직 내에 체화된 차별화된 역량인 것이다. 이것은 학습을 장려하는 독특한 기업 가치관, 그리고 학습을 통해 축적된 아이디어를 실행 가능토록 촉진하는 제도적 장치에 의해서 가능했었다. 3M의 학습 역량을 강화시킨 첫 번째 요인은 모험을 장려하는 기업 가치관에 있다. 구성원의 창의성을 북돋아주고 이를 제품에 반영시키려는 기업은 물론 많지만, 제품 개발 과정에서의 실패를 인정하는 기업은 그리 많지 않다. 맥나이트의 최대 공헌은 그가 종업원들의 자발성과 혁신을 장려하는 기업 풍토를 창조함으로써 3M의 철학을 세웠다는 점이다. 그가 천명한 경영의 기본 방침은 아래의 그의 어록에 녹아 있다. "우리의 사업이 성장을 계속하게 되면 우리 종업원들이 그들의 자발성을 충분히 발휘할 수 있도록 권한을 위임하고 그들을 격려할 필요성이 대단히 중요하게 대두될 것입니다. 이를 위해서는 상당한 포용력이 필요합니다. 우리가 책임과 권한을 위임한 사람들이 선의의 사람들이라면 그들은 자신들이 원하는 방식으로 일하기를 바랄 것입니다. "실수는 일어날 수 있습니다. 근본적으로 올바른 생각을 가진 종업원이 저지르는 실수는 장기적으로 볼 때 경영진이 권한을 내세워 종업원에게 일하는 방식을 조목조목 지시하는 실수보다는 심각한 일이 아니라고 봅니다.

경영/경제| 2011.05.19| 7페이지| 1,500원| 조회(224)

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