소개글
"조직리더십"에 대한 내용입니다.
목차
1. 리더십과 조직관리
1.1. 통제
1.2. 갈등관리
1.3. 회의주재
1.4. 경영정보 다루기
1.5. 의사결정
1.6. 위임
2. 리더-구성원 교환(LMX)이론
2.1. 의의 및 핵심가정
2.2. 이론적 기원
2.3. LMX의 개념과 영향요인
2.4. LMX의 발전 단계
2.5. 리더십의 효과
3. 리더십 대체이론
3.1. 의의
3.2. 대체요인과 중화요인
3.3. 한계
3.4. 시사점
4. 리더십의 귀인이론
4.1. 의의
4.2. 리더십의 귀인과정
4.3. 시사점
5. 간호사의 이직의도에 관한 연구
5.1. 연구의 필요성
5.2. 연구의 목적
5.3. 이론적 기틀과 가설적 모형
5.4. 연구방법
5.5. 연구결과
6. 리더십 조직문화와 리더십 사례
6.1. 서론
6.2. 조직설명
6.3. 조직 문화의 특성
6.4. 리더십 분석
6.5. 결론
7. 참고 문헌
본문내용
1. 리더십과 조직관리
1.1. 통제
통제는 관리와 아주 밀접한 관계에 있다고 볼 수 있다. 새로 임명된 관리자에게 타인의 일을 통제하는 책임은 익숙하지 않은 일이며, 본인이 직접 일을 하고 진척시키는 것보다 어려운 일이다. 하지만 관리자는 모든 업무를 직접 할 수 없기 때문에 이는 불가능하다. 관리자에게 직접 보고하는 많은 구성원들을 '통제의 범위'라고 부른다.
사회복지 영역의 관리자들은 과중한 업무에 노출되어 있으며, 업무 부담을 덜어줄 대리자를 임명할 권한조차 없는 경우가 많다. 이러한 상황에서 중요한 업무들이 완성되기 위해서는 다른 방법이 필요하다. 관리자는 일시적 기분으로 자신의 일을 다른 사람에게 남겨서는 안 되며, 모든 절차는 구성원들이 동의한 규정의 범위에서 운영되고 효과적으로 관리되고 있음을 조직에서 입증해야 한다. 이는 성과관리 틀 안에서 점진적으로 이루어져야 할 내용이다.
새로운 관리자는 성과와 관련하여 적용방법과 시기에 대해 조언할 수 있는 조직 내 감독 책임이 있는 주요 행정가를 확인할 뿐만 아니라, 모든 가능한 절차, 정책 그리고 다른 가치 있는 일체의 기록물들을 확보해야 한다. 정상적인 조직 내부의 모니터링 채널들은 재무적 예측 보고서, 감사, 서비스 전달에 대한 관리정보, 인사관리문제, 구체적 주제에 대한 위원회 회부사항, 조직 내 동등한 지위에 있는 사람들과 관리자에 대한 피드백, 갈등해소 방법, 그리고 특정업무에 대한 주기적인 검토 등을 포함한다.
이처럼 통제는 관리자의 핵심 책임이자 조직의 효율적인 운영을 위해 필수적인 요소이다. 관리자는 구성원들과의 신뢰와 통제의 균형을 유지하며, 모든 절차와 정책을 체계적으로 관리해야 한다. 이를 통해 조직의 성과와 목표를 달성할 수 있을 것이다.
1.2. 갈등관리
갈등관리는 관리자들이 일반적으로 그들의 시간을 20% 이상 소모하는 것으로 추정되어 왔다. 베버와 테일러 등의 이론가들은 갈등을 바람직하지 않은 것으로 보았고, 조직의 사기를 파괴하는 것으로 믿었다. 그러나 보다 최근의 사고에 따르면 갈등의 총량과 갈등이 어떻게 다루어지는지에 따라 달려있다고 제시되고 있다. 갈등은 문제해결을 도울 수 있기 때문에 억누르기보다는 관리되어져야 한다. 도전은 잘만 다루면 창조적인 것이 될 수 있다.
문제를 파악하는 관리자의 첫 번째 업무는 갈등이나 불만족이 일어나고 있는 장소와 원인을 확인하는 것이다. 대부분의 경우, 서비스 이용자들의 불만처럼 인사문제의 난맥상은 가능한 한 문제에 가까이에 있는 일선관리자에 의해 다루어지는 것이 최선이다. 문제가 표출되었다면, 후속조치로 문제와 사람을 분리하기, 문제해결을 위한 다양하고 창의적인 선택들을 공동으로 추출하기, 문제의 실제 원천을 입수하기, 승자와 패자보다 우선적으로 '윈-윈'의 결과를 찾아보기, 모든 상황은 독특하다는 것을 알고 판단하기 등이 필요하다.
또한 보다 심각한 것은 공식의 징계조치에 대한 과정이며, 비록 문제들이 선임관리자에 의해 다루어졌더라도, 거의 예외 없이 직속상관에 의한 결정으로부터 시작된다는 점이다. 따라서 모든 관리자들은 언제 어떤 구성원이라도 조사의 주체 혹은 증인이 될 수 있기 때문에 그 절차들을 내면화시킬 필요가 있다. 사회복지기관들은 표준들이 유지되고 서비스 이용자들이 보호되도록 보장하기 위해 이런 시스템이 명백히 필요하다.
사회복지는 '전문적인 보호하기'이며 특히 개인의 문제들을 다룰 때 '부드러운' 혹은 유약함으로 풍자되어 왔다. 그러나 사회복지사들은 그들의 일상 업무에서 권리와 자유, 그리고 행동에 대해 냉정한 결정을 내려야만 한다. 많은 구성원들로 하여금 부적합한 위치에서 그리고 그들이 다른 사람들에게 해를 끼칠 수 있는 원인이 되는 곳에서 허둥대게 만드는 것은 비윤리적이다. 만일 구성원의 자기 개발이나 혹은 구성원 보호 접근을 포함한 문제를 해결하기 위한 시도들이 실패하였다면, 징계사정이 필요할 수도 있다.
이런 문제들은 노사분쟁조정중재기관(ACAS)을 통해 유용한 정보를 이용할 수 있으며, 이 기관의 일반적 접근방법은 인적자원관리자와 함께 작업하는 것이 중요하다. 구성원들에게는 조기에 노동조합과 전문협회에 가입할 기회가 주어져야 한다.
1.3. 회의주재
효과적인 회의주재는 조직관리에 필수적이다. 일반적으로 회의는 참여자 보고서의 취합, 집단판단 및 의사결정, 문제의 분석 및 해결, 아이디어와 프로그램, 의사결정의 가능성 확보, 훈련 목적의 달성, 갈등관점의 조화, 집단의 필수정보 교환, 정보제공 및 관리관점에 의한 불안정 혹은 긴장의 완화, 구성원 전체의 정보에 대한 동일한 이해 조성, 신속한 대응, 지체된 프로젝트의 반응성 확보, 생산 혹은 시스템의 입증, 신사고 혹은 개념의 생성 등의 목적으로 개최된다.
회의에 참석한 구성원들의 시간을 중요하게 여긴다면 효과적인 의장은 다음과 같은 점들을 고려해야 한다. 첫째, 회의가 메모나 안내장, 전화 혹은 이메일, 한두 사람을 별도로 만남으로써 해결될 수 없기 때문에 개최되었음을 강조해야 한다. 둘째, 회의규모는 의도한 목적에 맞게 설정되어야 한다. 셋째, 각 항목이 의도하는 목적을 지적해야 한다. 넷째, 애매한 표현으로 의제항목에 대한 별도의 설명이 필요 없도록 해야 한다. 다섯째, 가능한 한 활발한 관심을 표명함으로써 시작하고, 하나로 통합함으로써 마칠 수 있도록 회의 항목의 순서를 정해야 한다. 여섯째, 시작시간과 종료시간을 정해야 한다. 일곱째, 너무 일러 참석자들이 자료를 잃어버리거나 너무 늦어 읽지 못하고 오는 일이 없도록 의제와 간략한 서류를 회의시간에 맞춰 돌려야 한다. 여덟째, 회의가 의도하는 성과와 목표달성을 위한 지원 사항을 최초에 언급하고, 항목에 따라 한두 문장 정도의 간여하는 방법을 유지해야 한다. 아홉째, 항상 회의는 제시간에 시작해야 한다. 열째, 안건에 대한 순서를 우선적으로 생각하도록 해야 한다. 열한째, 토론을 독차지 할 때는 다른 일부의 사람들에게 발표 순서를 줘야 한다. 열두째, 세목을 포함하거나 독립된 부분으로 분석이 요구된다면 모든 사람이 그 문제를 이해하도록 해야 하며, 게시판 혹은 플립차트에 기록해야 한다. 열셋째, 속기록과 함께 각 항목의 말미에는 간략히 내용을 요약하고 성과를 보여줘야 하며, 취해진 행위와 행위자 및 시기에 대해 동의해야 한다. 열넷째, 견해가 크게 벌어진 때에만 상급자들의 발언을 이끌어야 한다. 열다섯째, 다음 회의에 대한 장소와 날짜, 시간 등에 동의함으로써 종료해야 한다.
회의주재에 대한 이런 방법들을 통해 회의 참석자들의 시간을 효과적으로 활용하고, 회의의 목적을 달성할 수 있다.
1.4. 경영정보 다루기
정보 자체는 그것을 생성하고 이용하기 위해 관리할 필요가 있는 중요자원이다"" 통계는 필연적으로 그저 서류상에 있기 때문에 신뢰할 만한 것이 못되지만 모든 정보는 연구수행과 같이 다른 자료원들과 함께 여러 측면이 관련되어(triangulated) 유용할 수 있다"" 정확성의 기준은 정보가 어떻게 수집었는지(그리고 누구에 의허에 따라 다양하다"" 예를 들어, 일선 직원들이 재무 평가와 재무 목표들을 다루거나 혹은 컴퓨터에 이러한 세부 사항들을 곧장 입력해 온 것은 단지 비교적 최근에 일이다"" 이것은 종종 기본적 사실이 모호하고 부족한 대규모의 메가 파일들을 유지하는 것보다 나은 시스템이 될 것이다"" 그러나 컴퓨터는 특히 많은 수정을 통해 실행된 경우, 어떤 프로그램은 사람만큼이나 잘못된 것들을 만들어 낼 수 있기 때문에 훌륭한 컴퓨터 관리자는 이러한 점에 유의한다"" 필요하고 원하는 것을 배우기 위해서는 내부 및 외부 감사원들과 함께 일하는 것이 좋다"" 그들은 예측 가능하고 합리적인 것에 대한 훌륭한 이해를 가지고 있다"" 광범위한 수준에서, 사회서비스기관들은 보다 실제적인 목표들과 책임 등을 설정할 수 있는 기준 정보에 대한 특징들을 비교하기 위해서는 협업이 필요하다"" 유사한 논쟁이 사용자들과 간병인 그리고 공중과 함께 정보를 공유하는 데에도 적용된다"" 대부분 사람들은 비합리적인 요구를 원하지 않고 그들이 후원하는 지역 서비스들을 자랑스럽게 여겨지길 원한다"" 기업 소식지들은 주민들에게 그들의 지방세가 지출되는 것은 흔한 일이라고 하지만 서비스 계획에 반영될 자문활동들은 훨씬 더 쌍방적이 될 수 있었을 것이다"" 정보소유권에 대한 이러한 질문들은 항상 사회복지 영역에 존재해 왔고 양질의 정보소유는 그들의 마음 문을 닫게 한 만큼 그들의 마음을 쉽게 열게 할 수도 있다"" 왜 관리자들이 그들의 성과치(sheet of number) 뒤에 숨어야 하는지에 대한 본질적인 이유를 생각하는 이유이다""
1.5. 의사결정
의사결정...
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